内容提要
本章主要介绍组织及组织工作的概念，组织结构模式和组织结构设计的内容。另一方面，本章通过对人力资源管理的分析，阐述了人力资源的基本理论和主要内容。
学习目标
知识目标
1.了解组织的含义
2.了解组织结构设计的原则和内容
3.掌握常见的几种组织结构形式及其优缺点
4.掌握组织文化的层次结构
5.掌握人力资源与人力资源管理的含义与特征
6.掌握人力资源管理的主要内容
技能目标
1.能够分析组织结构设计的影响因素
2.能够熟练绘制组织结构图并且运用其分析现实组织中的组织结构特点
3.能够利用运用所学的招聘理论组织模拟招聘工作
4.能够编制招聘过程中的基本文书并设计相关表格
案例导入
本燕服装店的创业之初
1990年，李本燕从职校毕业后到一家国营服装厂当缝纫工。两年后，由于服装厂经营效益不好，李本燕离开服装厂，在服装厂附近开了一家西装加工店，名为本燕服装店，从进原材料到卖西装都是她自己负责。旺盛的西装消费市场给小店提供了良好的成长机会，随着生意越来越好，服装店招的学徒和请的缝纫工不断增加，李本燕请她职校的同学周芙帮忙打理生意。周芙按照李本燕的吩咐做事，两人合作很愉快，服装店也小有名气。李本燕雄心勃勃，打算把店做成有名的服装厂，创立一个服装品牌。
可是，到1994年年底，当地的西装店已经有了6家，外地服装厂的西装也大量销往当地，且价格较低，款式较多，质量也更好。本燕服装店面临越来越激烈的竞争，生意明显不如以前。李本燕决定：扩大西装加工规模，增加式样到5种，工人增加到50人，分成5个组；直接向厂家大量采购布料、纽扣等原材料，以求降低成本；她要求周芙把好质量关，不能出现缺纽扣、缝纫不平整等问题，要节约用料；同时，改变原来等顾客上门购买的做法，李本燕自己主动与服装销售店联系销售业务，还派自己的表弟在批发市场设立了一个批发点。
李本燕的决定使服装店有了起色。但是，也同时出现了许多李本燕没有预料到的事情，主要有：一是许多事都是周芙在做，例如收发货、库存保管、发工资、质量检查、考勤检查，周芙感到太累；二是无论大小事情周芙都向李本燕请求，大家不听周芙的安排，最后，许多事又落到李本燕身上，李本燕责怪周芙连一点小事也处理不好，周芙不想干了；三是李本燕感觉所进布料应该加工出更多的成品西装，李本燕的表弟怀疑是周芙悄悄拿走了布料；四是周芙向李本燕反映，有人说李本燕的表弟以高于规定的价格批发，而李本燕不知此事。
李本燕在职校学服装加工时没有学经营管理方面的知识，面对以上问题，她不知道问题的根源在哪里，应该从何处着手解决。李本燕隐约感到了服装店有“散伙”的危险。
李本燕服装店创业之初的例子说明，良好的愿望或计划，常常因为没有适当的组织予以支持而难以实现，组织及组织工作有着至关重要的作用。本燕服装店所面临的困难涉及组织形式的设计与调整、分工与协作、授权与分权等问题。
5.1 组织职能概述
组织是人类社会中非常常见和普通的社会现象。人类社会的任何一项管理活动都是在组织内进行的，并且都需要运用组织这一基本职能，因此组织设计和运转机制是否科学，直接关系到组织未来的生存状况和竞争能力。只有科学合理地构建组织，才能使组织高效地运转，实现组织与环境的动态平衡。优化组织结构、提高组织绩效，从而有效实施组织战略，对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。
5.1.1 组织的含义
组织这个词汇有多种释义。在我国古代，组织一词的含义是经纬相交，织作布帛。宋代著名文学家欧阳修在其《酬学诗僧惟晤》中诗云：“又如古衣裳，组织烂成文。”另外，组织在古代也指诗文的造句构辞。唐朝著名诗人孟郊在其诗《出东门》中写道：“一生自组织，千首大雅言。”我国《辞海》中组织的定义是：“按照一定的目的、任务和形式加以编制。”目前，学界主要从两个角度理解其含义：一是一般意义上的组织，即泛指人的集合体；二是管理学意义上的组织，即组织职能和组织结构。
1.组织的直观含义
一般意义上，组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。组织具体包括三层含义：必须有一个共同的目标；要有不同层次的权力与责任制度；必须要分工协作。
2.组织的管理学含义
从管理学角度来说，组织可以从动、静态两个方面来理解。动态方面，组织是管理的几个重要职能之一，是为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。从静态方面来看，组织是指组织结构，主要是反映人、职位、任务以及它们之间特定关系的网络，其中包括组织结构中横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。
5.1.2 组织的分类
正因为社会存在着各种各样的组织形式，人们的社会生活才会显得多彩多姿，令人目不暇接。我们可以把这些组织划分为不同的种类，这需要从不同的角度来看待。
1.按照组织形成方式分类
（1）正式组织。正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定的组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。政府机关、军队、学校、工商企业等都属于正式组织。正式组织一般具有以下几个特点：①组织目标是具体的。任何组织要想存在和发展，没有自己的目标是难以想象的。②正式组织的权力具有强制性、正规性、合法性、稳定性等特点。③正式组织的结构一般具有层级式的等级特点。组织中每个成员的职务分配和分工都很明确。④正式组织受到法律法规的保护。
