“一把手”从具体日常事务超脱出来以后，既要立足全局、集中精力干大事，又要按照分级管理、归口办理的原则，善于把工作分解和分散到局部，充分调动各个方面、各个环节的积极性。在班子内部，“一把手”可以少管或不分管具体工作，注重充分发挥班子成员的积极性。有所不为才能有所为，放小才能抓大。对具体事务的处理不是“一把手”的职责。“一把手”是“舵手”和“船长”，而不应该是划桨手。“一把手”要合理分权，科学授权，善于动员副职和下属各司其职，各尽其责，努力完成各自工作，使整个组织的工作更有成效。“一把手”要尽力避免什么事都管、什么机会都抛头露面、对什么情况都过问、什么请示都签字的小生产领导方式。在日常操作的层面要适应超脱，尽可能居于幕后，而让副职居于第一线，各显其能。“一把手”要善于把一些例外性的事情转化为例行性的工作，通过总结处理例外性工作的经验与教训，从中得出一些基本原则和要求，按分级管理、归口办理的原则让下属去处理。这样就能使“一把手”轻装上阵，集中时间和精力做好真正事关全局和开拓性的工作。
（二）让下级做该他们做的事
“一把手”认清了自己的职责，就要集中精力干好自己的工作，不要做那些本该由下级做的事。但在实践中，下级在请示工作时，往往会把问题摆出来，问该怎么做？而“一把手”往往有问必答，告诉下级如何如何去做。面对这种情况，最好还是让下级自己拿主意，尽量避免告诉下级具体做法。即使对新干部，也只是为他们提供大体思路，发挥“传、帮、带”的作用。对下级处理具体工作中遇到的困难和问题，一般只提供原则性的指导，让下级自己根据时间、地点、条件等的不同去处理。不仅如此，在下级就具体工作提出问题的时候，还应要求他们同时也提出处理意见。这样做，有利于发挥下级的主动性，培养他们的能力，让他们养成自己的工作自己想办法去做的习惯。总之，只要下级的工作仍在正常进行，“一把手”就不要插手干预。否则，下级就可能不敢或不愿放手去干，或者拨拨转转。当下级已经有了经验，能够驾驭工作的时候，更应放手让他们去干。此外，最好不要贸然处理下级的越级请示，以免造成中间层次的被动，加重自己的工作负担。
（三）层级管理，合理授权
讨论题之十一：谈谈你对层级管理的认识和体会？
根据系统原理，系统的运转是否有效，很大程度上取决于能否分层级。每一层级都有各自的功能，规定明确的任务职责和权力范围。各个层级都要各司其职，各尽其责。领导者坚持直线指挥、下管一级的原则，不要超越权限干涉下一层级的事，夺下级的权。对于自己职权范围的事，凡可以授权给他人的，应大胆授权。所谓授权，就是上级授予下级一定的权力，使其在一定范围内有处理问题的自主权。通过授权把权力分散给他人，让他人为自己承担一些工作，就可以把自己的精力集中到主要工作上来。当然，授权不是交权，也不是所有的工作都可以授权。一般来说，决策权、监督权不能授出，指挥权则要根据具体情况决定是否授出。基本要求是，“一把手”要把握方向性、全局性的权力，授出具体指挥、运作的权力。
（四）合理地安排时间
“一把手”不能遇事就干，遇问题就思考，而要把主要精力放在自己的领导职责上、放在自己应该干的事情上，把好钢用在刀刃上，有效地驾驭自己的时间。首先，把要办的事情按重要程度进行分类，首先集中精力做最重要的，再做比较重要的，依此类推。在思考和处理重大问题时，要挤出比较集中的时间，尽可能在“生物钟”最佳时间做最重要的事。要不断优化工作流程，减少无效劳动和不必要的应酬。对于下属应做、能做而且能做好的，要大胆地放手让下属去做。要重视减少会议，少开会，开短会，讲短话。几件事可以同开一个会的，就不要分别开会；半天可以开完的，就不要开一天；可参加可不参加的会，就尽量不参加。
