5.3.3 授权
在组织设计的过程中，即使管理者有再多的精力和再大的才干，也不可能把组织中所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。授权是管理者的重要任务之一，有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。
1.授权的含义
授权是指上级把自己的职权（主要指决策权）授予下属，使下属拥有相当的自主权和行使权。对于上级来说，授权并不是将职权放弃或让渡。授权者不会由于将职权授予下级而丧失它，授出的一切职权都可以收回；另外，授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任。授权者只是分派工作任务，但并不是分派工作责任，他们仍然要负最终责任，拥有所有权和监督权。
授权的含义包括三个要素：分派任务，即向被授权者交代所要委派的任务；委任权力或职权，即授予被授权者相应的权力或职权，使之有权履行原本无权处理的事务；明确责任，即要求被授权者对委派的工作负责。
需要注意的是，我们还必须弄清楚授权和制度分权、分工的区别。
（1）授权与制度分权的区别。两者同属于组织分权的基本途径，但是它们是两个不同的概念。制度分权是一种法定授权，是指在设计组织结构时，按照组织规模和组织活动的特征、组织章程，在工作分析、职务和部门设计的基础上，形成的各部门、各岗位的权力。制度分权具有稳定性和必然性的特点。
授权是一种管理行为，表现权力的授予和责任的建立。被授权者有多大的自主权，与授权者的水平、被授权者的能力以及组织的内外部环境有很大关系；另外，授权的时间可长可短，授予的权力可随时收回。授权具有临时性、随机性的特点。
（2）授权与分工的区别。分工是指在一个组织内，由各组织成员按其岗位各负其责，成员之间一般无明确的隶属关系；而授权者与受权者之间则有上下级的监督、控制和报告的关系。
在现代组织内，适当的授权是必要的。它有利于使高层领导者从繁杂的事务性工作中解脱出来，去专心处理组织的重大问题，充分考虑组织的战略问题；也有利于提高组织下级成员的工作热情，增强责任心，提高他们工作的主动性、创造性，最终提高工作效率。
2.授权的原则
授权看似简单，但许多研究表明，管理者由于授权不当所引起的失败要比其他原因引起的失败多得多。因此，每一个管理者都要注意研究授权的方法和技巧。正确的授权应遵循以下原则。
（1）重要性原则。上级所授权限不能只是一些无关紧要的小事，要使下级认为是比较重要的权限，否则，下级会失去积极性。
（2）适度原则。授予的职权应以所要完成的任务为度，既不可过度授权，也不可授权不够。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无章，甚至失控，所以授权要适度。
（3）权责一致原则。在授权时，必须向让被授权者明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被授权者要么滥用职权，要么对工作无所适从，造成工作失误。
（4）级差授权原则（不越级授权）。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权会造成中间层次在工作上的混乱和被动，扼杀他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。
（5）视能授权原则。“职以能授，爵以功授”，授权的大小及范围应该依据被授权者的才能和知识水平的高低而定。能力强的，可以多授一点，可以交给其一些重要的权力；能力弱的，就要少授一些。
（6）具体明确原则。对下级的授权应具体明确，最好以书面形式加以说明。说明应包括：主要目标和具体目标、可指挥的人员、可利用的资金和设备、被授权者的权力范围、应向谁汇报以及完成任务的时限等。这样既有利于下级完成任务，又可避免推卸责任。
5.4 组织文化
每个人都有独特的个性，每个民族都有独特的价值观和行为方式。同样，组织也有指导其成员价值和行动的方式，即组织的文化。
5.4.1 组织文化的概念和特征
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”无论从宏观还是微观角度来说，组织文化对组织无疑具有重要的意义。组织文化就像一种有机整合起组织各要素的凝合剂，保证了组织的协调有序发展。
1.组织文化的概念
什么是组织文化？国内外学者仁者见仁，智者见智，对组织文化的内涵和外延做了许多概括和归纳。一般可以把组织文化定义为：组织在长期的生存和发展过程中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
组织文化是一种客观存在，从组织诞生那一刻起，组织成员在长期的活动中，必然会形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯以及蕴藏其中的独特价值观念。这一切构成了组织的传统，在组织成员之间传播并得以加强。这就是一种氛围或气候，它看不见、摸不着，渗透于组织的一切活动之中，又流溢于一切组织活动之上。如果把组织比为大树，组织文化就相当于大树的根，大树无根不能开花结果。虽然我们看不到大树的根，不能准确无误地考量它，但是我们不能否认根的作用，不能忽视它的存在。组织文化这种无形的软约束力量构成了组织有效运行的内在驱动力，被称为“管理之魂”。
2.组织文化的基本特征
一般来说，组织文化主要有以下几个特征。
（1）组织的价值观是组织文化的核心。组织价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物。具体地说，组织价值观就是组织在追求经营活动成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。简单地说，它解释了组织秉承什么、支持什么、反对什么。它是组织最重要的、指导全局的、长期不变的价值标准和基本信念，是组织存在和发展的基本动力，也是这一组织区别于其他组织的主要特征。