（2）非正式组织。非正式组织是指存在于正式组织中，人们在共同工作中基于感情、共同的兴趣爱好或利益需要等因素而自发形成的组织。任何机构中，在正式的法定关系下都存在着大量非正式组织。组织成员的思想和行为受到非正式组织的影响也非常大。因而，管理者必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功效。非正式组织主要具有以下几个特征：①权力的实施不具有强制性和稳定性。非正式组织的权力来自于组织内成员的授予，而非上级部门。②具有自然形成的核心人物。非正式组织中的核心人物并非由上级领导任命，而是自然而然形成的，而且对正式组织的影响相当大。③具有很强的不稳定性。非正式组织没有正式的组织结构，也没有正式的规定，并非官方的公开组织，一般易受外在偶然因素的影响。④拥有一套不成文的行为准则。这种行为准则对成员的约束力很大，能够迅速且有效地对组织成员施加压力。⑤组织成员具有很强的群体意识，在行为上有高度的一致性。
2.按照组织基本性质分类
（1）经济组织。经济组织即以赢利为目的的组织，它的目标是创造最大化的利润。各类生产组织、商业组织、金融组织等俯拾皆是，它们生产产品、提供服务以满足顾客的需要，最终为自身创造产值和效益。经济组织的存在极大地满足了人们的种种需要，丰富了社会的物质文化生活，为人类社会的不断完善和超越提供了最基本的保障。
（2）政治组织。人类社会划分阶级之后，政治组织开始出现，它包括政党组织和国家政权组织。在现代社会，政党代表本阶级的利益和意志，是国家管理社会的重要机器。
（3）文化组织。文化组织以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为其基本内容。如学校、影剧院、图书馆、艺术团体、科研单位等。
（4）群众组织。随着人类社会的发展和公民意识的觉醒，各类群众组织遍地开花，迅速成长和壮大起来。社会各阶层各领域的人民群众为了自身利益的需要而形成了众多社会团体，如工会、妇女联合会、社区组织、志愿者协会等。
（5）宗教组织。宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨形成的组织，开展各类正常的宗教活动，代表了宗教界的合法利益。
3.按照社会功能分类
美国著名社会学家帕森斯认为，组织的分类应按照社会作用和社会效益进行，即以组织的社会功能为标准分类。
（1）以经济生产为导向的组织。这类组织是经济生产的核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力。这种组织的任务除生产物质产品外，还提供劳务等。因此，它们的范围是非常广泛的，包括公司、工厂、银行、饭店等。
（2）以政治为导向的组织。这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此，它的重点是权力的产生和分配，如政府部门的一些组织就属于此类。
（3）整合组织。这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序，如法院、政党等组织。
（4）模型维持组织。这类组织的功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等。
5.1.3 组织的功能
组织对人类生活的渗透无所不在，其影响已经深入社会的政治生活、经济生活、文化生活和家庭生活等各种领域中。管理学家理查德·达夫特认为，组织给人类社会带来的影响表现在七个方面：集结资金以达到期望目标和结果；进行人、财、物各种资源的有效配置，生产产品和服务；促进创新；运用以计算机为基础的现代制造技术；适应并影响变化的环境；为所有者、顾客和员工创造价值；适应多样化伦理及员工的激励与协调等不断发展中的挑战。
组织是实施管理的载体，同时组织也是管理的重要职能之一。在组织完成目标的活动过程中，管理者应该充分发挥组织自身的重要作用。
1.力量汇聚作用
单个人的能力是有限的，必须集成一个集体来完成组织的特定目标。组织把分散的个体力量集合在一起，用合力完成组织任务，这就是组织力量汇聚作用的表现。用简单的数学算术式来表示，就是1+1=2。
2.人力放大作用
古希腊著名思想家亚里士多德曾提出过这样一个有趣命题：“整体大于各个部分的总和。”良好的组织不仅仅能产生1+1=2的结果，更能产生1+1＞2的放大作用。也就是说，人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术之和，组织对汇集起来的力量有放大或相乘的作用。
3.个人与组织之间的交换作用
从个人的要素角度来看，个人之所以加入某一组织并对其投入一定的时间、精力和技能，其目的不外乎想从组织中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。而组织则希望能够使个人的投入对组织有所贡献，以达到预定目标。为使双方都获得利益的满足，就必须借助组织活动的合成效应的发挥，使由个人集合而成的整体在总体力量上大于个体力量的简单相加。
5.2 组织结构设计
组织结构设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织结构设计是一个复杂的工作过程，也是一项基础性工作，它是组织活动顺利开展和组织目标最终实现的有效保证。如果结构设计不到位，组织管理效率就难以提高，各部门之间甚至会产生矛盾。
5.2.1 组织结构的含义
