严重影响人际关系时。对于故意破坏人际关系的下属，应予严厉斥责。对于合作态度不佳的下属，口出恶言、中伤他人的下属，应对其说明对别人所造成的困扰，并协助其恢复正常状况。
个人生活不正常时。下属如果因饮酒、赌博、生活奢靡而靠借贷过日子时，必须予以强烈斥责（劝服）、阻止。
酒、色、财、气不但影响到工作，而且会影响到家庭生活，不可不慎。
3.留意正确批评的方法
从任何一个角度来看，如果批评不能与对下属的培育相配合，那都是严重的错误。
所谓“看人说话”是指针对下属的性格、能力，采取合适的批评方法。对工作态度散漫的人采取紧逼盯人的方式，对年轻人则须谆谆教诲，对老练中坚干部只做重点指示。如果能借着正确批评方式转变下属性格、提升下属能力的话，培育者可算是及格了。
独断、偏见、先入为主的观念是批评的大敌，如果不能以正确的态度来批评下属，就无培育可言。
“我想他必定又会犯下错误的……”
“那个人仍然毛毛躁躁的。”
“以前已发生过这种错误，你已是无可救药了。”
如此一来，遭责备的下属自然不会道歉、反省。此种教育做法只会致使下属每况愈下。在批评下属时，应舍弃偏见，而以帮助的心理来面对。
在批评下属时，管理者可视情况将自己曾经有过的类似失败经验说给下属听，如此一来，下属不但会产生亲切感，并且会口服心服地接受批评，极具成效。
可能的话，最好以一对一的方式予以帮助，一方面顾及下属面子，一方面勿伤害下属的自尊心。绝对慎防“不想想你自己的身份”、“年轻人的坏习惯”、“不可顶嘴”之类的言辞与蛮横的态度。
§§§第4节 表现出色时予以及时褒奖
褒奖下属时要明白其目的，并与培育下属的工作相结合。换句话说，褒奖是为了让下属建立自信，激发其工作意愿、工作热情，并借此带动下属成长。
1.以褒奖增加下属的自信
“褒重于贬”这句话确实有其道理。没有一个受到褒奖的人会动辄犯错。话虽如此，并不意味着可以任意褒奖。在褒奖上不慎重，可能造成下属自大与错误的自信，反而造成危险。
如何褒奖，则应视下属能力、周围状况而定，勿制定一个固定不变的基准，将下属的程度同一视之。“满分即予褒奖，50分则不予褒奖”的法则是不正确的。有些下属只要获得30分或40分即可予以褒奖，因此30分的下属转变成50分的下属，40分的下属转变成60分的下属，即是卓越的成长。
在正确褒奖下，人的自尊心可获得满足，建立起自信感，并为飞跃成长奠定基础。故宜适时、适度褒奖下属。
管理者对下属的赞赏愈多，培育效果愈显著，这是不容置疑的。
2.真诚的褒奖是重要的
在褒奖下属时，可模仿父母对幼儿褒奖的情况，有技巧的略带骄奢、巴结的赞美，会让下属感到心悦诚服。
对下属褒奖不一定要立即当面提出，亦可视情况向上司请奖，或是利用公司报纸发表。一般值得褒奖的情况大致如下：
业绩增长超出预期时。由于大幅超越目标进度，工作成果超出薪资所得，应予以适度表扬、褒奖。
充分发挥能力时。不仅限于营业、制造部门，即使是间接部门的下属，只要在期限之前顺利执行业绩，即可成为褒奖的对象。
建立特别功勋时。功勋应视大小予以表扬。如有其他相关人员，皆应列为表扬对象。
获得良好合作效果时。详细分析情况，群策群力获得良好绩效，此种合作方法值得高度赞赏。
能防范意外事故、危险于未然时。不仅是工厂、事务所的安全对策，亦包含防止财务上的细分风险等。
提出卓越的提案、构想时。利用传阅文书的方式予以公布、表扬，并以升迁、加薪、奖金予以鼓励。
取得资格、执照时。公司规程中如未有明文规定，管理者可以申请，相关费用可由公司负担。
在公司外提高企业信誉时。毫无异议地予以公布表扬，并向高层报告。
3.褒奖前的准备
在褒奖下属时固然期望能增长下属的自信与工作斗志，但是同时必须防范下属自负、自大。完全不予褒奖，或是动辄予以褒奖皆非正确的态度。
但是只是称赞下属“做得好”、“做的不错”、“真不赖”仍然是不够的。
“A君终于取得P公司的大量订单，由于他的诚意与毅力，终于感动了对方，而获得此种佳绩。这是宝贵的体验。希望能更努力获得Q公司的工程！”
“辛苦了。以最短的时间获得最佳结果。此归功于B君所制作的图表，今后任何复杂的图表，都可以委托B君制作。”
“各位请仔细听，由于D君的机警使得本公司免于遭受大的损失。今后请D君随时提供建议，为公司的成长努力。”
褒奖的方法虽有很多种，但是以下事项必须经常存在管理者的脑中：
精简褒奖对象。
除褒奖外勿忘表明期望。
勿延误褒奖时机。
为了与下属培育工作密切配合，应对下属提出以下期望：
努力向上，即便是稍有成效亦可。
拥有自己能够完成的自信与斗志。
拥有下次应轮到自己受到褒奖的挑战精神。
