合作成了微软在中国事业起步的新起点。在此之前，微软耗费了10年光阴在中国市场拼命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提，在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。
1、盖茨的人际关系法则
很多人只知道比尔·盖茨成为世界首富的原因是掌握了世界的大趋势，还有他在电脑方面的智慧和执著。其实除这些原因之外，还有一个最重要的关键因素——比尔·盖茨的人脉资源相当丰富。
比尔·盖茨创立微软公司的时候，只是一个无名小卒，但是在他20岁的时候，签到了一份大单。假如把营销比喻成钓鱼的话，他一开始就钓了一条大鲸鱼。
让我们来领略一下比尔·盖茨的人际关系法则。
第一，利用自己亲人的人脉资源。
他20岁时签到了第一份合约，这份合约是跟当时全世界第一强电脑公司——IBM签的。
当时，他还是位在大学读书的学生，没有太多的人脉资源，比尔·盖茨之所以可以签到这份合约，是因为中间有一个中介人——比尔·盖茨的母亲，IBM董事会董事，介绍儿子认识了董事长。假如当初比尔·盖茨没有签到IBM这个单，相信他今天绝对不可能拥有几百亿美元的个人资产。
第二，利用合作伙伴的人脉资源。
比尔·盖茨最重要的合伙人——保罗·艾伦及史蒂芬不仅为微软贡献了他们的聪明才智，也贡献了他们的人脉资源。
第三，发展国外的朋友，让他们去调查国外的市场，以及开拓国外市场。
比尔·盖茨有一个非常好的日本朋友叫彦西，他为比尔·盖茨讲解了很多日本市场的特点，为比尔·盖茨找到了第一个日本个人电脑项目，以此开辟了日本市场。
第四，雇用非常聪明、能独立工作、有潜力的人来一起工作。
比尔·盖茨说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是必须挑选人才，拥有一个完全可以信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人。”
2、增强合作力
在盖茨的眼中，创业不仅需要汇聚人气，而且还要把人力资源的效益发挥到最大。在盖茨和微软的成长过程中，他们迈出了合作的三部曲：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为自己工作。
当微软聚集了更多的优秀人才时，合作仍然是一个永恒的话题。因为虽然有众多成功的人在为盖茨服务，但是只有这些人能够团结协作起来，借助一个宽松的环境和积极的团队，与更多的人公平合作，才能在商战中为自己，为未来经营一个能抵抗风险的事业。盖茨是这么想的，也是这么做的。
微软公司的人格化管理，特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏，也为提高微软员工的合作精神和合作能力打下了基础。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，和为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
微软不但采用无差别的办公环境，为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
团队合作精神是微软价值观的核心，也是盖茨高度重视的重要品质。微软的6个核心价值观：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在确定了这种价值观后，微软的员工就以强烈的合作意识参与工作。
当然，微软的制度也对员工的合作能力大有帮助。在微软，每个新员工一进公司都会拜师傅，新员工在老员工的带领下，会最快的熟悉企业文化，掌握全新的业务，与师傅沟通，向师傅学习，是最有效率的融入企业的方式之一。在美国，微软员工是由经理来指定师傅的；在中国，在微软全球技术中心，则更进了一层，是由员工来选师傅。员工可以通过公司内部网站上的相关介绍，找到和自己投缘的师傅。
在微软，一个员工可以至少有两个师傅，一个会教他技术，带领他钻研业务；另一个则更多传递给他职业素养、企业文化、为人处事方面的知识，帮助尽快适应新的环境。比如如何穿衣服、公司的一些制度，都是师傅的职责范围。同时，在一个人不同的阶段，还有不同的师傅。随着你的成长而成长，在公司，永远有你要去学习的人和愿意帮助你继续前进的人。
同时，微软还有个8字箴言：互补、互助、互励、互动。仔细体味这4个词，它们之间的关系是递进的。只有当团队互励、互动时，尤其是当团队遇到困难时仍能互励、互动时，这才是一个有生命力的团队。盖茨和他的管理层们高度重视团体合作精神，他们都善于激励优秀的合作人才，并善于看出那些欠缺合作精神的人，进行激励和奖惩。因此微软的合作氛围十分浓厚。
盖茨的老搭档鲍尔默认为技术与经营部门的合作创新是微软投资策略的核心。鲍尔默在公司实行每月碰头制，讨论部门之间合作细节，协调各部门合作。合作的深入程度直接决定了技术创新、产品改进的工作。鲍尔默不断强化各部门之间的合作，通过合作来促进产品的不断更新。“希望存在于新的技术之中。”他说，“每个公司都必须致力于创新，这是公司发展的最基本要素。努力开发、保持低价、为客户创造价值。”
鲍尔默还把这种合作精神拓展到了客户身上。“我衡量团队的标准之一便是客户的满意度。”公司内外皆知，鲍尔默潜心致力于建立与微软客户和合作伙伴之间的良好关系。“每一个微软员工都应该聆听、理解并满足客户的需求。”而这个良好关系的基础(也许同是微软制胜的法宝)，便是可信而强大的Windows2000平台。另外，便是真诚、正直、可信、尊重、乐于接受和追求挑战、对技术和客户充满激情以及擅长自我批评与提高的公司核心文化。
通过在线网络工具，微软的注册会员能够在共同兴趣和共同专业知识的基础上，寻找到相关的微软员工并与之建立联系。通过了解注册会员的在线材料，微软的员工也能够查找其他会员，并向他/她希望会见的会员直接发送会议请求。
