内容提要
领导是管理要素之一，只有通过有效的领导，才能使组织成员完成预期的目标。领导是领导者及领导活动的简称。领导通过指挥、协调、激励在组织中发挥作用。
领导拥有相应的权力、职位、职责。领导决定管理成败，因此，领导者要具备较高的素质，才能在管理过程中运用领导方法和艺术，正确处理好员工激励和沟通的工作，使人们全心全意地为实现组织或群体目标而努力，真正实现管理目标。
学习目标
知识目标
1.掌握领导的含义
2.了解领导理论，理解领导在管理中的重要性
3.掌握激励的概念，了解激励的过程、作用
4.掌握激励的理论体系
5.理解沟通的含义，了解沟通的过程
6.熟悉沟通的类型及其各自的优缺点
技能目标
1.能够用领导理论分析现实组织的领导行为
2.能够灵活应用激励艺术指导工作
3.能够掌握有效沟通的技巧，并懂得如何用其消除沟通障碍及改善沟通效果
案例导入
黄工程师为什么要走
助理工程师黄大佑，是一位名牌大学高材生，毕业后已经工作8年。他于四年前应聘到一家大厂工程部工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子——厂技术部主管陈工程师之后。然而，工资却同仓库管理人员差不多，一家三口还住在刚进厂时住的那间平房里。对此，他心中常有不平。黄厂长是一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并又交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑很受感动，工作很卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给了一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他还没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要。来这里最重要的一个目的不就是想得到高一点的工资，提高一下生活待遇吗？但是，几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次其他单位来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是个有创新的人才。”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀，说句诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，还把一项开发产品的重任交给自己呢，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着面前一张报纸招聘出神。第二天，黄厂长办公桌台面上压着一张小纸条：“黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。”
6.1 领导职能概述
领导是管理的基本职能，是管理活动的中心，在管理中起主导作用，他贯穿于管理活动的整个过程。提高工作效率，首先需提高领导者的素质，并积极探索科学的领导方法和艺术。
6.1.1 领导的含义
“领导”从字面意义上讲，可以解释为率领、引导的意思。领导这个词，是多义词，有名词、动词之分，名词的领导是指领导者，即专门从事指挥和协调活动的人或机构，动词的领导是指领导活动。因此，领导是领导者及领导活动的简称。从这个定义中我们可以看到，领导的实质性含义包括以下内容。
（1）领导是一种过程，是引导人们的行为过程。
（2）领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行为。领导意味着下属乐意接受影响，愿意听从指挥，愿意付出努力，从这个意义上说，最成功的领导是所有下属愿意为他们所尊敬的领导者赴汤蹈火。
（3）领导的目的是群体或组织目标的实现，它的目标在于使人们心甘情愿地为实现组织或群体目标而努力。
6.1.2 领导的作用
领导在组织中起着协调个人需求和组织要求的作用。领导意味着在组织中的地位，只有通过下属和组织其他成员的服从才得以确立，下属和组织的其他成员之所以追随和服从领导者，是因为他们的领导者能够满足他们的愿望和需求。在领导过程中，领导者正是通过巧妙地将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合起来达到领导的目的的。这种巧妙的结合过程，即领导者对被领导者进行指挥引导，激励鼓舞和沟通协调的过程。领导工作不但要使组织成员获得物质需求上的适度满足，更需要使他们获得精神需求上的满足，在组织成员相互之间建立和谐的人际关系，使人人都以其是组织的一员而骄傲。
领导的作用具体可以归纳为以下三个方面。
（1）指挥作用。认清形势，指明目标及达到目标的途径。
（2）协调作用。认识分歧，行动产生偏离目标时需要领导者协调组织成员的关系和行动。
（3）激励作用。组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致，领导者将调动其积极性，使其以高昂的士气为组织做贡献。
6.1.3 领导的权力和职责
1.领导的权力
权力是一个中性的概念，指一个人借以影响另一个人的能力。领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥职能的基本条件。在组织中，各级领导者之所以能对下级产生影响，率领和引导组织成员为实现组织目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。不管什么领导，都涉及对权力的运用。领导权力的来源可以分为以下五类。