在合理使用时间问题上，还要注意养成对时间使用情况经常进行总结和反思的习惯。首先，把自己每天所做工作及时间消耗真实准确地记录下来。然后，统计出时间占用情况，再对时间占用情况进行分析，看哪些事是根本不该做的；哪些事是属于插手了下级的；哪些事属于时间安排不合理的；哪些事属于工作方法不当的；如此等等。最后，重新制定工作时间表，列出要做的主要工作、先后顺序以及完成期限。如此循环往复，就会不断提高驾驭时间的能力和水平。
六、抓主抓总，有效驾驭全局
“一把手”抓班子、带队伍、驾驭全局，每时每刻都要对整个工作全局进行有效的驾驭或控制。如果失去了对全局的驾驭和控制，就会使组织内部的各种要素处于散乱无序状态，组织目标的推进和实现也将成为空谈。为此，“一把手”要对驾驭全局的问题给予高度的重视。
（一）坚持系统观念，善于规划全局
“一把手”在思考问题、处理问题时，必须要有系统观念，不能只见树木不见森林，只见局部不见整体。要认真研究系统内各要素的排列组合及结构、层次，按照最优化原则配置各种资源，避免头痛医头、脚痛医脚的现象。要从整体出发进行系统分析，了解部分，分析结构，研究联系，把握功能，弄清历史。特别要注意研究全局和局部的有机联系，对其既相互影响又相互制约的关系进行综合分析，实现总体功能的优化。
用系统观念规划全局，率领组织成员朝着正确的目标和方向前进，要求“一把手”牢固树立世界眼光和战略思维。要顺应历史潮流，站在较高的层次上规划全局，善于从组织的根本利益出发制定发展战略，明确组织的目标和方向，并将其贯彻在具体的组织活动中。其中，立足当前，放眼未来，保持眼前利益和长远利益的有机结合和辩证统一，是用系统观念规划全局的要求之一。
（二）坚持统筹兼顾，善于把握全局
“一把手”要善于统筹全局和掌握主旋律，既要抓中心工作，又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作。毛泽东同志要求每个领导者，在领导方法和工作方法上要学会“弹钢琴”。 “弹钢琴”的领导艺术，可从两个方面去认识和把握。
一是从实际出发，抓准抓紧中心。要按照事物发展的客观要求，根据本地区、本单位的具体情况提出一定时期内的中心任务。正确的中心任务一经提出，就要集中精力付诸实施，使决心变为现实。
二是要抓住中心带动一般，方方面面都要兼顾到，防止“单打一”。抓住中心带动一般，具体来说，是要努力从各方面发挥中心工作对一般工作的推动作用；要在完成中心任务的过程中，努力为其他问题的解决开辟道路；要充分利用中心工作的实践经验，指导一般工作的健康发展。
“一把手”统筹全局和掌握主旋律，还要在统筹兼顾的基础上把握重点，协调全局。组织目标确定之后，就要通过计划的执行、检查和调控，有效地利用组织中的人力、物力和财力等资源，合理安排组织中的各种活动，推动组织目标的实现。“一把手”把握全局的能力，着重体现于对全局的调控能力，即把握方向、把握重点、协调全局的能力。为此，一是要抓好组织目标与社会需要的协调。立足于本组织的实际，结合外部环境，实现社会赋予组织的社会责任。二是要抓好组织内部领导集体成员关系的协调。要善于调处班子成员之间的矛盾，引导班子成员从全局利益着眼，摒弃个人偏见，一切以大局为重，以工作为重。不利于团结的话不讲，不利于工作的事不做，增强合力，减少内耗，发挥整体效能。三是要抓好领导者与被领导者关系的协调。四是要抓好部门之间关系的协调。
（三）坚持整体推进，善于控制全局
控制能力是把握中心、驾驭全局能力的集中体现。要紧紧围绕整体目标，对全局进行有效的控制。
讨论题之十二：“一把手”抓班子、带队伍、驾驭全局，离不开对全局的有效控制。那么，如何围绕整体目标，对全局进行有效的控制呢？
一是通过控制趋势来控制全局。对“一把手”来说，控制变化的趋势，及时分析可能出现的偏差，采取措施预防隐患，这要比造成既成事实后纠正偏差重要得多。重视信息反馈，及时发现问题，“防患于未然”，是“一把手”控制全局的经验之谈。