组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构就好比是人体的骨架一样，在管理系统中起着“框架”的作用，影响和制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程。如果没有完善的组织结构，组织目标的实现就会受到很大阻碍，组织成员也无法在实现目标过程中做出贡献。组织结构通常根据组织的任务目标、工作流程、权责分工以及信息沟通的具体情况来确定。通常用复杂性、正规性、集权性和分权化这四个基本特性来描述组织结构图。
（1）复杂性。它是指组织内部结构的分散程度。组织内部劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。
（2）正规性。指组织依靠制订的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化。
（3）集权性。集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。一般来说，决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层领导，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高。
（4）分权化。若组织授予下层人员较多决策权力时，组织的集权化程度就较低，称为分权。
5.2.2 组织结构的设计
如果把组织当做一棵大树，那么组织结构就相当于大树的躯干枝杈，决定了组织能否枝繁叶茂。组织结构设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，目的是要创建柔性灵活的组织，能适应外在环境变化的要求，确保组织目标的实现。组织结构设计是组织工作最重要的一个环节，因此管理者必须要了解组织结构设计的原则和内容。
1.组织结构设计原则
组织结构设计合理与否对于组织的成败具有举足轻重的作用。以下几点设计原则是管理者必须遵循的。
（1）目标明确原则。组织结构的目的在于把人们所承担的所有任务组成一个有机体系，以便于人们共同为实现组织目标而工作。明确的目标是衡量组织工作是否有效的首要标准，它指引着每个组织成员的行为。目标若不明确，组织员工的动力就不足，也无法确定管理成果的好坏。另外，组织中的每个部门或每个人的目标都要与组织的目标保持一致。这样的组织结构才是合理有效的。
（2）统一指挥原则。统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则之一了。有效的组织必须有统一的指挥。所谓统一指挥，是指无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。上下级之间的上传下达，必须按层次进行，不得越级，这形成了一条“指挥链”。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级发号施令，下级将无所适从，也会引起人际矛盾和管理混乱。
（3）权责对等原则。组织中各部门必须完成规定的工作。在进行组织结构的设计时，既要明确规定各部门、各职位的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。也就是职位的职权和职责应该对等一致。只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。
（4）集权分权原则。通常情况下，集权往往能保证组织内部的统一性和协调性，但集权又有致命的缺点，比如弹性差、适应性弱等。过度的集权往往使一个组织缺乏活力甚至窒息，因此，必须实行局部管理权力的下放和分散。也就是说，在进行组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废其一。
（5）分工协作原则。分工协作是指组织中的各部门以及个人有明确的任务分工，并且要相互配合，以共同实现组织的目标。现代组织管理的工作量大、专业性强，应该明确组织中各部门、各成员的工作目标和任务。随着分工的深入，各部门各成员之间就必然存在协作的必要。这样既分工又协作，才能确保组织能够高效而和谐地运转。
（6）执行监督原则。在组织设计过程中，应将外部监督人员与执行人员分开，避免两者在组织上一体化。倘若监督者与被监督者利益上趋于一体化，会使监督职能名存实亡，不利于保障公平公正。例如，车间的专职质量检查员不应归车间编制，也不能由车间考核和奖罚，而应归属公司质检部门编制，由质检部门对其工作进行考核和奖罚。如此才可以保证其严格履行质量检查的职责。
当然，以上并不是组织结构设计原则的全部，还有精简高效原则、稳定性与适应性相结合原则、弹性结构原则等。
2.组织结构设计内容
当组织的规模比较小时，可以不需要设计完整严密的组织结构。但随着组织规模的扩大和组织业务关系的日益复杂化，组织结构设计在组织工作中的作用就不可忽视了。设计组织结构时，必须涉及工作划分、工作归类、划分管理幅度和层次等内容。
（1）工作划分。工作划分即根据目标一致和效率优先的原则，将达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务的过程。作为管理者必须要做到这一点，使组织内的每个成员都能承担一部分职责。工作划分没有一个统一标准，它随着组织任务、人员素质、所拥有的资源的变化而变化。按其性质的不同，一般把组织内的工作划分为两类：作业工作和管理工作。
所谓作业工作，是以实际作业为主的工作。管理工作是以管理为实现目标所配备的人员，从事配置物质资料、资金和选择工作方法为主的工作。