（2）以人为本是组织文化的中心。人是组织中最宝贵的资源和财富，“天地万物，唯人为贵”。人是实现组织目标的工具，更是组织发展的目的。为此，组织在管理过程中必须以人为出发点和中心，充分尊重人、塑造人、依靠人、凝聚人、培养人，给个人的发展提供广阔的空间。这样才能不断增强组织的内在活力，实现组织目标。
（3）软性管理是组织文化主要的管理方式。组织中的管理可分为硬和软两种因素。其中硬性管理因素指组织的组织结构、经营战略、制度等。软性管理主要指组织用人、领导作风、领导方法以及人员的能力和组织精神等。它充分重视人的因素，特别强调员工的精神状态、文化修养、组织认同感以及团队互助精神。这种管理方法在努力使企业在不增加任何投入的情况下，充分调动企业现有的人力资源、发挥每一个员工的潜能，创造出独特的企业文化氛围，从而达到增强企业竞争力，提高劳动生产率的目的。
（4）增强群体凝聚力是组织文化的重要任务。组织成员来自于四面八方，他们客观上一定存在着不同的习惯、文化传统、工作态度、行为方式和各自的理想等，这些是造成组织成员间矛盾、摩擦、对立、冲突的主要根源。组织文化通过培育和倡导共同价值观，强化组织成员之间的合作信任，使组织成员有效聚集于组织并整合为一，以推动组织顺利达成目标。
5.4.2 组织文化的结构与类型
1.组织文化的结构
关于组织文化的构成，不同的学者有不同的观点。《寻求优势》的作者、美国学者彼得斯和沃特曼认为，组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力和共同价值观。这七种要素被称为“麦金瑟7-S结构”。
多数学者认同组织文化的三层次说。三层次说认为组织文化由三个层次内容组成。
（1）物质层。物质层又可以称为符号层，是组织文化在物质层次上的体现，是组织文化中最直观、最表象的部分。它包括组织名称、组织标志、标准字、标准色，厂旗、厂服、厂标、厂容厂貌，产品样式和包装、建筑风格、纪念物等。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，处于组织文化的最表层。
（2）制度层。制度是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范、员工行为准则等的总和。如董事会制度、生产管理制度等都属于一般制度，它用具体、详细的文字条目规定下来，需要强制执行，具有普遍适用意义；组织内部按约定俗成形成的一些特殊典礼、仪式、节日活动等属于特殊制度范畴，不用文字记录下来，也不用强制执行，而是完全按照习惯来维持。
（3）精神层。组织文化中有无精神层，是衡量该组织是否形成了自己文化的标志。精神层是组织文化的核心和主体，是指组织领导和员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织最高目标、组织核心价值观、组织精神等。
①组织最高目标（组织愿景）。一个组织一定要有自己的理想和最高目标。所谓最高目标或愿景，是由组织内部成员制订的，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。在西方的管理论著中指出，许多杰出的企业大多有一个特点，就是强调组织最高目标的重要性，因为只有借共同愿景才能有效培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能以达到组织目标。
②组织核心价值观。组织核心价值观，简而言之，是一个组织处事的信条、根本原则和信念。它是组织用于判断大是大非的根本原则，是组织提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观是组织哲学的重要组成部分，它是解决组织在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如组织对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是组织表明如何生存的主张。
③组织精神。组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的、对组织生活和活动过程的固定看法。组织精神是员工努力工作的精神源泉，也是组织赖以生存和发展的精神支柱，对组织的成败兴衰起决定作用。组织精神常以厂风、厂歌、口号等形式来激励和统一每个组织成员的意志。组织精神一般是以高度概括的语言精炼而成的。例如反映了大庆精神的那句经典口号至今依然具有振奋人心的作用：“有条件要上，没条件创造条件也要上！”；日本松下电器公司的“七精神”：“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”等。
④组织宗旨（使命）。世界管理大师彼得·德鲁克曾指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。组织宗旨是一个组织之所以存在的根本目的和理由，它是组织一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么和为什么干这个。优秀的企业会将人类的幸福、社会的责任放在首位，淡化商业利益，这是人类的进步。
综上所述，物质层、制度层、精神层三个层次的内容相互依存、相互作用并且不断发展，形成了形形色色的组织文化。精神层的内容决定了物质层和制度层的内容；精神层是组织文化的核心；制度层是精神层和物质层的中介；物质层和制度层是精神层的直接体现。所以，精神层是最根本的，决定着其他两个层次。
2.组织文化的类型
从不同的角度看，组织文化呈现出不同的类型。
（1）学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型。美国艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德通过研究发现，不同组织存在着组织文化的差异，并具体提出了四种组织文化类型。
①学院型。学院型组织最适合于那些想全面掌握每一种新工作的人，在这样的组织中他们能不断成长进步。他认为，IBM、可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司都属于这种类型。