（1）法定权力。这是由组织中等级制度所规定的正式权力。这种权力是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的。它通常因职位而产生，这种职位是人们所接受的合法的地位。如在组织中，一个组织成员之所以能够按照领导的要求来进一步完善其工作，是因为领导为实现预期目标的同时，拥有相应的权力。在组织中，各级领导者对其下属都拥有一定的法定权力。所以从某种意义上说，法定权力即为职权。
（2）奖励权力。这是给予或取消报酬的权力。管理人员对其下属人员的工资、奖金、提升等的决定，以及理想工作的安排都属于奖励权力。管理人员控制报酬手段越多，这些报酬对下属越是显得重要，那么他拥有的奖励权力就越大。
（3）处罚权力。处罚权力是领导者通过精神、感情或物质上的制约，强制下属服从的一种权力。如在组织管理中，对犯错误的下属进行批评或扣除相应的奖金等。处罚权力、奖励权力都和法定权力密切相关，法定权力决定了处罚权和奖励权。需要特别指出的是，在运用处罚权力时应谨慎，否则就容易引起下属的愤恨、仇视或报复。
（4）模范权力。这一权力主要来自领导者个人的魅力。这种权力比较抽象，一般人都服从拥有这一权力的人。追随者们对这种领导的某些方面，如个性、背景和态度上有一种认同感，他们往往从工作、生活上模仿或学习他。拥有模范权力的人能激起下属的忠诚和极大的热情。
（5）专长权力。专长权力指领导在某些方面拥有比下属更多的专业技能或知识信息，这些技能或信息有助于帮助下属指明方向，排除障碍，实现个人或组织目标。
在组织中，管理人员可能拥有上述种种权力，它们有的源自于个人，有的则源自于职位。当组织中某人身兼个人权力和职位权力时，就被称为正式领导。
2.领导的职责
不同领导工作于不同的领域、组织和层次，因而其职责也各具特点。领导的共同职责表现在以下方面。
（1）科学决策。决策是领导者的基本职责，领导者必须要能在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策，如果等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最好的机会。
（2）知人善任。一个优秀的领导者不应唱独角戏，而应带领、指挥更多的人去实现组织目标。因而培养他人的能力，做到知人善任是判断领导者是否成熟的重要标准。
（3）制订战略。制订战略时，一要认清外部环境，把握目标方向，二要熟悉本组织的实际条件。
（4）有效沟通。领导的重要工作之一就是沟通。优秀的领导者在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，能够把很复杂的事情，使用简洁通俗的语言表达出来。领导者需要成为倾听大师，在组织变革方面的沟通时，要求领导人具备足够的耐心和热情。领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合宣扬这项事业。
（5）承担责任。即使是一个优秀的领导者，在不确定性很高的决策中也不可能总是成功。在遭遇挫折和失败时，只要勇于负起责任，认真总结，从头再来，就会有成功的机会。决定性的决策往往具有风险，但是无论如何，在不确定性情形下进行决策总比不做决策好。这些时候，领导人肯定要承担风险和责任。
（6）事业导向。成功的领导者一定具有强烈的事业心，把组织目标当做自己的事业，全身心地投入到事业当中去。
3.领导者与领导集体
（1）领导者与领导者的素质。领导者是实施领导过程的人，他们利用影响力带领组织或组织成员达成一定的组织目标。
管理与领导是人们容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的。我们把组织中具有法定领导地位和影响的个人称为领导者，把所有从事管理工作职能的人员称为管理者。因此，管理者的范围超过领导者的范围。领导者在组织中处于核心地位，他们具有相应的职务、职权和职责，是组织开展领导活动的首要条件。
纵观古今中外，大量的实践证明，一个运作良好并能持续发展的组织，一定有一群好的领导者，他们都具备了与其工作岗位相适应的领导素质。如何才能做一个好的领导者或者说领导者应具备什么样的素质才能成为一个成功的领导者或者是有效的领导者，这也确实是一个十分复杂的问题。实际上常常有这样的情况，在某个组织环境下能成为成功的因素，在另一个组织环境下可能不会成功，而且一个人的素质是由多方面的品质组合而成的，特定品质的重要性会受到其他品质及其组合方式的影响。但理论研究和管理实践都证明，有效的领导者都必须具备一定的品德素质、业务素质、能力素质和身体素质。
①品德素质，即道德品质，是一个人依据一定的社会道德准则行为时所表现出来的行为特征。它是推动一个人行为的主观力量，决定了一个人工作的愿望和热情。尽管不同的社会，不同的时代对品德的标准有不同的理解和要求，但把品德作为选才用人的首要条件却是每一个社会或组织所遵循的共同原则。
作为一个领导者应当具备下面几种品德素质。
a强烈的事业心和责任感。领导者应有强烈的事业心、责任感，而这些主要体现在他的管理意愿上。如果一个人缺乏为他人承担责任、激励他人取得更大成绩的愿望，那么他就不可能学会管理，所以领导者首先要有强烈的管理意愿。管理意愿是决定一个人能否学会并运用管理基本技术的主要因素。现代管理科学研究认为，缺乏管理意愿的人是不可能敢做敢为的，因此也就不可能在管理上取得成功。只有具备强烈的事业心和高度的责任感，才能勇于克服困难，百折不挠，锐意进取，才会在管理工作的岗位上有所作为。
