在产品和服务日益同质化的今天，销售人员所承担的竞争压力越来越大。很多客户在做出购买决策之前，往往会货比三家，以至于“抢单”的现象屡见不鲜。在这种情况下，销售人员不仅要时刻“保卫”自己的客户，还必须主动出击，“攻占”竞争对手的客户。
时下所流行的抢单，实际上是日益激烈的市场竞争在销售领域的极端体现。当然，为了“抢单”而不择手段的竞争手法是不可取的。但是，在与竞争对手的角逐中，保持“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”的心理则是有必要的。
要想赢得“抢单”战役的胜利，销售人员必须掌握一定的心理策略，正如《抢单要读心理学》这本书的书名所揭示的那样——销售人员不仅要洞悉客户变脸的心理原因，提防被竞争对手“抢单”；还要时刻关注竞争对手的心理，从而为成功“抢单”做好准备。
在销售领域要学习的东西太多，越钻研就越觉得深奥，尤其是在当今这种环境下，强手如林，要想在激烈的市场竞争中“保住”客户并不是一件容易的事情。
小赵是M品牌挖掘机某区域分公司的一名销售员，他在走访客户时，得知有一名客户有购买机器的意向，于是立刻上门拜访。客户告诉小赵说，因为附近修建高速公路，占用了村里的土地，于是就和修建公路的公司协商，由自己来承包土方工程，这才有了购买挖掘机的意向。同时，这名客户告诉小赵，自己并不懂得如何操作挖掘机。
拜访完客户后，小赵留下了公司产品画册和名片，回来立即向分公司孙经理汇报了情况。第二天，孙经理和小赵一起前去拜访客户，并将客户带到分公司现场观看样机。看完之后，客户对产品基本满意，但同时也说道：“你们公司的产品不错，不过我现在一时拿不出这么多钱，我回去筹完钱再过来购买。”
客户离开之后，小赵每隔两天电话联系一次客户，紧密跟踪客户。在小赵着急等待客户答复时，该客户又到其他代理商处看了另外几个品牌的挖掘机。
当小赵再次上门拜访时，该客户提出小赵他们公司所代理品牌的挖掘机价位高。对此，小赵向客户做了详细的解释，并说明了自己公司所代理品牌的技术特点。回分公司汇报之后，孙经理要求小赵抓紧跟踪，可以请客户吃饭以争取客户。小张连续跟踪联系，先后两次请客户吃饭，与客户关系处得也不错。
某天晚上，该客户突然致电小赵，说自己明天上午要来公司。小赵立即将此消息汇报给了孙经理。两人都非常高兴，认为该客户已经做出了购买决定。孙经理立即向总公司汇报，得到的答复是：千万不要等客户主动上门，明天一早主动到客户家里，接客户到分公司洽谈。第二天一早，小赵致电客户，表达了要去接客户的想法，但被客户推辞了。客户还告诉小赵说，自己当天上午肯定到分公司。
小赵和孙经理在分公司等到中午11点，客户才到达。但带来的却是让孙经理和小赵异常失望的消息：客户已经购买了其他品牌的机器，而且已经签订了合同，交了首付款。客户之所以来见孙经理和小赵，是希望请他们二位吃饭，感谢他们的介绍和招待。
听说这件事情后，总公司的领导非常生气，连连质问孙经理为什么事前不知道其他品牌在和自己竞争？自己明明要求孙经理一早亲自去客户家里接客户，孙经理为什么不听。
类似孙经理和小赵这样的遭遇，在现实世界中并不少见。很多销售人员，就是因为没有搞清楚自己的竞争对手，或者忽视竞争对手，以至于被竞争对手成功抢单。在此案例中，客户在交谈中已经提前向小赵发出了不愿成交的信号——价位高，但小赵却并没有引起重视，只是一味地向客户解释为什么价位高。如果小赵是一名精明的业务员，他就应该进一步询问客户为什么认为价位高，是与哪家品牌相比价位高。但小赵并没有这样做，更为严重的是，孙经理也没有意识到这一点，只是要求小赵紧跟客户，请客户吃饭——这些对于客户的最终购买决策都起不到关键作用。结果就是，被“抢单”了还不知道抢单者是谁。
如何预防客户的变脸，如何防止竞争对手的抢单？这就需要销售人员时刻紧盯竞争对手，细致分析客户的心理波动，制定行之有效的竞争战术。
1.价格不是失败的唯一原因
没有经验的销售人员最易犯的错误，就是总担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位）。大量的销售事实证明：价格不是唯一重要的因素，解决方案和产品组合也是决定客户购买的重要因素。
如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的产品组合（或价值组合）上。在向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始就必须心中有数。
1）分析客户要求降价的真实原因
当客户提出降价要求时，销售人员就应该弄清楚客户为什么坚持降价。一般原因包括价值视角不同、为压价而压价、竞争对手在竞价、对方案缺乏理解、没有购买的诚意、预算或支付能力有限。
2）制定新价格
找出客户要求降价的原因后，才能有的放矢地对原来的价格进行重新修定。制定新价格时，可按以下步骤进行。
Step1：确定是否要降价。
Step2：找出解决方案中的不变量和可变量。
Step3：新价格要反映新的价值组合。
Step4：重新组合可变量。
影响价格的可变量主要有支付方式、交付方式、性能指标、关系影响、风险承受力和时间灵活性等，销售人员需要围绕这些可变量进行新价格的制定。
例如，在上面的案例中，小赵和孙经理就应该针对客户的价格异议，挖掘客户的真实意图，然后再通过与竞争对手的比较，做出更有利的决策，而不是放任客户流走。
2.竞争战术必须协调的3个因素
客户做出购买决策，不可能只有价格这个因素的考虑。所以，在制定竞争战术时，必须从多个方面考虑。一般来说，在制定和实施竞争战术的过程中，必须有效协调以下3方面的因素。
下面对这3个因素进行逐一分析。
1）认知
认知因素是最显而易见的，主要包括：
√产品、技术性能。
√方案的价值命题。
√参考、样板客户。
√业内地位。
销售人员可以通过向客户做演示、说明和汇报等，让客户从质量、价格和品牌等方面充分了解我方产品，从而消除客户的任何潜在疑虑。
2）情感
情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。
3）利益
利益因素主要包括企业业务利益、企业政治利益、个人物质利益、个人政治利益、个人事业利益、利益反馈或延伸和期权利益等。这些因素能在很大程度上左右客户的决策。
3.常用竞争策略手段
面对销售竞争，常用的竞争策略手段有以强制弱战术、瓦解战术、借力战术、迂回战术、分割战术、陷阱战术、拖延战术和价值组合战术等。销售人员应根据具体情况合理选用。
