1. 抓好大事，关注小事。有的副职认为，抓大事是正职的事，当副职的只要把具体的事干好就行了。这种认识是片面的。在副职分管的工作中，也有大事、小事之分。因此，副职应养成抓大事的良好习惯，切忌“眉毛胡子一把抓”。因为那些对全局、对长远、对根本利益发生重大影响的事，对事物的发展起着决定性的作用。把注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整个工作推向前进。抓住大事，小事也就带起来了。当然，副职也不能忽视小事，尤其是与大事关系密切的小事。要善于小中见大，通过小事，发现大问题，但又不单纯地去抓小事，而是通过部署工作，整体决策，在全局中解决问题。美国前总统尼克松很佩服周恩来，认为他具有一种既注意细节，又避免陷入繁琐事务的罕见能力。称赞他：即使在“亲自护理每一棵树时，也总能看到森林”。周恩来处理“巨”和“细”关系的高超艺术，为我们树立了光辉的典范。
2. 合理安排时间。副职的日常工作千头万绪。即便是抓中心工作，依然有个孰前孰后的问题。副职要善于区分轻重缓急，善于“删繁就简”、“化整为零”，善于按部就班、有条不紊地开展工作，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具体地说，就是要用足有效时间，压缩无效时间。比如：
先做必须做的事和有时间限制的事；
集中大段时间做最重要的事；
集中一段时间抓紧做成一件事；
预先去做将来必须做的事；
利用零散时间去做一些零散的事，等等。
3. 善于授权。有些副职总是忙得不可开交，整天有开不完的会，签不完的字，谈不完的话，扯不完的皮，从而陷入繁琐的事务之中不能自拔。其实，如果稍加分析便不难发现，在他们每天忙得不可开交的事情之中，有相当一部分工作本来就可以分配或委派有关下属部门或人员去做的，并不全是非他亲自去做不可的。因此，副职要摆脱繁琐事务缠身，一个好的办法就是科学授权。除了必须由自己亲自处理的问题外，凡是可以授权下属处理的，应该大胆授权。这对于自己集中精力，做好职权范围的主要工作，锻炼提高下属的才能，充分发挥领导效能是很有好处的。
（五）副职开会的方法和艺术
副职在参与会议上扮演着不可或缺的角色，开会是副职的一种重要活动。副职开会有两个方面：一是以会议主持人的身份参加会议，其作用是主持会议；一是以普通与会者的身份参加会议，其作用在于听取指示、汇报或研究、布置工作。
副职主持会议一般可分为报道性主持和议论性主持。报道性主持以叙述为主，在会议开始时，向全体与会者宣布会议议程、报告人姓名和报告题目、分组名单、会议要求及注意事项等，然后宣布会议的开始和结束。议论性主持以评议说理为主，除宣布会议的开始和结束外，主要是掌握会议进程，贯彻会议意图，引导与会者围绕会议主题进行讨论，听取与会者意见，进行总结归纳，统一大家认识。无论是报道性主持还是议论性主持，其语言表达都要努力做到口语化和生活化，要亲切生动、严谨灵活、紧凑精炼、庄重大方、自如得体。
副职在主持会议时，应该注意以下三点。
1. 要善于开场。开场白应开宗明义，不拖泥带水，使会议一开始就能抓住与会者的心，使其对参加会议充满兴趣，知道为什么开会、要解决什么问题、怎么解决。
2. 要巧于引导。主持人是会议的“舵手”，要随时把握、驾驭好会议之舟。在会议进行当中，要把大家的注意力始终凝聚到会议的主题上来，既要防止会议讨论时漫无边际的东拉西扯，又要防止台上做报告台下窃窃私语。会议讨论时发生了冷场、争论、跑题等情况怎么办？主持人应该掌握与会人员的心理，恰到好处地、适时地进行引导。意见基本一致时，立即终止；意见大同小异时，允许求同存异及时终止；很难一致时，下次再议；对于离题太远的发言，可寻找时机予以引导、提醒，拉回正题。
3. 要突出重点。要恰到好处地找准主持人的定位，突出会议主讲人的作用。一般越是大型会议，其主持人都不是会议的主要发言人。主持人无需多讲话，只要按照会议既定程序，按照会前拟好的主持词宣读就可以了，讲多了反而喧宾夺主。