b勇于开拓的进取精神。勇于开拓是领导者应具备的最基本的品质。这种品质表现为不断进取的精神，胸怀大志的气质，敢于拼搏的勇气，不怕失败的韧性。领导是一种开拓性的工作，不能开拓的人是无法成为一个好的管理者的，因为即便他有创新意识，也会因缺乏探索的勇气而无法付诸于行动。勇于开拓意味着改革创新，意味着向风险挑战，意味着不怕失败并善于在失败中探索和总结，最终将失败转化为成功。因此，领导者首先应该是个改革者、开拓者。
c正直、诚实、公道的作风。领导者要想管好别人，必须首先管好自己。领导者一定要为人正直、诚实，对人对事的处理要公道正派、坚持原则、不徇私情，这是提高领导者影响力的重要因素。
d谦虚谨慎、胸怀宽广。领导者要养成虚心听取别人意见的好作风，虚怀若谷，从善如流。要有宽广的胸怀，能容人容物，具有拿得起、放得下的大将风范。
e勤奋好学的钻研精神。知识在不断更新，方法和手段也在不断发展进步。管理科学也和其他科学一样，甚至更是学无止境。一个好的领导者一定要有一种勤奋好学、刻苦钻研的精神，且应具备较强的“学习力”，只有这样，才能使自己的素质不断提高，跟上时代的脚步。
②业务素质。领导者应具有管理现代企业的知识和技能。领导者应掌握的业务知识包括：
a应懂得市场经济的基本原理，掌握有中国特色的社会主义理论。
b应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外，领导者还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融、外贸等方面的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向。
c应懂得有关自然科学的基本知识，掌握组织业务领域内的科研和技术发展方向。
d应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。
e应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。
③能力素质。领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能，具体包括以下几方面。
a较强的分析、判断和概括能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住要矛盾，运用逻辑思维进行有效的归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。
b决策能力。决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。企业的领导者决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策都来源于周密细致的调查和准确而有预见的分析判断，来源于丰富的科学知识和实践经验，来源于集体的智慧和领导勇于负责精神的恰当结合。因此，决策要求在充分掌握企业内外环境资料的基础上进行科学的预测，并对多种方案进行比较和选择。
c组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于综合运用组织的力量，协调人力、物力和财力。控制能力要求领导者在实现企业预定目标的过程中，能够及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，要能果断地调整目标。
d沟通和协调组织内、外各种关系的能力。善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。
e不断探索和创新的能力。对做过的工作能及时、认真地总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西。对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓励属下去完成任务。
f知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委以适当工作；重视教育，提高部属的业务能力，大胆提拔，勇于启用新人。
④身体素质。领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够的心智，而且需要消耗大量的体力。因此，领导者必须有强健的身体，充沛的精力。
（2）领导集体的构成。组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。在领导集体中，为首的领导者特别重要，他在领导集体中起着核心和舵手的作用。但是，现代企业的生产经营活动异常复杂，如果单靠个人的聪明才智，是很难有效地指挥和领导组织成员实现管理目标的。因为世界上很少有无所不能的全才，可以说绝大多数都是某一方面的专才，科学技术或管理方面都是如此。但专才如果组织得好，同样可以构成全才的领导集体。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。
领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。