§§§第5节 员工是风筝，管理是风筝线
什么是最有效的管理？怎样才能让员工既服从管理者的统一指挥，又能充分发挥自己所长，一展才华？无数位管理者都问过自己这样的问题。实际上，没有人愿意把员工管得太死，因为这样会扼杀员工的潜力，抑制他们的个性和才华，不利于企业的发展。但是很明显，一个团队要是缺乏管理，就必然会走上灭亡之路。所以，如何在“管理”与“放手”之间把握一种平衡，求得管理效果的最大化，是摆在现代管理者面前的一个必修课题。
于是我们说，把员工当成在天上飞翔的风筝吧！只要管理者握好风筝线，风筝就能永远在你的掌控之中，同时又能一逞飞翔的自由与痛快。
其实，许多知名的企业和成功的公司，都是采用的“风筝式管理”。微软就有一条很重要的用人原则：“人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”他们提倡放手让员工自由工作，公司不会干涉太多，只会把握大的方向，细节由员工自己斟酌决定。
某美国轮轴制造企业的总裁麦克弗森做得更彻底，他干脆说：“把企业交到员工手里！”他让员工直接控制自己部门的人事、财务和采购等等，表面上看好像分散了总公司的权力，似乎有悖于经济原理——人们一般认为统一采购可以降低进货成本。但是麦克弗森却说，他更担心某个部门向他报告，采购部门的差错是如何影响到他部门的工作，以至于无法按时完成任务。而现在，如果各部门感到必要的话，“他们可以联合起来压制进货成本。”
在麦克弗森的企业里没有作业准则，员工也不用写报告。一位执行副总裁说：“我们相信员工，他们可以放手去做，公司决不会管得太多。”这家企业管理者所做的，就是为员工们提供各种工作的计划，让员工们照着完成。就是这种“风筝式的管理”，让麦克弗森的企业在20世纪70年代成为投资报酬率排名第二的企业，并凭着被业内贬得一文不值的生产线，顺利渡过了70年代末那场严重的经济危机。
现在许多管理者都说，员工就是企业的主人。但是，“主人们”却总是受着各种各样的束缚，无法自由地展开工作。很多秩序井然的公司，其实正在失去最为宝贵的财富：“员工们丰富的、永不枯竭的创造力宝库。”一旦管理者管得太严太死，就会像扯紧了手中风筝线的放风筝者，他的风筝永远也飞不高、飞不远，他的员工永远也凸显不出自己的最大才华。
管理者用人，忌讳把所有事都抓在手里，事无巨细都要过问。固然，只有统一的管理，才能有统一的意志、方向和步调，才能朝统一的目标迈进；但是，这种统一本身就暗含着矛盾：团队是统一的整体，每一个员工却都是独立的个体。统一永远只能是辩证的统一，管理永远也不能套用一个模式，或只有一种意志。管理者应该做的就是尊重员工个体的独立性，并充分利用这种独立性，大胆放手，让员工去自由飞翔。只要手中牢牢抓住那根风筝线，员工就始终不会脱离整体的利益，始终会为公司和企业服务。
三国时的诸葛亮，号称是历史上最聪明的人，至今都有“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的俗语，他俨然已经成为聪明人的代表。人们称赞他，不仅仅因为他足智多谋，忠诚尽职，也因为他作为三国之中蜀国的主要缔造者之一，创下了不朽的功绩。
虽然身居宰相高位，但是诸葛亮并不算一位成功的管理者。至少，他不懂得“放手”，不懂得“风筝式管理”的艺术。根据史书的记载，诸葛亮不管是治理国家还是行军打仗，总是事必躬亲，大事小事都要自己来抓。甚至军士的粮草消耗他都要亲自安排，不愿假手他人。但是管理者一个人能有多充沛的精力呢？最终的结果，只能是诸葛亮操劳过度，积劳成疾，吐血而亡。后人感叹他：“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮的逝世，不能不说是蜀国的一个遗憾，它改变了三国的政治形势。
现在人们谈起诸葛亮，还多是称颂他鞠躬尽瘁、死而后已的精神，却很少有人想到要吸取他的教训。作为管理者，事事自己亲自抓，一是夸大了自己的能力，二是限制了手下人的才能，三是打击了手下人的积极性。综合起来，就会造成整体效益的缺失。在诸葛亮管理的时代，没有听过蜀国有另一位以智谋著称的人，也没有其他名将和大臣，导致蜀国的管理后继无人。是诸葛亮不能容人吗？不是。他只是没有放手给人才发挥的机会罢了。不然，人杰地灵的巴蜀山水，怎能不产生许多风流人物？又怎能轻易地葬送在阿斗的手里！
善于放手，让员工像风筝般展翅高飞，是管理者必须学会的技巧。太多的事例已经证明，这样做的好处巨大：它能最大化地发挥员工才能，培养锻炼挑大梁的人才，轻松达到管理的高境界。如此切实有效的管理方法，聪明的管理者决不可错过。