二是通过控制关键因素控制全局。对于“一把手”来说，不必注意计划执行过程中的每一个细节，只需注意那些对全局具有关键意义的因素。对关键因素的控制，可以使“一把手”以最少的投入和代价，及时把握对计划的偏离情况，查明出现偏差的原因，提高控制的效率。
三是通过对重大特殊情况的处理控制全局。为了实现有效的控制，“一把手”有时甚至只需把注意力集中在那些超出一般情况的事情上。比如，对特别好或特别坏的情况进行妥善处置，往往能起到四两拨千斤的作用，这样就能最大限度地降低控制的成本。
四是通过提高领导权威控制全局。没有权威的“一把手”不可能在被领导者中建立真正的认同感，也迟早会由于失去被领导者的支持丧失领导资格。为此，“一把手”一是要正确使用权力，做到慎权不滥权，授权不越权。二是要努力提高非权力影响力，通过自身素质、声誉和名望来控制全局。
五是通过提高主管人员的素质控制全局。如果主管人员的素质比较高，能够独当一面，完成工作任务都很出色，就会大大减少控制成本。通过提高主管人员素质的方法，把潜能发挥到最大程度，把失误降到最低限度，也就直接或间接地实现了对全局的有效控制。
如何当好“一把手”，既是一个理论问题，更是一个实践问题。希望大家继续深入探讨，不断研究新情况，解决新问题，在理论与实践的结合上总结新经验，努力提高领导方法和领导艺术水平，把自己担负的领导工作不断推向前进。
副职领导方法与领导艺术
（2005年10月）
领导班子中的正职和副职，是同一目标下的两种不同领导角色。同一位领导干部，今天是副职，明天可能提为正职，后天可能提为上一级的副职。因此，不管是正职还是副职，都要同时具备当好正职与当好副职两种本领。正职和副职同处一个领导班子中，在党内生活中都是平等的一员，要互相尊重，互相学习，互相支持，互相帮助。作为正职，要有民主作风，善于调动一班人的积极性；作为副职，要善于配合正职的工作，自觉维护领导班子的团结，抓好自己分管的工作。如何当好副职，这是一个很大的题目，涉及到方方面面。下面，就副职领导方法与领导艺术问题谈点粗浅的看法。
一、重要性和必要性
在各级领导班子的构成上，副职占据多数，在决策的制定和执行方面发挥着重要的作用。首先，副职在领导决策的制定方面有着重大的作用。在集体领导和个人分工负责相结合的委员会制下，副职在重大决策中拥有与正职同等的一票表决权。在行政首长负责制下，副职不仅拥有决策建议权，也不同程度地参与决策。其次，在决策的贯彻执行方面，副职承担着某一方面工作的直接指挥权。决策能否最终落到实处，往往取决于副职的责任心和领导水平。
从领导人才成长规律和长远发展看，副职是一个重要的台阶。只有经过副职岗位的锻炼，才能逐步熟悉情况，积累从事分管工作和全面工作的必要经验，为做好正职工作打下良好的基础。从某种意义上说，不会当副职，很难成为正职；善于当副职，才有希望成为优秀的正职。在现实领导工作中，有的副职认为，班子里有“一把手”掌舵，大事由集体讨论决定，自己的任务主要是抓落实，干好工作只要有责任心和干劲就行了，领导方法和领导艺术关系不是很大。这种看法是片面的。事实上，不论是正职还是副职，如果只是凭一股热情干工作，不讲究领导方法，往往费力不小，但收效甚微，甚至把事情弄糟。毛泽东曾用过河要有桥或船的形象比喻，深刻地说明了领导方法的重要性。他说：
“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”
毛泽东这些话虽然是上世纪30年代说的，但至今仍具有重要的指导意义。俗话说的好：“领导有方，群众沾光；领导无方，群众遭殃。”这也从一个侧面说明了领导方法、领导艺术的重要性。对于副职而言，这种重要性表现在以下三个方面。
