2、经营投行业务需要注意多元化及与贷款业务交叉销售和互动发展
国际金融机构往往将融资作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。高盛能够赢得客户青睐的一个重要原因就是其业务多元化，能够集战略顾问意见、市场知识、风险治理专长和融资交易技能于一身。高盛提出将资本用作市场营销工具的理念，融资成为营销和提供方案的重要组成部分。高盛投行业务的另一个重点是强调并购业务、融资业务和风险治理业务、直接投资业务的协调配合，这样不仅能够扩大产品系列，而且能够增加自有资金的投资机会。
投资银行业务的一个重要趋势是客户越来越要求投资银行同时提供资金与顾问服务，即投资银行在业务经营过程中，也需要投入自己的资金，这就意味着投资银行在跨国收购中需要为客户对冲货币波动的风险，要为出售巨额债券或股票的客户保证执行价格，或者要为进行杠杠收购的客户提供融资。投资银行越来越多地利用自己的资金为客户提供各方面服务，有时还需要与客户联合投资。高盛抓住这个趋势，在开展业务的时候，经常利用直接股权投资或过桥贷款来争取业务，设计方案并获取高额利润。
3、双客户经理制加强客户营销，理顺业务流程
金融机构一般根据自己营销队伍的能力，业务和客户性质，采用一定的营销方式。例如单一客户经理制下，单一客户经理统一营销所有产品，当客户经理对自身的产品非常熟悉，产品比较标准化且跨度不大，或者产品种类较少时，这种营销方式较为适合。另一种营销方式是由一个客户关系部门负责沟通和协调，其他多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务，这种营销制度适合于产品跨度很大，单一客户经理已经不能满足服务需要的情况。高盛就是采用这种方式，在营销阶段就有并购、行业、融资安排和风险治理领域的专家直接参与营销，并直接进行服务。而客户经理在介绍服务团队与客户服务之后，主要工作是了解各个专业产品部门的营销和服务状况，适度进行沟通协调。使用这种方式能有有效提高复杂的投行业务的服务效率，同时充分体现专业性。
4、发挥合伙人精神和团队合作作用
高盛集团上市前一直是采用合伙制，这是国际上最好的风险控制机制之一，要求对拥有共同利益的各方进行高度的互相监督。上市后，高盛集团仍然保持合伙制的文化内涵，这种文化已经渗透到高盛集团每个员工的骨髓中。高盛集团从未经历过任何可能改变这家公司合伙制特质的大规模并购，其核心文化也未受到任何破坏性事件的侵蚀。高盛集团认为，其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、理财专家、联合投资人和金融中介机构的地位。强调团队精神不是一句口号，而是体现到了高盛集团员工日常的工作和生活中。比如，高盛集团并不鼓励作为最高级营销人员的投资银行客户经理单独进行营销，而是组成一个团队进行营销，强调团队整体和合作，这样可以减少因重要营销人员跳槽而对高盛集团造成的损失。这种团队精神源于高盛集团的制度和业绩评价体系，它能够较好地保证团队之间的协作，均衡团队中不同成员的利益。
（二）我国银行投行业务经营模式
1、规模型发展模式
所谓规模型投资银行业务发展模式即通过运营大项目和有影响力项目发展投资银行业务，国内大型商业银行采用这种方式，如工商银行。
中国工商银行充分发挥资金、客户、网络、信息等强大资源优势，组建专业化的投资银行队伍，在重组、并购、银团贷款及结构化融资、资产证券化等主要投行业务领域，经营运作了一批技术含量高，市场影响力大的项目。在重组并购方面，成功运营宝钢并购八一钢铁，晨鸣控股企业改制，大唐移动股权私募，山东电力集团及苏州大学债务重组等项目。在银团及结构化融资方面，中海壳牌27亿美元银团贷款主牵头行，成功运营江苏海力士-意法7.5亿美元、江苏利港电厂三期、广州市轨道交通四号线工程等大型银团项目，河南中原高速股份有限公司107.75亿元结构化融资银团。在资产证券化方面，成功运营宁波分行不良资产证券化项目、推出国开行近20亿元国开行优质资产理财产品、重庆渝涪高速公路理财计划等项目。在财务顾问业务方面，运营了铁道部2000亿元结构融资项目和中原高速100亿元结构融资顾问项目。
2、数量型发展模式
数量型投资银行业务发展模式即从自身业务和资源优势出发，围绕提高为企业提供综合金融服务的能力为核心，通过积小成多，不断积累运营大项目的实力和经验。目前国内的全国性股份制商业银行采用这种方式，如兴业银行、民生银行、光大银行和中信银行。