（2）工作归类。工作归类即划分和建立工作部门。部门是承担一定工作职能的单位，由具有紧密联系的工作业务和人员构成。工作归类的过程就是将整个组织系统分解为若干个性质相同或相近的工作单位的过程，这属于组织内部的横向分工。部门划分的目的是：确定组织中各种任务的分配以及责任的归属，以求分工合理、职责分明。通过工作归类建立工作部门的基本方法有如下几种。
①按职能建立工作部门。这是应用最广泛、最传统的工作归类方式。主要是根据组织业务活动的相似性来设立职能部门，把业务性质相同、相近的工作划归同一部门来管理。它可以在各种类型的组织中得到应用，不同的只是反映组织目标和活动的具体职能发生变化。例如，大学里的教务处、学生处、科研处、财务处等部门的划分。
②按产品划分工作部门。这是大中型企业经常采用的部门划分方式。主要是按照生产的产品种类划分部门，把同一产品的生产、销售等工作集中在相同的部门进行。这种部门划分方法适用于业务有差别的组织，能使组织多元化经营和专业化经营结合起来，例如，家用电器公司里的洗衣机部、电冰箱部、微波炉部、彩电部等部门，石油化工企业可能会划分出燃料部、润滑油部、化工制品部等部门。
③按地区划分工作部门。这种方法比较适用于在地理位置上比较分散的大企业，把处在同一地区的经营业务和职责划归同一部门管辖，这样可以调动各个地区的积极性，集中各自优势，发挥最大化的经营绩效，例如，跨国公司的地区事业部、我国企业组织中的地区性分公司和办事处等。
④按人数划分工作部门。这是一种最简单、最原始的部门划分方法，最初在军队中使用。这种方法完全按人数的多少来划分部门，由一定数量的人员简单集合成一个部门。这种部门划分的前提是各部门的工作内容完全相同或大致相同。一般来说，工作的类似性越强，按人数划分部门才越适用。不过，在高度专业化的现代社会，这种划分已经越来越少，有逐渐被淘汰的趋势。
⑤按工艺过程划分工作部门。这是许多生产型企业组织科学管理的一个重要措施，就是根据生产工艺特点，按照完成任务的工艺过程所经过的阶段来划分部门。这种划分部门的方法最符合专业化的原则，可充分利用专业技术和特殊技能，提高设备利用率、简化培训、提高工作效率。当然，这要求领导者加强控制和协调，因为一旦衔接出现问题，将直接影响组织整体活动过程，例如，机械制企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。
上述几种划分工作部门的方式，只是一种理论性的研究。在实际工作中，任何组织很少根据唯一的标准来划分部门，而经常是同时采用两种甚至两种以上的部门划分方式，形成自有的组织结构方式。如一家大公司内设置的销售处、采购处、技术服务处等部门是按照职能来划分部门的，而西南分公司、东部分公司、中部分公司等部门又是按照地区为划分标志的。究竟采用何种部门划分方式或若干种部门划分组合则需要组织进行权衡比较后再定夺。
（3）确定管理幅度和管理层次。管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴，是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，它们共同构成了组织的整体结构。
①确定管理幅度。管理幅度也称管理跨度，是指一名管理人员有效、直接管理下属人员的数目。由于管理者的时间和精力有限，管理幅度扩大会使他们所需要协调的工作量增多，导致不能实现高效而正确的领导。法国早期管理学家格拉丘纳斯指出，当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数会呈几何级数增加，即：
c=n[2n-1+（n-1）]
公式中，c为需要协调的人际关系总数（包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系）；
n为管理幅度，即直属下级的数量。
从格拉丘纳斯建立的关系式可以看出，随着下级人员数目的增多，相互联系的总量会急剧增加，组织内部的人际关系也会变得错综复杂起来，使得管理工作也变得难以下手。所以管理者必须慎重考虑管理幅度问题。当然，管理幅度过小也不适宜，会造成很多弊端。那么，一个管理者究竟应该直接指挥多少名下属为妙呢？这个数字无法具体确定，至今还没有一个公认的客观标准，我们应该根据组织的具体情况来确定。一般来说，我们需要考虑以下几个因素。
a.主管人员的能力。主管人员能力强，精力充沛，经验丰富，就可以多管几名下级；反之，应少一些。
b.下级人员能力。下级人员能力强且训练有素，管理幅度可以大些；反之，应该小一些。
c.职务性质。工作性质较复杂，需要创造和创新的，对外联系比较频繁的，管理幅度应小一些；反之，管理幅度应增大。
d.沟通程度。组织有关命令、政策、方针和指示容易传达时，管理幅度可以大些；反之，应该小一些。
e.层次高低。管理者位于组织中的层次高，管理幅度应该小一些；反之，就应该大一些。
f.工作环境。环境变化快，变化程度大，组织遇到新问题的情形增多，那么下级向上级请示工作的频度也越多。这时领导就需要花费较多的时间和精力进行指导，管理幅度不应过大。
其他的比如工作本身性质、标准化和授权程度、组织内部制度完善状况等都可能会影响管理幅度。
②确定管理层次。所谓管理层次，是指一个组织内部从最高主管至最低层次工作人员之间的隶属关系数目。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系：管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。这样，在组织结构设计中，可能会产生两种典型的组织结构：一种是管理幅度小，管理层次多的高长式组织结构；另一种是管理幅度大，管理层次少的扁平式组织结构。
