5. 在涉及名利时是配角，在排忧解难时是主角。在领导活动中，红花要有绿叶扶持，正职要有副职配合，副职在功名面前要甘当配角。在出现各种矛盾时，在需要排忧解难时，副职要勇于引火烧身，冲锋陷阵，充当主角。
（二）副职角色误区
在领导活动中，有不少副职面临角色冲突和角色误区。造成角色冲突的主要原因：一是组织对副职的角色期望失当。要么期望过高，超出了副职的实际职责和能力；要么对副职的多种角色期望充满着矛盾，期望本身就缺乏统一性和一致性。二是副职对自身角色的把握有失偏颇。要么以为副职就是推推动动，不推不动；要么是过高估计自己，承担过当角色，等等。与副职的角色冲突相联系，副职的角色误区集中在“越位”和“缺位”两个方面。
“越位”是副职在角色扮演中超越职权范围造成的误区。通常表现为三个方面。
1. 超越正职。在一个领导班子里，只有正职才是全权负责的，副职的权责只限于局部，并始终接受整体权责的调控和制约。有的副职不能把自己的角色规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，扯皮掣肘，阳奉阴违，为难正职。
2. 超越其他副职。副职之间各有分工，各自分管的工作边界明确，相对独立。有的副职常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚、乱发议论，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，而且极易留下漏洞，被动机不纯的人利用，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子不团结。
3. 超越下属。有些副职喜欢越俎代庖，替代下级，一竿子插到底，管了一些管不了又管不好的事，挫伤了下级的积极性和自尊心，甚至导致下级产生不满和对立情绪。
同“越位”相反，“缺位”是副职不能充分把握自己的角色，不能认真履行自己的职责而造成的误区。也主要表现为三个方面。
一是权力不及。权力是一种带有强制性的社会力量，是一种能够对他人的心理和行为发生作用的控制力、约束力和支配力。有的副职心理压力太大，行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微，既不会抓工作，又不敢抓管理，无所作为，打不开局面，严重影响了事业发展。
二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求有功，但求无过，被人们形象描述为“副官副官，遇事靠边，看完文件，随着画圈”。遇事抱着“天塌下来砸大家”的想法，出了问题上有“一把手这个大个子顶着”，下有具体办事人员承担具体责任，自己一推了之。对正确决策的形成、宣传和解释，以及贯彻实施随波逐流；当出现矛盾和问题时，上推下卸，左右开脱，放弃了自己的职责。
三是行为不及。行为不及就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。造成行为不及的主要原因在于认识不到位，存在诸多思想顾虑。比如，担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管得宽”的印象，怕影响与其他班子成员的团结，怕引起正职的误会，因此，采取“多一事不如少一事”、“事不关己、高高挂起”的消极态度；还比如，一味的求稳怕乱，抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，不求有功、但求无过，甘于做四平八稳的“太平官”。
副职的角色误区，严重影响了副职职能的发挥。副职要力避走入角色误区，尤其要防止“越位”和“缺位”现象的发生。
四、改进方法，讲究艺术
（一）副职参谋的方法与艺术
决策是领导的基本职能，也是副职的基本职能。提交领导班子集体决策的问题，大都是涉及一个地方或单位全局利益的重大问题，其中有些是属于正职主管的工作，但大部分属于副职分管的工作，大多数决策方案要依靠分管副职来提供。副职在决策上起着重要的参谋作用，肩负着重要的责任。作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，供正职和领导班子决策参考。副职要发挥好参谋作用，具体来说，要努力做到“三多”。