①年龄结构。不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄结构是非常重要的。领导班子应该是老、中、青三代结合，向年轻化的趋势发展。人的经验与年龄一般呈正向关系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优势。领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是组织现代化大生产的需要。但年轻化绝不是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。在不同管理阶层中，对年龄的要求，对年轻化的程度应有所不同。
②知识结构。知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。在现代企业中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环境中，为了使企业获得生存，求得发展，企业领导人员必须具备广博的知识。随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导也在向知识型转变。
③能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策、判断、分析、指挥、组织、协调能力等。每个人的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力较差。因此，企业领导班子中应包括各种类型的人物，要有思想家、组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。
④专业结构。专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。在现代企业里，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业经营的客观要求。
以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的，还有一些其他方面（如性格结构等）也是需要注意的。按照这些要求形成的领导集体将是一个结构优化、富有效率的集体。
6.2 领导方式与理论
6.2.1 人性假设的基本内涵
人的思想与行为归根结底是由人的本质决定的。要把握被领导者的心理与行为规律，就必须深入研究人的本质属性，即管理中的人性问题。
所谓人性假设，主要是指在管理过程中主体对人性问题的一种假定，并依据假定的不同而提出不同的管理方针和策略。人性的假设问题是一切管理思想和管理行为的认识基础，“有什么样的人性假设就有什么样的管理”。自人性假设问题提出之后，学术界先后提出了许多不同的观点，具有代表性的有以下四种。
1.“经济人”假设
这种观点主要认为人是为经济利益而存在的。亚当·斯密最早提出了这一假设，指出人主要追求的是经济上的目标，即“理性的人”、“个人利益最大化”等，这种理论对西方资产阶级早期的管理理论产生了广泛而深远的影响，在很长一段时期被奉为西方管理上的一项基本指南。后来，美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出了著名的“X理论”，即“经济人”假设，基本上认为人性是消极的：一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作；缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；天生反对变革，安于现状；易受到欺骗和煽动。对符合“经济人”假设的成员，管理人员应采取以下管理策略：①管理工作的重点应放在如何提高劳动生产率和完成任务方面，建立严密的组织，制订具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规程；②应采用“胡萝卜加大棒”的管理方式；③人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求集权化管理。在“X理论”支配下，领导者对下属的管理方式往往处在两个极端：一是“严厉、强硬的管理方法”；另一极端是“温和、软弱的管理方法”。事实证明，两者都不能取得理想效果。因此，“经济人”的观点已经过时了。
2.“社会人”假设
这一观点认为，人不只是为经济利益而存在，人有社会交往的需要。“社会人”假设是由梅奥通过霍桑实验提出来的，是对人性认识的一大进步，后来成为以梅奥为代表所形成的人际关系学派理论研究的基点。主要内容如下：①社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素；②与管理人员所采用的奖酬和控制的反应比起来，员工更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应；③员工对管理人员的反应能达到什么程度，视管理人员对下级的归属需要、被人接纳的需要及身份感的需要的满足程度而定。
对符合“社会人”假设的成员，管理人员应采取以下管理策略：①管理人员不应把自己的注意力局限于完成任务上，而应更多地注意为完成任务而工作的员工的需要上；②管理人员不应只注意指挥、计划、组织的控制，而应关心体贴员工，致力于建立融洽的人际关系，注意员工归属需要与尊重需要的满足；③管理人员在奖励方式上应注重集体奖励，而不只是个人奖酬；④管理人员要从单纯的监督者变为下级员工与更上层领导者之间的联络人，要经常倾听员工意见并向上级发出呼吁。
这一假设认为，只有满足人的社会和心理方面的需求，合理地组织与管理，才能提高效率。