②俱乐部型。他认为，俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验也都至关重要。典型的公司有：联合包裹服务公司、贝尔公司、德尔塔航空公司等。
③棒球队型。这种组织是冒险家和革新家的天堂。这种公司从不同年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。在会计、法律、投资银行、咨询、广告、软件开发、生物研究等领域，这种组织文化比较普遍。
④堡垒型。棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于组织的生存。这类组织工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，它不失为一个好的选择。他认为，堡垒型组织通常包括传统的大型零售店、林业产品公司等。
（2）权力导向型、角色导向型、任务导向型和个人导向型。英国当代著名的管理大师查尔斯·汉迪对组织文化做了深入研究，并将组织文化划分为四种类型。
①权力导向型。这种组织文化的主要特征是：在组织中强调以权力为中心，强调个人的力量，组织的发展取决于处于中心地位的人物。
②角色导向型。这种组织文化注重组织中的官阶和等级，它的着重点在于程序、条例和规章，对角色的要求十分明确。
③任务导向型。这种组织文化强调团体的责任，有很大程度上的灵活性和自主性，其工作环境有利于发挥创造力。
④个人导向型。这种组织文化往往适用于培养个人的能力、加速个人的成长和满足个人的需要。
5.4.3 组织文化的功能
组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员拥有相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾将得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范、激励等作用。
1.导向功能
组织文化一旦形成，就会产生一种定势，这种定势会自然而然地把职工引导到组织目标上来。组织提倡什么、抑制什么、摒弃什么，员工的注意力也就转向什么。当组织文化在整个组织内成为一种强力文化时，其对员工的影响力也就变大，员工也就能为实现组织目标和自身价值而努力工作。
2.凝聚功能
组织文化的形成，可以增强组织的凝聚力。组织文化以各种微妙的方式沟通人们的思想感情，融合人们的观念意识，把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。通过员工的切身感受，产生对本职工作的自豪感、使命感、归属感，从而使组织产生强大的向心力和凝聚力，使组织成员乐于参与组织事务，发挥各自的潜能，共同为组织目标的实现而努力。
3.约束功能
组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范等内容。它不同于外部强制机制，而是通过内省过程，让员工产生自律意识，心甘情愿地去接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，并按价值观的指导进行自我管理和控制。
4.激励功能
组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。组织文化以理解人、尊重人、合理满足人们的各种需要为手段，以调动广大员工的积极性、创造性为目的。通过组织文化建设，创造良好的、安定的工作环境，和谐的人际关系，造就尊重关怀下属的领导，不断创造进步的机会、合理的福利待遇、合理的工作时间，在有条件的情况下尽量满足广大职工的需求，从而激发职工的积极性和创造性。
5.辐射功能
组织文化不仅对组织内部产生强烈的影响，通过自己的产品和员工的传播，也会把自己的经营理念、组织精神和组织形象昭示于社会，有的还会对社会产生强烈的影响。一方面，组织文化可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化，如组织精神、职业道德、经营管理思想、价值准则等会对全社会心理产生影响，推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。
5.4.4 组织文化的建设
组织文化是组织必备的一项战略武器。组织文化并非摆设，也非装饰品，它的塑造和建设是一项十分艰巨而复杂的系统工程。任何能撼动人心的东西均非朝夕之功，而是应该于细微处提炼精神，于烦琐中提取精华，积年累月形成的。组织文化的建设重在全员参与和整体互动。只有大家的共同参与，员工才有强烈的责任感与使命感。让员工参与的过程中体会不同的感受，通过交融，形成共同的价值观，使员工朝着组织所导向的目标不断努力。
目前，多数单位的管理者对组织文化物质层面比较重视，对制度层面相对熟悉，而对精神层面的关注程度相对较低，并且深层研究不够。总体来看，多数单位的组织文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段。组织文化的建设要在借鉴一些优秀组织文化的基础上，根据自己组织的实际情况，遵循一定的基本原则，按照具体的步骤来进行。
1.领导者以身作则
领导者在组织文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者、指导者和示范者的角色。领导者在倡导和推行新观念及行为方式时，不能单纯凭自己作为领导者所拥有的法定权和强制权，而要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新组织文化的身体力行，率先垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和新行为方式能给组织带来发展，给员工个人带来更大的利益。因此，各级管理者的特质、个人魅力、工作风格等均会对组织文化建设产生重大影响。
另外，领导者要注重对职工的理想信念塑造、动机鼓舞、智能激发以及个性化关怀，使职工组织目标具有认同感，并牢固树立以组织为家的理念；领导者要鼓励、支持员工的创新行为，组织员工经常针对单位的目标、前景，以及如何应对挑战开展讨论，视挑战为机遇，而不是威胁。