副职参加会议通常有三种情况：一是参加上级部门主持召开的会议，主要是听取会议精神、汇报工作情况；二是参加下属部门主持召开的会议，主要是检查指导工作，传达上级指示；三是受正职或其他副职的委派、委托，参加一些工作会议。
在参加上级部门主持召开的会议时，一要勤于动笔。要用心做好会议笔录，全面准确理解会议精神，不丢三落四，不得要领。二要事先准备。会前要做调查研究，掌握必要的情况，起草汇报提纲。汇报提纲要经正职或班子认可。与正职一同参加会议，如果汇报以正职为主，在补充情况时要适可而止，切忌中途随便插话；如果汇报以副职为主，则应在汇报完后请正职作重要补充。三要及时沟通。会后及时向正职或班子报告会议精神。
在参加下属部门主持召开的会议时，要把正职和领导班子对会议的重视及要求向与会同志讲清楚。传达上级指示既要准确全面，又要简明扼要。会前最好先做一点调查研究，了解一下具体情况，以便对下作指示时，既能充分肯定成绩，又能有针对性地指出存在问题和不足，还要充分调动下属部门领导和群众的工作积极性。
在受委托参加其他一些会议时，除非正职或其他副职有明确意见要代为汇报或传达，一般只需听好会，会后及时沟通即可。
（六）副职述职的方法和艺术
副职既是全局工作中的配角，又是分管工作中的主角，身份特殊而地位微妙，在述职时必须把握好分寸，做到一要实在，二要准确，三要恰当。
1. 叙述成绩要实在。
实在是述职报告的基本要求。首先，述职报告要紧扣工作职责。主要包括内容：
作为领导班子成员，从全局出发，参与集体决策，出主意、想办法、提建议、做事情的情况；
作为正职的参谋、助手，履行辅助职责的情况；
作为同志、同事，对其他副职相互尊重、支持、配合的情况；
作为分管领导，对所分管的部门和单位大胆管理、精心协调、抓出成效的情况。
副职的政绩如何，归根结底要看他最终创造的实绩和效益。因此，述职最终还是要用事实说话。副职在叙述报告自己分管的工作时，应具体记叙自己出了哪些主意，做了哪些决策，进行了哪些具体指导和检查督促，起了什么作用，取得了什么成绩，等等。对于成绩，一定要用大家公认的效益、直观的变化和具体的数据来说明问题。尽量避免使用“好”、“很大”、“突出”等抽象概念。
2. 分析评价要准确。
一是对工作环境的分析评价要准确。尤其对领导班子的支持、其他副职的配合、下属部门和单位的努力等，要作出准确的分析评价，以表明自己在工作中的努力程度以及自己工作成绩的含金量。
二是对工作基础的分析评价要准确。副职在述职时，一定要对工作基础进行客观分析和评价，使人可以从中清楚地看出你的提高幅度和履行职责的情况。这里要特别注意，不要“抑人扬己”，把别人的工作说得一团糟，借以抬高自己的成绩。
三是对自己的分析评价要准确。副职应从两方面进行总结：一是自己努力的程度，二是自己努力的结果。总结时，既不可以窃人之功，也不可以诿己之过。
四是对缺点、不足的分析要准确。无论是自身思想政治素质方面的问题，还是履行领导职责方面的问题，都要实事求是，老老实实，有一说一，有二说二。既不可避实就虚、避重就轻，也不可推内因于外因、诿己过于他人。
3. 语言表达要恰当。
述职报告是工作总结，主要是叙述、总结任期内或年度内的工作实绩和领导效能。无论成绩还是缺点，都不宜进行理论阐述或“升华”，而应该使用较为直观的陈述性语言，还要多用谦虚的语言。
概括起来说，副职述职总的要求是，篇幅要适中，结构要简单，语言要平实，说话要留有余地。
优化用人心理 提高用人水平
（2006年9月）
人才的成长和发展，是受内外多种因素影响的社会现象。探讨人才成长的规律，既要考虑内部因素，又要考虑外部因素，还要考虑内外因素的交互作用和综合效应。
比如，人才学提出的“人才团”（指以高势能人物为稳定的人才核，周围聚集着一批志同道合、才华出众，并表现一定层次关系的人才群体），“人才链”（指人才在时间顺序上的继承、发展，像一根链条一样，是一环一环连结着的），“人才带”（一般指人才本身的层次、区别和联系），“人才区”（指人才汇集的中心区域），都是与一定的条件相联系的。
