——任正非2001年，《活下去，是企业的硬道理》
管理智慧
面对华为的快速发展，任正非意识到管理上的改革势在必行，1995年，《华为公司基本法》进入初稿阶段，任正非在内部职工大会上就对华为管理方面存在的问题进行了分析，他当时就认为华为管理上的改革一定要做。
经过一番考察和思量之后，任正非开始向国外成熟的大企业“取经”，他希望能够从这些大企业的管理模式中学习摸索出适合华为的管理模式。1996年，他请了美国HAY咨询公司香港分公司对华为进行评价，看看华为应当采用什么样的管理模式为好。
1998年，任正非亲自到美国考察，他考察了休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在考察这些公司期间，任正非决定向它们好好学习，他认为只有向这些大企业认真学习，才能让华为少走弯路，少交学费，这些大企业的经验都是他们付出了数十亿美元的代价总结出来的，华为应当好好学习。
于是，1998年，《华为公司基本法》定稿之后，任正非便开始了全面引进国际级管理体系，华为花了大价钱从IBM引进集成产品开发（IPD）以及集成供应链管理（ISC），还将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引为企业职业资格管理体系等，在华为的管理中启动了“IT策略与规划”的项目。
为了能够让管理改革成功，任正非还特别制定了对系统“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，这意思也就是说任正非让华为员工在管理改革的初期，第一步是先要全面接受改革的制度，就像他提出的口号那样：“要穿美国鞋，就必须削足适履。”IPD具体施行起来十分困难，但面临困难，任正非没有放弃，他将这套管理体系力推到底，“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识其重要性，用‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”
让员工们接受并适应了新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据华为公司自己的情况，做出一套为华为量身打造的管理模式，这就是任正非最终想看到的结果。不过，历史上的改革几乎没有一个是能够畅通无阻，没有阻力的进行下来的，华为这次的管理模式改革完全颠覆了之前的理念，很多人都对这次的改革产生了质疑。
在华为内部聚集了近万名优秀人才，他们脑子灵活，对新事物接收很快，但也非常有怀疑精神。他们纷纷拷问这种方式是否适合华为，他们认为IBM的理念不一定就比华为的管理方式更先进，如果将本来还不如华为原先的管理模式引入，那对于华为来说，不是一件好事情。对于华为内部人员的质疑，任正非不为所动，他知道如果在进行管理改革创新前，让大家先民主评判，那一定会意见不一，所以他在1999年11月，明确表明了态度，要先僵化，后优化，再固化，在改革最初的两三年里，华为人主要做到理解消化就行。
在僵化阶段的时候，华为的管理改革进行得很艰难，华为很多人对这套管理体系不赞成，研发部门和销售部门不断有人提出反对的声音，但任正非不向他们妥协，任正非认为，在真正理解之前，是不能够盲目将引进的管理体系擅自支离破碎地改动的。
2003年，几十位IBM专家从华为撤离，华为的管理改革创新项目也就算是暂时告了一个阶段。截至2003年为止，华为在软硬件方面的投入累计十亿元以上了，任正非通过一个艰难的改革过程，为华为打造了一个合适的管理体制。之后，随着华为公司规模越来越大，IPD系统也逐渐显示出了其优越性和重要性。如果当初，任正非没有坚持将这套系统运用到华为的管理中，也就不可能满足日后日益增长的市场需求了。
任正非的“对系统先僵化，后优化，再固化”的管理改革创新理念，虽然从表面上看起来是违反客观规律的，但从深处来讲，是有一定的道理的。
延伸阅读：小改进，大奖励
我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴地改进，促使管理不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。
对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。
我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身发展的途径。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。
高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。
同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的经验，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度地投入工作，高度地负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要，最适合自己的岗位上去工作，为共同的事业献出毕生精力。各级干部，要提高自己的管理水平，改善选拔干部的手段，对不适应的干部加以关怀，不歧视任何员工，推动干部进步的工作。
公司自从实行群众性的、自发，但有组织改进活动以来，处处都在进步。这种春雨润物细无声的风气，正在成为华为人的修养与文化。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。
各个部门都要向研发、中试部门学习，他们十分认真对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。“闻过则改”，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。
公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。
在基本法的序言“要从必然王国，走向自由王国”一文中，我有一个重要的命题。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上，通过批判与自我批判，不断地净化自己，使自己成为优秀的人。
——任正非在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话