2.加强员工教育培训
全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育、职业道德教育及提高业务水平教育。广泛开展员工职业道德和提高业务水平教育，规范员工行为，是组织文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德和业务水平教育作为提高员工队伍素质，加强组织文化建设的重要组成部分。要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如出外培训、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼、丰富多彩、扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通的机会，提高自身素质的平台，让员工了解组织文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么，增加员工对组织文化的认同感和组织归属感及忠诚度，使员工将个人的前途与组织的发展联系在一起，使员工的个人价值得到充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。
3.注重广泛传播与宣传
在组织文化建设中，领导者应该运用一切舆论工具，比如广播、闭路电视、报纸、板报、报告会、研讨会等多种形式，大力宣传组织文化。可以通过公开表彰一批在各个岗位上的优秀人才，也可以开展向社会上的英雄模范学习活动，员工自然会以他们为榜样，继而会产生模仿先进人物的心理。领导者通过广泛宣传与表彰活动，在组织内掀起学先进、赶先进、超先进的热潮；同时，领导者也要抨击歪风邪气，及时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和行为，抑制不良行为的重复出现。通过组织文化的认同和实践过程，对内可以凝聚组织的集体精神，对外可以向公众展示组织的良好形象。
4.制订完善行为规范
组织制度文化是组织文化的重要组成部分，也是组织文化得以贯彻的保证。组织为了保持规范、高效的运转，有必要为其员工制订出具体的行为规范和规章制度，包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培训制度、激励制度等内容。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为组织奉献，而缺失制度保障，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，组织应该强化制度建设，比如严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对组织贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献有效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进管理效率的提高。
5.重视文化设施建设
不可否认的是，组织的视觉形象非常重要，这需要通过外在的文化设施建设来体现。外在的文化设施是人为选择和营造的，久而久之，它便成为组织观念的载体，比如组织标识是组织的象征，它应该有明确的思想内涵；组织的生产、科研技术是否先进一流，设施是自制还是外购，都折射出该组织的经营理念和发展模式。同时，外在的文化设施还具有教化功能，因为人们的行为在一定程度上是环境教化的产物。组织的文化设施建设主要包括：规范组织各类简称及组织标准字；规范组织标识、专用字体、组织造型；设计并规范组织徽章、旗帜、臂章、胸牌、名片、工作证等。
5.5 人力资源管理
竞争激烈的当代社会，人在组织中比以往任何时候都更重要。正如《人才解决方案》的作者古柏曼所说：“在许多快速发展的经济实体中，资金和技术容易得到，而好的人才却不那么容易获得。那些懂得如何吸引、挑选、配置和开发人才的公司最终将获得竞争优势。”成功的组织特别擅长把不同的人组织到一起而达到一个共同的目标，这就是人力资源管理的本质。
5.5.1 人力资源管理概述
1.人力资源的含义
人力包括体质、智力、知识、技能四个部分，这四个部分经过不同组合，就形成了丰富的人力资源。实际上，只要一个人有劳动能力并愿意劳动，那么这个人就是人力。此外，我们把人力解释为“有劳动能力和劳动愿望的人。”
人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是最重要的资源，被经济学家称为第一资源。人力资源的广义概念是指一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的、从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。它强调人具有的劳动能力，即使是潜在的（如超过法定劳动年龄和未达到法定劳动年龄）的人也应包含进去。简单地说，人力资源是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。而狭义人力资源从“力”出发，认为是劳动力资源。
人力资源的基本特征包括以下几点。
（1）社会性。人力资源只有在一定的社会环境中才能形成、发展和产生作用。
（2）能动性。人力资源在经济活动中具有主导作用，总是处在发起、组织、操纵、控制地位；人力资源是唯一具有创造活动能力的资源。
（3）时效性。人力资源的形成和开发要具有一个时间过程；在生命的不同阶段应具有不同的能力；人力资源所包含的知识、技能等具有时效性。
（4）持续性。人力资源可以多次开发。
2.人力资源管理的含义
人力资源管理，就是组织运用科学的管理方法，对组织的各阶层、各类型的人员从招工、录取、培训、使用、调配直到退休的全过程的管理。人力资源管理使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