1. 多思考问题。思考是做好工作的重要途径，是提高水平的阶梯。作为副职，要经常开动脑筋，遇到事情要多问几个是什么、为什么、怎么办，既知其然又知其所以然。首先要养成勤于思考的习惯，通过思考，使原先掌握的知识理论得到拓展和深化，成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时，要善于思考，不断总结成功的经验、汲取失败的教训，把握领导活动的内在联系和规律，增强领导工作的预见性和科学性。
2. 多从全局谋划。一般来讲，由于所处位置的特殊性，副职能够做到与正职形成互补思考。例如，正职的思考侧重于大局，副职的思考侧重于拾遗补缺；正职的思考侧重于指导性，副职的思考侧重于具体操作；正职的思考侧重于必然性，副职的思考侧重于或然性。这就需要正副职之间形成换位思考。不光是正职应该站在全局角度思考问题，副职作为领导班子的重要成员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。因为，副职分管工作作为全局工作的一个有机组成部分 ，在其发展过程中，既要受到全局发展的制约，又会对全局中的各个部分产生一定的影响。局部只有按全局发展的需要配套推进，全局才能协调有序地向前发展。如果自己分管的工作停滞不前，就会给全局的发展造成不利影响。因此，凡是涉及到全局的问题，副职要善于站在全局、全面、系统的高度，为正职和班子决策提供充分的材料和信息，并提出自己的意见、看法和建议。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能从根本上把握和领会正职意图，才能让正职和班子成员认可自己的方案，从而起到及时有效的参谋作用。
3. 要多参与。首先，副职要克服一切依赖正职的心理，多思考和参与方方面面的工作。副职对其他副职分管的领域，从某种角度看类似于旁观者或局外人，对这些领域的看法能够保持一种近似于“局外人”或“旁观者”的清醒和客观。因而，往往比分管领导更超脱一点，框框和思维惯性更少一些，对问题的看法和想法更实际一些，提出的方案和主张更客观一些。同时，副职对自己分管的某一方面或某几个部门的工作，相对于正职了解的具体情况多，掌握的资料全，联系群众更直接，信息反馈也比较快。副职可以凭借这些优势，在认真调查研究、广泛征求意见、反复论证的基础上，通过多角度多层次的分析判断、综合思考，提出至少两个以上的决策方案，供正职和班子决策时参考。与此同时，副职还要打消自己意见不被采纳，就会失面子的顾虑和担心。副职对自己的意见，不必也不能要求正职时时处处言听计从。换句话说，即使自己的意见不被采纳，也发挥了“兼听”的作用。据专家测评，如果副职的建议有一半被采纳就算有水平，三分之二的建议被采纳就属于上乘。不能企求百分之百被采纳，否则，要么是正职缺少主见，要么是出现了不正常情况。对此，我们要用马克思主义认识论和民主集中制原则正确加以看待，实事求是，不能苛求自己。
（二）副职执行的方法与艺术
决策能否得以有效实施，在某种程度上讲，主要取决于分管副职在指挥上是否有方。执行决策的过程，既是副职展示才能、创造实绩的过程，又是副职锻炼成长、树立威信的过程。副职的执行作用突出表现在正确指挥和及时反馈两个方面。要做到正确指挥：
1. 要熟悉政策。既要熟悉党和国家的大政方针，又要努力掌握与分管工作相关的具体法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。
2. 要精通业务。能对分管工作中的业务问题进行科学处理，真正成为业务工作的内行。
3. 要敢于负责。对自己分管工作中的重大问题，一经正职或集体决策，副职就要拿出将帅风格，全力组织实施，务必取得明显成效，做到每项工作都要有布置有检查有总结，善始善终。要以高度负责的精神，集思广益，带领部属千方百计按时保质保量完成任务。遇到棘手难题，要冷静沉着、多谋善断、妥善处置。即使对自己无力解决好的问题，也要主动接触、摸清情况、找准症结，为正职正确处理奠定基础。绝不能因怕失面子而不敢介入，或踌躇不决、怕这怕那、“孩子哭了抱给娘”，自己只做传声筒、收发室。对分管日常工作，要大胆负责，果断处理，切忌六神无主，上推下卸，左请示右汇报，久拖不决。