总之，人才的成长与内部、外部环境及其交互作用有着密切的联系。英雄之所以是英雄，就在于其顺应时代的发展潮流，在历史的需要之处施展才华，为历史的进步作出了超出常人的贡献。因此，优化人才成长的环境，是实施人才战略的重要问题，也是领导学研究和解决的重大课题。怎样优化人才成长环境？很有必要从用人心理角度进行探讨。
为什么要专门讨论用人心理问题？因为古今中外的事实一而再、再而三地表明，用人是事业兴衰成败的关键，但用人却是天下第一难事。用人为什么这样难呢？其中一个十分重要的方面，就在于用人难就难在心理上。所以，研究用人的有关心理问题，对提高领导者的用人水平具有重要的理论和实践意义。
一、用人心理负效应及其调适
在用人中，领导者往往会受到习惯性、固定化社会知觉模式的影响，构成用人心理的负效应，如首因效应、晕轮效应、近因效应、定型化效应、反衬效应和极化效应等。
（一）首因效应
首因效应又称为“第一印象”，是指领导者与下属第一次接触时，在心理上产生的带有情感因素的一种认知倾向。由于它多半是从表面的、情感因素产生的，所以在用人中极易产生消极作用。这里举《三国演义》中“凤雏出山”的故事，很能说明问题。
凤雏即庞统，是与诸葛亮齐名的贤士。当鲁肃将其荐于孙权时，孙权见其“浓眉掀鼻，黑面短须，形容古怪”，心中不喜，又看他傲诞不拘，愈加反感，坚辞不用。庞统又投刘备，刘备虽早闻其名，但“见统貌陋”，心中亦不悦，只任他一个小小县令。后来张飞巡察时，方发现庞统的非凡才华。
孙权和刘备为成就事业，都十分重视招贤纳才，但却因庞统的相貌丑陋，要么将这位贤才拒之门外，要么不能才尽其用。
现实生活中，某人相貌不扬，或不肯迎合，心直口快，给领导者产生不良印象，即使其人才华横溢，也不肯使用。而有的人善于辞令，风度翩翩，给领导者留下好印象，不论其德才如何，也都可以委以重任。
首因效应之所以会产生负效应，其原因在于人们的知觉有一种定势作用，它会使领导者把第一次得到的有关表面信息串连起来，并用思维填补空白，从而产生一个统一的整体印象。正如孙权、刘备见庞统貌丑，就认定其才华也如其人面一样低下。
首因效应告诫领导者，对人的认识不要仅仅停留在第一印象上，必须深入地了解其内在品质和才干，不要简单凭第一印象作出错误用人的蠢事。
（二）晕轮效应
晕轮效应又称光环效应，是指对一个人的评价过程中，把知觉对象的某些印象不加分析地扩展到其他方面，从而影响对该人本质特征的认识和评价。如一个人某一方面优点突出，于是把他的缺点全部掩盖了；而一个人某一方面缺点突出，于是认定他一无是处，浑身上下全是缺点。平日所讲的“情人眼里出西施”和“厌恶和尚，恨及袈裟”，是晕轮效应的形象说法。
晕轮效应在领导用人中时常表现出来。有些时候，领导者对下属的具体情况和本质特点没能认真了解，只根据其外部某一突出的特征，去断定其思想品质、工作能力及工作态度。
比如，有的人性情急躁、说话直率一些，就认为他不老练、不稳重、骄傲自满；有的人口头表达能力差一些，就推断他水平不高、文字表达能力低；有的人善于自我表现，能博得领导者的欢心，就断定他能力强，会做思想工作，能担当重任，从而忽视和掩饰了他的缺点和毛病，甚至主观赋予其实际并不存在的优点和成绩。
晕轮效应之所以会产生负效应，其原因在于，如果自觉不自觉地把对人的认识进行简单推理，由点及面、以偏概全，就会形成主观偏见，出现以功掩过或以过掩功的片面性判断。领导者了解这一心理现象，就可以自觉地克服用人中的主观偏见，通过对人才由表及里、由浅入深、由片面到更多方面的认识，透过现象看本质，形成对人才的正确认识，做到公正合理、知人善任。
（三）近因效应
近因效应是指领导者对下属进行评价时，由于对其近期行为在头脑里占据优势地位，从而影响了对其一贯的全部的看法。近因效应往往会导致如下结果：
一个人因近期一件事做得好，不论过去一贯表现如何平庸，都可以“一俊遮百丑”，一下子变得十全十美；一个人近期做错了一件事，不论过去表现如何优秀，也可以“一丑掩百俊”，一下子变得十恶不赦。据此，就不能对人做出全面、客观、公正的评价。