3.人力资源管理的职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著的《人力资源管理》一书中列举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任，并描述为以下十大方面。
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上。
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）。
（3）培训新雇员适应新的工作岗位。
（4）提高每位新雇员的工作绩效。
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系。
（6）解释公司政策和工作程序。
（7）控制劳动力成本。
（8）开发每位雇员的工作技能。
（9）创造并维持部门内雇员的士气。
（10）保护雇员的健康以及改善其工作的物质环境。
4.人力资源管理的职能和活动
人力资源管理有以下五种职能，每种职能又有相应的活动。
（1）获取。人力资源管理工作的第一步是获取人力资源，即根据企业目标进行工作分析，确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔获取企业所需人员。
（2）保持。保持活动包括两方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境，可以通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动来保持。
（3）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地提高其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。其中绩效考核是核心。
（5）调整。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突化解等的有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
5.5.2 人力资源管理的主要内容
1.人力资源规划
我们每个人都知道，做事如果没有计划，成功的可能性则很小，即使成功的话也是盲目的。同样的道理，组织应该开展人力资源规划，这样才能实现商业目标和获得竞争优势。为此，组织需要清楚地了解现有内部劳动力的优势和劣势，还必须知道自己将来想做什么——希望组织规模有多大，将要生产什么产品和服务等。这些信息可帮助组织确定需要的员工类型和数量。
（1）人力资源规划含义。人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持、开发和调配等政策和措施，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求。
（2）人力资源规划内容。人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。具体包括三方面内容：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。
人力资源业务规划是总体规划的分解与具体化，它包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、降职计划、教育培训计划、薪酬计划、退休计划、劳动关系计划等。
（3）人力资源规划的程序。第一，调查、收集和整理涉及组织战略决策和经营环境的各种信息；第二，根据组织或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；第三，在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；第四，制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施；第五，人员规划的评价与修正。
2.工作分析与设计
（1）工作分析的概念。工作分析是获取有关工作的详细信息的过程，是对组织中的各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。它是人力资源开发与管理中必不可少的环节。工作分析解决的是“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最合适”的问题。
（2）工作分析的过程。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为四个阶段。即准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
准备阶段主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做一个全面调查。如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度等，在此基础上按比较一致的要求比对出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之等。
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。仔细审核已收集到的各种信息，创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分，归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作描述书”与“任职说明书”。
（3）工作分析的基本方法。工作分析的基本方法主要有：
①资料分析法。从降低工作分析成本的角度出发，在收集信息的时候，我们首先应当尽量利用现有的资料，如内部资料的岗位责任制、员工手册、人事档案（工作总结）、操作规程、维修说明书、使用指南、ISO 9000认证作业统计以及人事档案等，外部资料可利用行业协会的界定。