微软员工也将积极参加相关的活动，与合作伙伴讨论如何进入一个新的国家市场，并鼓励单独的合作伙伴们开展合作，以扩展他们的解决方案和业务产品。这些会议都是通过一对一的会议服务进行安排的。通过这种方式，合作变的更为直接和密切。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，以及倡导合作的精神，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。
3、合作才能成功
在长达三十年的发展历程中，微软公司已经给人们留下了这样的印象：在市场上以大欺小、在法庭上争强好斗。但是从2002年开始，它在公众的心目中，形象逐渐好转起来，在法庭上的形象也开始柔和起来，它一直在积极地寻求和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。寻求合作共赢成了微软的基调。
微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。聪明的盖茨自然不会不明白这一点。
2004年年初以来，微软的名字频频与中国上市公司联系在一起。据不完全统计，和微软有过合作“绯闻”的至少也有五六家，如四川长虹、创智科技以及浪潮信息、浪潮软件等，就连中国石化也曾经“榜上有名”。
资料显示，4月下旬，创智科技率先披上“微软”光环。公司与微软在北京签署合作备忘录，双方决定建立全球战略合作伙伴关系，在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议及国际项目等方面进行全方位合作。
6月下旬，四川长虹与微软的跨国联姻计划终于浮出水面，长虹当时的CEO倪润峰与微软全球副总裁、大中华区首席执行官陈永正在成都正式签署了战略合作协议。不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮软件为主体资产的浪潮集团又被微软相中，双方在山东签署全球战略合作伙伴备忘录。
此前，盖茨在访问中国时多次公开表示，微软公司将全力支持中国软件行业的发展，利用中国巨大的市场潜力和人力资源，为中国和微软创造一个双赢的局面。盖茨说，1998年前成立的北京研究院取得了远比预期好的业绩，很多研究成果都已付诸产品生产，由于存在广泛的合作机会，微软设在北京的中国研究院被提升为亚洲研究院，并扩大规模。他还透露，微软将与中国厂商和电信部门进一步合作，共同开发手写电脑、可视电话等新产品。
不仅如此，微软中国还在2002年与中关村科技股份有限公司、四通集团等中资公司共同成立合资企业中关村软件公司。微软在这个注册资本1亿元人民币的合资公司中占有19%的股份。微软在这次合作中表现出的新精神、新思路就是通过这种合作，全面支持中国发展独立、拥有自主知识产权的软件产业，并以技术、管理、人才培训和境外市场开发等方式，支持这些中国企业进入国际软件市场的。
合作成了微软在中国事业起步的新起点。在此之前，微软耗费了10年光阴在中国市场拼命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提，在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。不成器没关系，几乎所有的500强企业在中国做的都是“打持久战”的准备，问题是微软中国一贯重视的品牌声誉在中国成了霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等负面消息的代名词。
微软中国，这个在美国总部以外功能最为完备的子公司，显得有些水土不服。最尖端的技术，最精英的员工，最熟悉的软件，一切是如此完美，但微软却仍旧是一家让政府、让公众觉得“生分”的公司。
盖茨十分希望能将中国市场纳入微软的全球发展计划体系，但是却始终缺乏一套符合中国实际的战略方案。在其他国家一贯实行的行销策略在中国却走了样，变了形。微软中国的总裁始终摆脱不了“十八个月厄运”的摆布，杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏等走马灯似的换帅始终没有让微软在中国长驱直入。直到有一天，盖茨终于意识到只有实现同中国软件业的共同发展，实现双赢，才是在中国发展的惟一出路。
突然多起来的广告，频繁的赞助活动，和政府、媒体的亲和态度……微软(中国)在悄悄变化。盖茨和微软这个曾靠打击盗版赚取利润的垄断者，在中国突然低下了“高贵”的头颅。微软头顶上的天日开始生变——微软的对华政策和形象开始了一场不露声色却又具连续性地转变，而这一切都显现出十足的中国特色。
在2002年和2003年，前微软中国总裁唐骏一手促成了微软高层3次访华。2003年2月28日，盖茨访华，会晤了中国当时的最高领导人，和中国政府签署了“政府源代码备案计划”协议。这使得中国成为全球第一批签署这个协议的国家。根据协议，中国政府及其指定的备案单位可以可控的方式查看微软Windows源代码以及相关技术信息。这一度被中国舆论认为是微软首次向中国靠拢。
在唐骏的主导下，中国与微软的合作蓬蓬勃勃地开展了起来。先后拟定的协作方案包括“长城计划”、“军乐团计划”，以及最为中国在意的，涉及金额超过62亿元人民币的《加强软件产业合作的谅解备忘录》。
而且，微软在硬件制造向中国的转移过程中体现了较大诚意。包括全球销售的XBOX游戏机、鼠标、键盘、游戏手柄等硬件产品的生产已转移到中国，这些项目的外包额在2003年就已经达到7亿美元，而原来承诺到2005年内外包6亿美元的硬件产品给中国企业，微软超额完成了原先的承诺。
于是冰块开始融化，市场的大门开始慢慢开启。从2002年年底北京市对办公系统软件实施统一政府采购开始，微软从全线溃败输给国内软件供应商开始，到具有强烈政府背景的中软总公司与微软签署战略性合作协议。微软已经撬动了通往中国政府的大门。于是，在中软与微软签约仪式上，开玩笑“一直不敢来”的北京市副市长范伯元还是让他给请来了。
