传统的管理模式中，管理者似乎习惯于坐在办公室等待着下属的报告，沟通的方式也是通过行政体系逐级上传或下达，这样做容易产生过滤作用及信息的缺失。管理者实际上是为一线提供支持和服务的，走动管理要求管理者经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境，以及早发现问题并解决问题。
日本著名企业家土光敏夫在接手了每况愈下的东芝电器后，他一改前任管理者的领导方式，坚持每天早晨上班时都向员工问好，主动与生产线的员工进行面对面的交流，了解他们的意愿和要求。工作之余，土光敏夫还经常和员工一同吃饭，聊聊家常话，关心他们的衣食住行。久而久之，土光敏夫能够准确地叫出所有员工的名字，甚至还对一些员工的喜好了如指掌。这种深得人心的做法，让员工士气大振，并带着东芝电器扭亏为盈。
（1）何为“走动管理”
“走动管理”的概念最初是由美国管理学者彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》中提出的。在该书中提到，在那些表现卓越的知名企业中，高阶主管并非是终日待在豪华办公室中等待下属的报告，而是在日理万机之余，经常到各个单位或部门中走动。二人还建议说，高阶主管应至少用一半的工作时间走出办公室，以了解员工的实际工作状况，并不断地给员工加油打气。
麦当劳公司的创始人雷·克罗克是美国最具影响的十大企业家之一，他非常提倡“走动管理”，鼓励管理者从办公室走出来，将大部分的工作时间用在了解各公司、各部门的实际情况。
曾有一段时间，麦当劳公司面临着严重的亏损危机，雷·克罗克发现公司中各职能部门经理严重的官僚主义，是其中的一个重要原因。他们习惯于躺在舒适的椅背上对下属指手画脚，也喜欢将宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，雷·克罗克将所有经理的椅子背都锯掉了。起初，不少经理都认为他是个疯子，但不久后他们就体会到了雷·克罗克的良苦用心，于是纷纷走出办公室，到基层中了解情况，到现场解决问题，终于使公司摆脱困境。
从本质上讲，教练型管理者就是要充分关注下属，并肯花时间与下属建立良好的关系。这虽然听上去很简单，但是实际操作起来却有一定的难度。优秀的教练型管理者能够通过以下做法达到这个目的。
◎在下属身上花费大量的时间和精力。
◎在团队接手重要任务时，管理者会将自己的办公桌搬到下属的工作现场之中。
◎确保团队成员之间有足够的时间待在一起，协调融洽，为彼此打气。
◎团队之中存在着一定的紧张气氛，有着长期共同关注的目标。
亲临现场，与下属进行面对面的交流，能让关注产生一股强大的力量，不断推进团队向前发展。
（2）你的“走动管理”有效吗
汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越的激情》中提到：“美国头号的管理效率问题实际上很简单，就是管理人已经与自己的员工及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，并非是指通过计算机、打印文件或没完没了的会议所进行的接触，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”
由此可见，真正有意义的“走动管理”也并非只是单纯地到各个部门走走就够了，而是要搜集最为直接和真实的信息，以弥补在正式沟通渠道中信息获取的不足，并发现深层次和关键性的问题。
沃尔玛集团的创始人山姆·沃尔顿认为，走出办公室倾听人们的意见十分重要，他曾说：“头儿们最好的主意往往是来自公司的店员。”
1962年，当沃尔玛公司仅有8家店时，沃尔顿有意不开自己的车，而是搭乘商店的货车，以便与司机接触。有时，他还会在深夜两点钟带着炸饼与公司销售中心的值班人员共享宵夜，一边吃东西一边了解他们的想法。随着沃尔玛集团的不断壮大，沃尔顿的这个习惯坚持了下来，他每年都会走访公司700多家商店的每一家，也就是说，他平均每天要走访近两家店。
在沃尔顿的工作时间中，至少有90%的时间花费在与员工和客户交谈、阅读财务报表、乘飞机巡视分店等事情上。现在沃尔玛的高层经理，也延续着这个习惯，每个星期都会拿出至少三分之一的时间巡视分店，及时解决问题。
管理者的态度在“走动管理”的过程中很重要，如果让下属感到在被视察，则很难让管理者获得有效而真实的信息。同时，如果管理者不肯花时间与下属进行深入接触，也难以达成预期的效果。在走动的过程中，管理者应结合工作情境，敏锐地观察下属的表现及其透露出来的信息，并通过询问、反馈和肢体语言等判断下属的感受。还需注意的是，并非每次走动都能获得新鲜、有效的信息，但管理者也应抓住每个可能获得信息的机会，在控制好管理过程的同时，也为工作任务的执行效果做好保障。
（3）“向外走！”
管理大师杜拉克在其1990年发表的《走动式管理——向外走！》一文中这样写道：“大约在40年前，我第一次建议企业高层应当‘在周围走动’，也就是走出办公室，与其他人交谈。当时的正确建议在现在看来并非完全可取，因为这是对经理人这种企业中最稀缺资源的浪费。如果依赖走动式管理只会让经理人产生虚假的安全感——它使他们相信并拥有信息，但其实他们知道的不过是下属想让他们听到的而已。现在正确的建议是，经理人应当向外走动式管理。”
所谓的“向外走”，就是走到公司的客户、供应商、投资者、政府，甚至是竞争对手中去。
娃哈哈集团董事长宗庆后一年中有200多天用于拜访经销商和了解市场；格兰仕公司的当家人梁庆德以其在全国市场进行的9次万里行，使格兰仕的业绩从2002年80多亿攀升到2003年100亿。
对于团队主管而言，“走动管理”不仅局限于积极地与下属沟通，还可以从公司的其他部门或客户那里得到相关的信息。