a.高长式组织结构。在高长式组织结构中，每个管理者领导的下属人数较少，层次较多。
优点：上级可以对下级进行严密的控制和监督，使上下级之间联络迅速。
缺点：增加了管理人员和管理部门，不利于节约管理成本；最高层与最底层距离拉长，信息的传递缓慢，容易造成信息失真和遗漏；降低了高层管理者对基层的控制能力，不利于加强工作指导；不利于调动下级人员工作的积极性；容易造成上级过多干预下级的局面。
b.扁平式组织结构。在扁平式组织结构中，管理者领导的下属人员较多，层次较少。
优点：减少管理人员和管理部门，节约管理成本；加快信息沟通，减少信息传递中的失真和遗漏，有助于提高管理工作效率；提高高层管理者对基层的控制能力，能加强工作指导，提高领导工作的有效性；扩大下属的管理权限，调动下级人员工作的积极性，提高其管理能力和水平；有效减少高层管理者的专制和独裁色彩，提高决策的民主性和准确性。
缺点：上级主管负担较重，容易出现管理失控的危险；对管理者的素质要求提高。
从管理实践和社会发展的现实来看，减少管理层次、建立扁平化的组织结构是必然和主流的趋势。值得注意的是，减少管理层次并不是目的，只是手段。管理层次并不能随意减少，要受到有效管理幅度的限制。如果层次过少，也会影响到管理的有效性。要想建立科学的组织结构，应该具体问题具体分析。
5.2.3 组织结构的类型
建立管理的组织结构，需要有一定的形式。这个组织形式主要解决各个部门、各个环节、领导和从属的关系，即有比较稳定的组织形式把这些内容固定下来，使组织更好地进行管理活动，避免管理上的混乱现象。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。对于不同性质、不同规模的组织来说，组织结构多种多样。在实际的管理工作中，至少可以发现有20多种不同类型的结构形式，但它们都是由一些基本类型组合而成的。常见的组织结构类型有以下几种。
1.直线制组织结构
直线制是最早使用也是最为简单的一种结构。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对下级拥有直接的领导职权，不设专门的职能机构。
直线制组织结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率较高。但是，它要求领导人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，这对领导人来说是个较大的考验和挑战。因此，这种形式只适用于技术简单、业务单纯、规模较小的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适用。
2.职能制组织结构
职能制组织结构是按分工负责原则组成的机构。在总负责人下设立职能机构人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，代替直线型组织中的全能型管理者。这些职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示。因此下级直线主管除了接受上级直接主管的领导之外，还必须接受上级各职能机构负责人的领导和指示。这种结构最早由泰勒在米德威尔钢铁公司提出，泰勒称其为职能工长制，不过后来未推广。
职能制的优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，提高职能部门人员的积极性，减轻了上层主管的负担。但其缺点非常明显，主要表现在多头领导、多头指挥，下级往往无所适从；职能部门之间的协调性较差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。
由于职能制组织结构破坏了统一指挥原则，因此它的适用范围非常狭窄，企业一般不会采用这种结构形式。
3.直线职能制组织结构
直线职能制组织结构由纵横两类系统构成，横向为专业分工的职能管理系统，纵向为命令统一的垂直指挥系统。直线人员在管辖范围内有指挥命令、监督奖惩权；职能部门人员只有咨询建议和业务指导权，不能直接指挥和发布命令。
直线职能制组织结构的优点是：领导集中、职责清晰，既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。但是各职能部门的协作和配合性较差，不重视信息的横向沟通，容易产生矛盾；由于高层领导过多参与日常的经营活动，不利于下级积极性的发挥，领导也深陷于繁重的工作事务中难以自拔。
这种组织结构适用于生产规模较小、产品品种少或市场范围小的组织，对于规模较大的组织则不太适用。
4.事业部制组织结构
事业部制组织结构是指在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。它最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之称。在总公司领导下，按产品、地区或市场等划分多个事业部，各事业部有各自独立的产品市场、责任和利益，下设自己的职能部门，实行独立核算、自负盈亏，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制组织结构的优点很明显，高层领导把权力下放给各事业部，能较好地调动经营管理人员的积极性；高层领导能有效摆脱日常行政事务，集中精力研究组织的大政方针等战略问题；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。但这种组织结构也有缺陷：公司总部与事业部内都设置职能部门，导致机构重叠，人员增加，管理成本上升；各事业部间利益独立，容易产生本位主义思想倾向，导致协调困难；另外，这种结构对事业部一级的管理者要求较高，要求他们最好能够独挡一面，具有较强的经营管理水平。