第一、兴业银行模式：兴业银行把中小企业财务顾问业务作为重点发展的投资银行业务，对有发展潜力的中小企业，提供覆盖各个发展阶段的有针对性的金融服务。首先为其提供以融资服务为核心的一揽子金融解决方案；其次在企业发展过程中，作为财务顾问为企业提供动态跟踪服务，满足企业发展过程中的实际需求；再次推出中小企业成长上市计划，在企业上市阶段与证券公司和证券交易所合作，为企业上市提供一站式服务，与合作券商分享股票承销费用。在企业发展的全过程提供投资银行服务，当然也实现了对企业发展全过程服务收费，同时有效地加强了与企业的关系，分享企业成长增值。通过对传统商业银行价值链进行分解和重组，兴业银行将投行业务成功嵌入商业银行传统价值链中，有机融合了传统信贷业务和投资银行业务，打造出为小企业服务的创新模式，提高了为企业提供综合化金融服务的能力。另外，兴业银行发挥客户资源优势，通过与专业投行合作的方式，成功地把债券承销业务扩大到金融债券，与专业投行分享金融债券的承销费用，通过与金融同业合作打造了竞争价值链条，创造了新的利润增长点。
第二、民生银行模式。民生银行投行部目前已形成传统业务、次新业务和新业务三个业务层次。其中，传统业务主要包括一些商业银行业务，但由投行部承担负责，例如不良资产清收、贷款重组等；次新业务主要是用投行业务思维经营的，与传统业务紧密相连的业务，包括房地产融资顾问、担保与信用增级、过桥融资等业务；新业务主要包括结构资产证券化、并购重组、股本融资顾问、债务重组顾问、银团贷款、机构理财等业务。民生银行把房地产封闭金融作为自己的品牌业务，建立了稳定的业务模式和收费方式。
第三、中信银行模式。中信集团是我国的大型公司集团，金融业是公司重点发展的业务，其资产约占公司总资产的81%，主要由商业银行、证券、保险、信托、租赁等金融机构组成。中信银行充分利用母公司的实力背景，借助母公司旗下的中信证券、中信基金、中信信托等非银行金融业务平台，实现多业务平台的有机联动，对客户交叉销售金融产品，为客户提供综合化的金融服务，深入挖掘客户的利润贡献度。
第四、光大银行模式。光大银行以短期融资券为突破口，通过政策支持短期内实现了投资银行业务突破，确立了光大银行的短期融资券业务品牌。目前光大银行短期融资券承销在银行同业中占比超过15%，其他投行业务在银行同业占比较小。光大银行短期融资券承销业务在银行同业处于领先地位，其取得骄人成绩的主要原因有，第一、利用银行同业疏忽，建立先发优势；第二、发展战略定位清晰，延续领先优势；第三、配套政策措施完善，保障支持有力。
第六节中美银行投行业务风险经营
商业银行和投资银行在经营理念上最大的不同就是两者对待风险的态度。商业银行在坚持成本最小理念的同时以稳健经营为主，秉持着安全性、流动性、赢利性平衡的风格。在风险配置方面，商业银行通过大规模吸收储蓄的负债方式来规避风险，而非投资银行的高杠杆经营。投资银行的利润来源主要是佣金和自营收入，佣金的获取以及赚取超额的自营收入都需要通过创新的金融工具和金融方法来分散和控制风险以赚取超额收益，这势必要求投资银行采取比商业银行冒险的经营风格，其经营理念是利润最大化。我国商业银行开展投资银行业务同样面临着如何实现两种异质企业文化在同一系统内的协调与融合问题。
事实上，目前我国商业银行从事短期融资券承销，在风险控制上沿用的是商业银行传统信用业务的准入标准，注重观察尽职调查环节的作业风险、承销环节的市场风险。这种信用审查的方式己经与国外脱轨，国外短期融资券的承销是通过评级机构给出债项评级向投资人提示预期违约率和损失率，然后由投资人根据自身资产配置的状况或者风险偏好程度来决定是否承担相关的风险，因为报酬是和风险相对称的。国外主承销商的主要职责是确保发行人公开透明地披露信息，成为债券发行人和债券投资人的桥梁，业务风险在于尽职调查确保发行人披露文件不存在重大遗漏或是虚假陈述以及在承销时确保将债券分销出去，不形成被动包销。如何去从事投资银行业务，去识别、管理和控制投资银行业务相关的风险，是商业银行函待解决的命题，背后隐藏了经营理念的冲突。
目前，由于我国商业银行发展投资银行业务还处于转型和调整状态，借鉴传统商业银行的经营管理理念或者经验有其自身的先天优势，然而，如果长期用经营传统商业银行业务的风险控制方法去控制投资银行业务，必然使得投资银行业务受到束缚，失去活力。