1）以强制弱战术
以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，需要集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。
采用直接战术，一般要求销售人员所在的企业处于明显的优势，如有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者营销网络足够强大、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。
2）瓦解战术
某公司A部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。
最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。
在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。
3）借力战术
在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。
某市G企业要进行电脑设备招标，决策小组由王副总裁、计算机中心李主任及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟王副总裁是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和总裁发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟王副总裁是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。
A公司销售经理吴某通过打探了解到王副总裁的太太跟同事张某原来是同学，关系很好。所以要求项目小组通过张某把王副总裁的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，希望与她们建立关系。然后邀请王副总裁和李主任到公司参观机房，由公司老总作陪。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实力，最终中标！
4）迂回战术
当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对自己有利的一面。
5）分割战术
分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。
采用此种战术，并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。
6）陷阱战术
当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明，但我方确实又掌握着较准确的“内线消息”时，我方可以使用陷阱战术：利用信息的极为不对称，迷惑竞争对手，使其错误地判断局面，做出对我方有力的决策。
某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同 免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备，但服务要可靠、不间断”。因此，在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。
公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后A公司获得项目的全部合同。
7）拖延战术
当我方处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我方的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我方重新获得竞争优势争取到更多的时间。
在使用拖延战术时可以采取多种多样的方法，如引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。
在延长销售周期的过程中，销售人员可以设法烘托温暖友好的客户关系，如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我方的产品来解决类似问题等。
甚至在一种极端的情况下，可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。
8）价值组合战术
在市场竞争中，当我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售、引入合作伙伴，以及和能满足客户其他需求的提供商（如软件提供商）结成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值的组合，相对于竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对的竞争优势地位。
4.价格战的应对措施
在销售领域，有竞争的存在就必然会存在价格战，价格战是一种必然现象，它只能减小不能消除，因此，我方有必要明确面对价格战时的应对措施。
1）主动定价的原则
在竞标的过程中，报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一种错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清自己的优势所在。引导我方从客户的感知价值出发，结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。
2）被动还击的定价原则
对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。
是否应当降价，至少要做4个方面的分析之后才能决定。人们把这4个方面归结为4个C，即英语中的客户（CUSTOM-ER）、互补者（CONTRIBUTOR）、竞争者（COMPETITOR）、自己（COMPANY）。
分析之后，我方可能采取不在价格上做任何反应而选择其他攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。
