美国的华伦·布兰克曾多年从事领导能力方面的研究。他总结出了提高领导能力的七个方面，它们是通过领导素质的培养来实现的。
（1）一个管理者要有心甘情愿的追随者
如果没有取得别人的支持，管理者也不复存在。追随者们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与管理者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
因此，作为现代管理者，首先应有的素质要求就是不要惟我独尊，不要摆管理者的架子，平易近人，才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，上下离心离德，即使其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。
（2）赢得追随者的信任与合作
人们对一些英雄般的高瞻远瞩的管理者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李·艾柯卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的；史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的。他们只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力与活动范围是不可分割的整体，是管理者与追随者之间进退有序的相互作用。所以，管理者必须与其他人建立起密切的工作关系。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们会更乐意地追随你的。建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。
（3）管理者要善于在变革中学习与锻炼、提高其领导能力在20世纪90年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道。领导能力是随着事件发生而产生的。管理者、追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。它们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有管理者和追随者参加。如果一个管理者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的管理者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。为此，管理者必须善于在事件的变迁过程中，在变革的实践中加强学习、总结，把握事物发展的方向，才能站得高，看得远，才能赢得和率领追随者前进，既提高了管理者的能力，也会赢得合作者的支持。
（4）管理者要善于处理非程序化问题
管理者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。每一个组织机构已建立的路线受到阻碍了，或者，人们在常规中陷入了困境，或者，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，管理者迈开了步伐。20世纪80年代后期，巴里·吉本斯振兴了伯格·金的经营，在1989年最后的财务季度，一下子多挣了比前年同期多25％的钱，扭亏为盈。当吉本斯从一种新的烤鸡肉三明治中看到机遇时，他未经“神圣的”18个月的市场测试，不顾市场经销部门的反对，就引进了产品。吉本斯步入了无人问津之地，结果如愿以偿。布雷恩·杜梅因在1990年6月的《财富》杂志上指出：伯格·金现在一天卖出100万个烤鸡肉三明治了。
今天，一个很普遍的想法是“管理者做事总是对的”，“管理者总是做正确的事”，为此，管理者要做到这一点就必须具有相当的知识与创造力，能提出解决具体问题的方针，而不是解决具体问题，才能真正体现出领导能力来。
为此要求管理者注意那些还未被人问津的地方。在组织工作的规定、条例、政策和程序所定的界限之外寻求机会和解决问题的办法。注意那些不能完全证明的和难以做出要求的项目和任务。集中注意力于那些行不通的事，提出问题去确定机会和做出假设。每天问问自己：“我能为组织的事业推进做哪些更多的事呢？”
（5）管理者要有敢于冒风险的胆识
管理者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内，总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而管理者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。管理者要把接受风险与不确定性作为一项复杂的任务。把风险看成是一项复杂的任务。由不确定性所产生的紧张，会转化为我们采取行动所需要的大量能量。冒风险的同时也可能给组织发展带来更大的生机，同时也体现了管理者的能力与胆识。
（6）不要奢求和强迫获得每个人的追随与支持领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个管理者的。在20世纪40年代的后期，戴明认为，需要一种新的制造方式，但当时在全美国没有一个人对他的主意感兴趣。90年代，IBM公司头头们拒绝罗斯·佩罗特的提议，即IBM公司应该对其卖出的软件给予服务。
取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对管理者们的主动性不以为然，有的人当管理者提出行动路线时则采取回避的态度。
管理者在获得别人的支持与追随时，应注意那些要追随的人们。即使不是每个人会始终追随，但要把注意力集中于那些将会支持你领导的人。注意那些承认你的领导是有益的人们，还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。一些主要的追随者会给你带来成功。把他们找出来，但是要记住，有的时候没有人会追随你。对此管理者要保持平衡的心态，即使当有人反对你的时候，让事实来说话；也不要奢求和强迫每个人。
（7）远见卓识才能赢得追随者的支持
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当管理者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受管理者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是联在一起，同心同德的。远见卓识是领导能力根本的源泉。管理者的远见卓识与尚未被人涉足的、未知的领导活动相互作用。管理者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。比如，在1977年，奥拉克尔软件公司的共同创办人和总经理拉里·埃利森对IBM公司关系数据库管理系统的研究成果公开发表感到很有兴趣。这种管理系统让所有的用户以他们所想采用的任何方式而不必受拘于严格规定的范围来分析信息。看到这种灵活性和相适应性，埃利森和奥拉克尔公司的另一个创办人鲍勃·米纳便编写出关系数据库程序，并推向市场，领先IBM公司3年。埃利森还使奥拉克尔的版本适用于随便哪个计算机公司制造的主机和小型电脑，而IBM公司的版本仅能在其价格昂贵的装置上运用。奥拉克尔成为那些寻求费用较低的数据管理软件的人最有吸引力的选择对象。到1994年，奥拉克尔公司年销售收入已达到16亿美元，成为最高层大公司数据库的生产者，并且占有该市场份额的34％，高于IBM公司27％。
简单地说，管理者们的想法常常有别于他人。管理者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