这种组织适用于企业规模较大，产品多样化和多元化经营的大型企业。
5.矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了改进传统组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种结构形式。它将按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的项目小组结合起来，形成一个“矩阵”。所谓项目小组通常是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的，大家为某个特定的任务共同工作，任务完成小组就解散。为了保证完成一定的工作任务，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。在某小组内，人员也不固定，需要谁谁就来。所以一个人完全可以选择参加几个不同的项目小组，这个人也就同属于两个甚至更多的部门。
矩阵结构的优点：各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，互相激发，思路开阔，相得益彰；加强了横向联系，克服了职能部门各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；有利于发挥员工的工作积极性以及提高他们的责任感。
矩阵结构造成双重指挥是一大缺陷，项目负责人和原部门负责人都对参加该项目的员工有指挥权，且若出了问题，有时难以分清责任；另外，由于项目小组的成员不固定在一个位置，容易产生临时观念，有一定的缺勤率；还有一个不容忽视的问题在于，项目负责人的权限不够大，权责不对等。因为项目小组成员的隶属关系仍在原部门，所以项目负责人对成员没有足够的激励与惩戒手段。
矩阵制组织结构适用于设计、研发等创新性质较强的工作，军工、航天工业、高科技产业、广告公司、管理咨询公司等组织常采用这种结构形式。
6.新型组织结构
当前，人类社会正处于国际上政治、经济、社会等多方面日新月异的变化中。为了适应环境的巨大变化，提高组织内部运营效率，更具灵活性和竞争实力，很多企业组织设计出了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括团队型组织、虚拟组织、扁平化组织等。这些新型组织结构形式有一个共同特点，就是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程。现选择两种有借鉴性的组织结构形式介绍如下。
（1）网络型组织结构。网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或进行其他重要业务的经营活动。组织的中心机构主要致力于经营策划、制订政策并协调与各个合同公司的关系，创建与维护良好的企业关系网络。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制密切的合作。
“可以租借，何必拥有？”这句话道出了网络型组织结构的实质。
一般来说，网络结构具有高度的柔性，通过对外部资源的整合取得自身优势，对多变的环境有高度灵活性，并且内部管理体系也较简单。不足之处在于：对独立组织间的横向关系管理较为困难，难以协调各种利益关系；中心机构难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在一定的经营风险。这种结构形式一般适用于处在高度复杂和不确定环境中刚起步的小企业，同样也适用于一些大型企业。很多声名远播的知名公司都借鉴和采用了这种结构形式。如美孚石油公司将其炼油厂的维修外包给别的公司；美国电话电报公司把信用卡制造业务出租给别的公司；还有许多图书出版公司依靠外包进行编辑、设计、印刷、装订等。
（2）团队型组织结构。我们正处于一个“英雄淡出，团队胜出”的年代，单靠个人无法完成任务，但是团队协作完全可以帮助人们成就完美的事业。团队是一种特殊类型的组织，已成为组织工作活动的最流行方式。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上相互作用，相互依赖的个体，为了共同目标按照一定规则结合在一起的组织。团队最好要将有不同才能的个体遴选出来组合在一起，这样可以集思广益、博采众长，从而有助于解决复杂问题，提高决策速度和工作绩效。
团队的类型较多，按照其存在的目的和形态划分，有问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队这三种形式；按照团队在组织中发挥的功能分类，有生产服务团队、行动磋商团队、计划发展团队和建议参与团队这四种形式。团队型组织既可以是整个组织的结构形式，也可以在外界环境变化或组织需要面临复杂问题决策时用做传统组织结构的补充。很多国际知名的大型企业都广泛采用了这种组织结构形式，如摩托罗拉公司、惠普公司、沃尔沃公司等。
5.3 组织职权的配置
职权被视为联结组织各要素的黏合剂，可以向下委托给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权是构成组织结构的重要因素，对于组织的合理构建与有效运行起着关键作用。