3.“自我实现人”假设
这一观点认为，人除了经济、社会的需求外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才能的欲望。“自我实现人”假设是以马斯洛的“需要层次理论”和阿吉瑞斯的“不成熟—成熟理论”为基础的。马斯洛认为，人的需求分为五个层次：最低层次的需求是生理需求，往上分别是安全、社会交往、尊重的需求，最高层次的需求是自我实现的需求，认为只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的成就感和满足感。美国哈佛大学教授克里斯·阿吉瑞斯认为，人具有个性成长的倾向，是一个从不成熟到成熟的过程，即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式、从肤浅短暂且经常变化的兴趣到浓厚且持久专一的兴趣、从目光短浅到有长远打算、从服从附属地位到平等优越地位、从缺乏自觉到自动自发的连续发展过程。
个性的成长就是自我实现的过程。一个人在这个发展过程中所处的位置，标志着他的个性的成熟程度，也体现出他的自我实现程度。但是，传统组织在专业化分工、等级制度、统一指挥、管理幅度等方面的严格控制和呆板规定，使组织成员处于不成熟状态，致使其自我实现的要求得不到满足，引发了种种消极后果。
因此，阿吉瑞斯主张，必须改善组织设计，为组织的每个成员创造更多的成功机会，实现组织目标与个人目标的统一。麦格雷戈在此基础上，提出了“Y理论”，其主要内容如下：①人们并非天生就厌恶工作，工作对于人来说是一种满足；②在适当条件下，人们不但能接受而且能主动承担职责；③个人自我实现的要求与组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的；④人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标；⑤大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性，但在现代工业社会条件下，人的潜力只得到了部分发挥。
对符合“自我实现人”假设的成员，管理人员应采取以下管理策略：①管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理人员的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍；②在激励方式上，管理人员应注重内部激励；③在管理方式上，应从集权化管理方式转化为参与管理方式；④组织管理的基本原则是“融合原则”，即必须同时兼顾组织目标需要与个人目标需要。
4.“复杂人”假设
这种观点认为，人是复杂的，而且是高度可变的，人既有恶的一面也有善的一面，有自私的一面也有利他的一面，所以人的动机是复杂的。美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希提出了“复杂人”假设，即所谓的“超Y理论”。
“复杂人”假设的主要内容如下：①不同的人有不同的需要结构。有的人追求低层次的需要，有的人追求高层次的需要；有的人要求参与决策，愿意承担更大的责任，有的人则宁愿接受正规的组织结构及其规章制度的约束，而不愿意参与决策和承担责任。而且，各个需要层次之间又是相互作用的。②由于人的工作和生活环境总在不断变化，因而人们已有的需要结构也会不断变化。③人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。④一个人在组织中是否感到满足、乐于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。组织的状况对组织成员的工作态度和积极性影响很大。⑤由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式会产生不同的反应。也就是说，不存在一种符合任何人、任何环境的万能的管理方式，运用管理方式只能因人、因地、因时制宜。
对符合“复杂人”假设的成员，领导者应采取以下管理策略：①领导者应注意采用灵活、富有弹性的管理方式，以保证管理方式同组织目标、工作性质和组织成员的个人条件相适应，以使组织的每个成员都能获得胜任感；②领导者应根据组织的实际情况，采用弹性、应变的领导方法，而不能过于简单化、一般化；③领导者必须具体了解不同员工之间在需要和能力方面存在的差异，并按照不同人的不同情况采取相应的管理方式，才能取得预期的效果。
人性假设是选择领导风格和领导方式的主要依据，因此它在管理理论中起着重要的作用。人性假设研究从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括了在一定时期内适合大多数人情况的一般性模式，并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。
6.2.2 领导方式
领导方式是指领导者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。不同的领导者，由于管理观念、自身素质、所处环境的不同，领导方式有很大的差别。在组织管理过程中不同的领导会使用不同的管理方式。而不同的领导方式直接关系到领导的成效。
领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