与此同时，在决策方案付诸实施后，对决策的实际效果和群众反映要及时向正职汇报，向班子其他成员通气。由于分管副职处在具体指挥决策实施的前沿阵地和把关位置，对情况最熟，对群众情绪以及有关信息感受最早，也便于其及时、准确地反映情况。副职在反馈情况时，要坚持实事求是的原则，有一说一，有二说二，是喜报喜，是忧报忧，既不能曲意奉迎，隐恶扬善，文过饰非，又不可一遇问题就惊慌失措，言过其实，散布悲观言论和消极情绪。只有实事求是，才能使正职和领导班子了解到真实情况，以便及时调整和推进决策的实施。
（三）副职协调的方法与艺术
副职作为一个扮演特殊角色的社会人，在工作中会遇到和发生各种关系，如上下级关系、同级关系、内外部关系等，因而需要对各种关系进行协调。副职的协调，主要表现在上行协调、平行协调、下行协调三个层面。
1. 搞好上行协调有利于改善副职的工作环境。上行协调的核心是尊重和服从。尊重和服从，最重要的是坚持党性原则，即党和人民的利益高于一切，这是上行协调最根本的出发点和落脚点。
首先，副职要与正职思想认识保持一致，工作举措保持同步。要准确理解和把握正职宏观的、整体的指导思想和战略意图，要有换位意识，站在正职的立场上审视自己工作的位置和要求，努力形成与正职意图趋于一致或吻合的工作思路，以此规划自己分管的工作。由于正副职所处的位置不同，掌握的情况不同，或者思想方法不同，出现一些不同认识是正常的。要通过细致的工作使正副职心中都有数，统一认识，统一步伐。
其次，副职要善于进行整体分析，善于把握小目标和大目标的联系和区别，正确处理两者的关系。从特征上看，大目标涉及的范围广泛，具有宏观性、普遍性和相对的稳定性；小目标着眼的问题相对微观，呈现具体性、特殊性和动态性。从构成看，小目标是大目标的组成部分，但大目标决不是小目标简单相加之和。制定大目标要照顾到小目标，但从根本上说，小目标要服从并服务于大目标。
2. 搞好平行协调包括两个方面，一是同级领导成员间的协调，一是平行部门间的协调。同级领导成员之间，由于工作经历、工作能力、性格特征、工作方法上的差异，有可能产生这样那样的矛盾。为此，副职之间一要坦诚相见，经常交换意见和看法，增进理解。二要在坚持原则的前提下，求大同存小异，对彼此间的误会要多谅解，对自己的错误多做自我批评。三要在名誉面前发扬风格，推功揽过。
对于平行部门间的协调，要注意以下四点。
一是寻求利益的共同点。
二是优势互补。有些工作同时涉及到众多部门、单位，往往需要有关部门和单位结合本职特点，研究办法，制定措施，采取共同行动；有时还需要一个或几个部门、单位牵头，其他部门、单位参与配合，才能保证工作的顺利开展。
三是大目标同各自的具体目标有机结合。在大目标一致的前提下，对平行部门单位具体目标的确立和实施要给予关注，保证大目标和具体目标的实现。对具体目标实施过程中出现的矛盾和冲突，要通过相互调整和适应加以解决。
四是责权对等。切忌在平行协调中插手或干预其他分管副职的工作，避免不必要的磨擦和冲撞。
3. 下行协调也包括两个方面，一是副职与下级的协调，一是对分管部门与正职关系的协调。
对自己与下级的协调，既要有高度的事业心和责任感，激发下级的热情、勇气和信心，又要掌握方法和技巧。如果下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，不能堵，不能压，要坚持又疏又导。当下属情绪激动，任何说教都无济于事时，应当采取迂回的方式，待其情绪平静后再做工作。
从分管部门与正职关系来说，副职要做好理顺情绪、化解矛盾、上下结合的工作。正职站在整体高度，从全局和长远利益出发，时常会产生一些超常思维，提出独创性见解，采取一些别人暂时还难以理解的措施，容易使群众产生抱怨、误解甚至不满情绪。这时，副职要坚持上情与下情相结合，既要向群众宣传、解释正职的愿望和良苦用心，维护比分管部门利益涵盖面更大的整体利益，又要主动争取正职支持，兼顾和维护分管部门的局部利益。只要不损害整体利益，应大胆鼓励局部利益的发展，为下属创造性地开展工作提供必要的条件。
（四）副职理事的方法和艺术
面临繁杂的日常事务，忙乱是副职最感头痛的难题。由于忙，年节假日不能休息，亲戚朋友难得一聚，甚至连吃饭、睡觉都不得空闲。要想摆脱忙乱的工作状态，做到情绪热烈而镇定，工作紧张而有序，副职应注意掌握处理日常事务的方法和艺术。