②问卷调查法。经精心设计的工作分析问卷可以获得大量的信息。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。
③面谈法。即工作分析专家和任职者面对面地谈话，主要围绕工作目标、工作内容、工作的性质与范围、所负的责任等内容进行谈话。其中工作的性质与范围是面谈的核心。要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决的问题的性质以及自主权。
④现场观察法。现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
⑤关键事件记录法。关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。
（4）工作设计的概念。工作设计是为了有效达到组织的目标，提高工作效率，对工作内容、工作职责、工作关系等方面进行的变革和设计。它主要解决的是一项工作如何展开的问题。
工作分析是对现在已经进行的工作进行研究，它要确定的是，什么样的工作要求能够保证工作的顺利完成。工作设计是从工作分析派生而来的，它研究的是为了提高组织的效率和雇员对工作的满意度，如何对工作进行重新构造。例如，公司不断进行流程再造，剔除那些不必要的工作任务，寻找更好的工作方式。
（5）工作设计的构成因素。工作设计由四种基本因素结合形成：第一，工作所要完成的组织目标；第二，工业工程方面的因素，包括提高生产效率的方法；第三，人因工程学因素，包括改变雇员的身体和精神方面的能力；第四，行为因素，包括雇员对工作的满意度。
（6）工作设计的方法。工作设计的主要方法有工作丰富化、工作专门化、工作扩大化、工作特征模型化等。
3.员工的招聘
（1）招聘的含义。员工招聘分为“招”和“聘”两个阶段，“招”即招募，是组织开展的以识别和吸引潜在雇员为主要目的的所有实务或活动；“聘”即甄选，从候选人中选择合适员工的活动。
员工招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的数量和可靠的质量来满足组织的人力资源需求的过程，是人力资源管理的首要环节。
（2）招聘的原则。员工招聘是获取人力资源的具体过程，它是按照组织经营战略规划、人力资源规划的要求，把优秀、合适的人员招聘进企业，安置在合适的岗位，这是企业成败的关键之一。因此，招聘时应遵循下列原则：第一，公开招聘原则。将招聘信息、招聘方法等向社会公开。第二，按需招聘原则。努力做到少而精和宁缺勿滥。第三，效率优先原则。即用较少的成本获得适合职位的最佳人选。第四，公平公正原则。在招聘政策、原则、用人标准方面，所有的应聘者一律平等，公平参加面试，不受歧视，力求最适合的人能被录用。第五，双向选择原则。用人单位自主选择人，劳动者自主选择工作。
（3）员工招聘的程序。员工招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。
招募是组织开展的以识别和吸引潜在雇员为主要目的的所有实务或活动。招募的程序主要包括：招聘计划的制订与审批、招聘信息的发布、应聘者提出申请等。总的来说，招募的渠道有两种：自主内部招募和组织外部招募。
①内部招募是通过组织内部职务公布来招募现有雇员，可以在公司的布告栏、出版物、内网上，也可以通过组织与雇员沟通的其他方式通告职位空缺的信息。管理者还可以确定候选人，推荐某人担任空缺职务。内部招募对象的主要来源有：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用。内部招募的主要方法有：布告法、推荐法、档案法三种。
②外部招募是指在组织外部吸收人员。对于入门级的职位、专业性较强的较高层职位，组织内部没有人选，而且，引入外来者可以使组织有机会接触新的观念或新的经营方式。外部招募渠道主要有：第一，自我推荐和举荐。第二，通过广告招募。第三，通过就业服务机构招募。社会上有各种就业服务机构，其中有劳动人事部门开办的人才交流中心、职业介绍机构，还有一些私营的职业介绍机构。第四，通过“猎头公司”招募。猎头公司是一种高级管理人员搜索公司，它们几乎专门为己经在工作的人找工作。例如，当宝马在美国开办一个新工厂的时候，它利用一个猎头公司帮助把艾伦·金泽和埃德温·巴克尔从本田挖掘出来。这两位高级管理人员是本田在美国的副总裁，通过他们，宝马希望再造本田的辉煌。当然，通用猎头公司招摹是非常昂贵的。根据1997年的一次调查，猎头公司收费常常相当于最终被客户录用的高管人员薪金的1/3～1/2。而且要说服一个人考虑换工作，常常需要雇主提供更具吸引力的条件。第五，校园招募。校园招募针对的对象主要是在校毕业生群体。大学校园是潜在专业人员、技术人员以及管理人员的重要来源，而中等专业学校、技工学校和普通中学则是基层员工的重要来源。第六，通过网络招募。组织可以利用网络发布招募广告，也可以利用求职人员输入计算机的资料进行搜寻。
人员甄选是指从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、笔试、面试、体检、个人资料核实到人员被选中的过程。甄选一般包括以下步骤：筛选和审查申请表、测试、面试、体检、审核推荐材料和开展背景调查、做出选择。
人员录用过程主要包括：试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用。正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完成以下主要工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况进行正式录用决策；与员工签订正式的雇用合同；给员工提供相应的待遇；制订员工进一步发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询；等等。
评估是招聘过程中重要的环节之一，招聘评估包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量的评估；招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。