5.3.1 职权的含义与类型
1.职权的含义
职权，即职务范围内的管理权限，属于组织中某一职位的管理者为了带领下属完成某项工作，必须拥有指挥、命令、协调等各项权力，由此可见职权是由于人们在组织中占据职位而拥有的权力。它依靠强制的力量而存在，即经过法律、组织等的直接或间接肯定而被承认，并且对权力施受双方具有控制性的约束力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。当某人不再在该职位任职时，他就不再享有该职位的任何权力。但职权仍保留在该职位中，并授予新的任职者。
与职权相对应的是职责，是指担当组织职位必须履行的责任。正如法约尔所说，职责与职权是一对孪生子，职责是职权的必然结果与必要补充。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。职权与职责具有对等的重要性。
需要引起注意的是，职权与权力是不同的。权力相对于职权来说是一个广泛得多的概念。权力是个人或团体劝导或影响别人或其他团体的信念或行动的能力，其实质是一种对他人或组织行为的影响力，这种影响力既包括能力，又包括道德、个人魅力、成就等方面的因素。一个人拥有职权是指因为他在某个岗位上任职，但是他不一定具有影响别人的能力，当然他也可能因为具有卓越的专业能力、决策能力等受到别人的拥戴。而一个人也许并不担任任何领导职务，但是他却具有出众的能力或让人敬佩的成就，他的建议有相当的号召力，人们愿意跟随他、相信他，那么他一定具有权力。
因此，我们应该认识到，职权的实施不能仅靠职位和强制，还应该依靠主管人员的个人影响力，这样才能获得下级的满意和服从。
2.职权的类型
职权一般可分为以下三种形式。
（1）直线职权。直线职权是指授予上级指挥其下属工作的权力，而拥有这种指挥权的管理者就是直线人员。直线职权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。拥有直线职权的人有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。上下级的职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，形成了一条权力线，又称指挥链。在每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而做出决策。比如，首席执行官—总裁—负责生产制造的副总裁—地区经理—区域主任，这是某大公司的一条指挥链。在这个链条上，指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不能越级发号施令，下级也不能越级汇报请示，这样才能够保证指挥统一。
（2）参谋职权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。协助直线指挥人员的职能管理部门的人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出建议，没有最终做决策的权力。参谋权的行使是保证直线人员做出的决策更加合理与科学的重要条件。随着时代发展和管理技术的提高，出现了专业参谋部门，就是一般的智囊团、顾问班子等。这种部门聚集了一些专家，他们运用集体的智慧和力量协助直线主管进行工作。
通常而言，参谋职权可分为如下几种。
①建议权。参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助。其建议可以被采纳，也可以被置之不理，因此所处的地位比较被动。
②强制协商权。有关人员在做出决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见，否则不予商谈和批准，这样可以加强参谋人员的发言权和影响力。但是这种强制性协商并不限制上级主管对事情做最后的决定。
③共同决定权。有关人员不仅在做出决策之前要认真听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需要得到参谋人员的同意和许可，也就是参谋人员具有一票否决权。如企业中任何合同都需要经过法律顾问的复审。
（3）职能职权。职能职权是指参谋人员所拥有的，由直线主管人员授予的部门决策权和指挥权。职能职权允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。这种职权的行使主要是以职能专家的专业知识为基础，由具有丰富专业知识的职能专家组成行使这种职权的部门。例如，安全专家可在影响生产安全的情况下，强制车间采取安全措施，并让工人停产。职能职权打破了组织中直线职权和参谋职权的界限，有利于发挥参谋人员的工作积极性，提高管理运作效率。与此同时，职能职权的出现也必然带来多头领导问题，破坏命令统一的原则，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。
为了有效避免失衡现象，应该适当限制职能职权。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。职能职权是直线职权的一部分，是从直线职权中分离出来的，但职能职权的范围应小于直线职权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位；要限制级别。职能职权不应超过上级下属的第一级。
3.直线职权与参谋职权的关系