（1）专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
（2）民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下级融洽、合作、一致地工作。
（3）放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导方式的这三种基本类型各具特色，也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
6.2.3 领导理论
为了解决有效领导的问题，国内外许多管理学家和心理学家通过长期调查、实验，从不同角度进行研究，提出了许多理论。这些理论大致可以分为三类：第一类是特性理论，集中研究领导者应有的个人特性；第二类是个人作风和个人行为理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响；第三类是情景理论或权变理沦，集中研究不同情况下采取何种工作作风、何种行为的效果最佳。
1.领导特质理论
20世纪30年代以前，西方的一些管理学家一直把领导者个人品质特征作为描述和预测其领导成效的因素，强调领导者的品质与生俱来，是由遗传决定的。显然，这种认识是不全面的，但它所描述的一些领导者应具备的素质还是有一定参考意义和积极作用的。
20世纪70年代以来，国外一些学者在对领导者的素质进行研究时，认为有效的领导者必须具备一定的素质，但领导者的特性和品质不是天生的，而是在实践中逐渐培养、锻炼而形成的。
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出了企业领导人应具备的“十大条件”论，这十大条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、承担风险、尊重他人、品德高尚。
日本企业界将领导者的素质归结为“十项品德”和“十项能力”。“十项品德”是使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐心、公平、热情和勇气。“十项能力”是思维能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、理解能力、解决问题的能力、培养下级的能力和调动积极性的能力。
不同的研究者对领导者特质的描述各不相同，那是因为领导者的素质是在社会实践中逐步形成的，所处环境不同，对领导者的特质要求也就不同。
2.领导行为理论
从20世纪40年代开始，许多研究者将目光转向领导者所表现出来的行为上，因而被称为领导行为理论。这种理论主要研究什么样的行为是最有效的领导行为，并认为有效的领导行为与无效的领导行为有很大的区别，有效的领导行为在任何环境中都是有效的。
（1）四分图理论。四分图理论又称俄亥俄模式。该理论认为，领导行为由“着手组织”与“体贴精神”两个因素影响和决定。着手组织是指领导者规定自身与工作群体的关系，建立明确的组织模式、信息交流渠道和工作程序的行为。如领导者要安排好工作进度计划、要制订好考核绩效的明确标准、要求组织成员遵守有关规章制度等。体贴精神是指建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任方面的关系，关心员工，尊重员工的感受，加强与员工的交流、沟通。如领导者能腾出时间听取群体成员的意见、能注意照顾组织成员的个人福利、平易近人等。这两个因素的结合，形成了四种不同类型的领导风格。
①高体贴与高组织。注重严格执行规章制度，建立良好的工作秩序，同时重视人际关系，关心下属。这是一种相对高效、成功的领导风格。
②高体贴与低组织。注重人际关系，但组织内规章制度不严，工作秩序较差。这是一种相对仁慈的领导风格。
③低体贴与高组织。注重严格执行规章制度，建立良好的工作秩序，但不注意关心下属，与下属关系不融洽。这是一种相对严厉的领导风格。
④低体贴与低组织。不注意执行规章制度，工作秩序差，而且也不关心下属，与下属关系不融洽。这是一种相对无能、不称职的领导风格。
（2）管理方格图理论。在领导行为四分图的基础上，美国管理学者布莱克和莫顿提出了管理方格图理论。他们将四分图中的体贴改为对人的关心度，将组织改为对生产的关心度，建立了一张9×9的方格图。纵坐标表示对人的关心度，分为9级，横坐标表示对生产的关心度，也分为9级，每一个方格代表这两个方面以不同程度结合的不同领导风格，纵横交错形成了81种领导风格。其中有五种典型的领导风格。
①“1-1型”又称“贫乏型”。领导者对员工和生产几乎都漠不关心，放任自流，没有担当起领导者应尽的责任。这种领导方式会导致失败，是很少见的极端情况。
②“9-1型”又称“任务型”。领导者注意力集中于完成工作任务，对人的关心不够，很少注意员工的士气和发展。
③“1-9型”又称“俱乐部型”。领导者很少甚至不关心生产，只关心人，注意搞好人际关系，努力创造和谐的组织气氛。
④“9-9型”又称“团队型”。领导者对生产和人都极为关心，努力使员工的个人目标和组织目标最有效地结合，员工之间关系融洽，生产任务也完成得很好。
⑤“5-5型”又称“中间型”。领导者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。
除了这五种典型的领导风格外，管理方格图还提供了大量的介于这些形态之间的形态，这里就不详述了，不过就这五种风格而言，也有优劣之分。布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是贫乏型。