直线职权和参谋职权是正式组织中的两种不同的职权。直线与参谋是两类不同的职权关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。参谋职权的设立可以协助直线管理人员解决复杂的管理问题，但是由于参谋职权的特点和它不易为人们所理解，因而在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线管理人员与参谋人员之间的冲突，影响了组织效率。因此，如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。
首先直线与参谋人员要有统一的思想认识，分清双方的职权关系和存在的价值：参谋人员应独立提出建议，直线人员应该自觉支持他们的工作，不应该左右他们的建议；直线指挥人员不应独立做出决定，参谋人员要经常提醒自己不要越权，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。其次，直线人员要授予参谋人员必要的职能权力，以有效发挥参谋人员的作用。再次，直线人员要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获取有价值的建议。最后，双方还应该相互沟通，创造相互合作的良好气氛，当两者产生分歧和冲突时，要坦诚相见、力求化解矛盾。
5.3.2 集权与分权
1.集权与分权的含义
所谓集权就是组织的权力较多地集中在组织的高层；分权则正好相反，是把权力较多地下放给基层。在组织管理中，集权与分权是相对而言的，绝对的集权意味着组织的全部权力集中在一个主管手中，这虽然有利于主管进行统一指挥和有效控制，但必然会加重主管的负担，影响决策质量，也不利于调动下级积极性，这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门和各个执行者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
因此，绝对的集权或者绝对的分权都是不可能的，集权与分权只有程度的不同。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们应该根据组织目标与环境、条件的需要来决定集权与分权的程度。
2.集权与分权的标志
一般来说，集权或分权和程度，通常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。
（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度越高。
（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。
（3）决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高；反之，如果下级做出的决策越次要，则集权程度越高。决策的重要性一般以决策涉及的费用来衡量，费用较大者一般较为重要。
（4）决策的审核。对于组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就最低。
3.影响集权与分权的因素
（1）主观因素
①领导者管理哲学。管理者的个性和他们的管理哲学的不同，对组织的分权程度有很大影响。个性较强和专制独裁的管理者往往舍不得放权给下级，他们也不能容忍别人触犯他们的权力；反之，民主亲和的管理者会倾向于分权，积极推行下级参与决策的管理模式。
②下级管理人员的基本素质。如果下属的工作成熟度和心理成熟度高，表明下属不仅具有了参与管理的业务能力，还具有了较强的参与管理的愿望，其基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多的分权；如果组织缺乏受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
（2）客观因素
①组织规模。规模大的组织，要做的决策多，内容复杂，沟通控制难。为了加快决策速度、减少失误，使最高主管能集中精力处理重要决策时就应分权；规模小的组织，层次少、部门少，分散程度低，宜于集权。
②政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织面临的情况复杂多变，为了灵活应付这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，实施分权管理，这虽然会破坏组织政策的统一性，但有利于激发下属的工作热情和创新精神。
③组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门（如财务会计等部门）往往需要相对的集权，而有些业务部门（如营销部门或区域性部门等）却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制。
④组织所处的成长阶段。在成立初期，组织通常会采取集权的管理方式。这是由于组织初期控制制度往往不健全，组织的领导者也缺乏控制的经验，过早分权会产生离心力；随着组织日益成长，组织的控制制度相应成熟，领导人也积累了控制方面的经验，组织会倾向于分权。
⑤组织的成长方式。如果现有企业由原来若干独立的小单位合并而成，宜实行分权管理；相反，若由小企业成长而成的大组织，宜实行集权管理。
⑥外部环境。如果外界环境变化大而剧烈，为了更及时、准确地适应环境变化的要求，必须采用分权管理方式，给下级部门较多的自主权，以增强组织的应变能力；如果组织外部环境稳定或不确定因素少，可以采用集权管理方式。
