3.领导权变理论
领导权变理论是在领导特质理论和领导行为理论的基础上发展起来的。它认为，影响领导效能的因素有三个：领导者、被领导者、领导工作的情境。所以，它关注的就是这三者之间的相互影响。该理论认为，并不存在一种普遍适用的领导方式，领导者的领导行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和领导情境的变化而变化。下面介绍几种有代表性的理论。
（1）领导行为连续统一体理论。坦南鲍姆与施密特认为，在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存在着许多过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。该理论描述了从“以上级为中心的专制领导”到“以下属为中心的民主领导”之间的一系列领导方式的转化过程。这些方式因领导授予下属权力大小的差异而不同。这一理论很好地说明了领导风格的多样性和领导方式因情况而异或随机制宜的性质。
（2）权变式领导模型理论。美国管理学家费德勒经过长期的调查研究，创建了著名的权变式领导模型理论，简称“费德勒模型”。他认为，个人的领导风格是一生经历的结晶，因而很难改变。所以，他的权变模型的基本思想是，任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效。因此增强领导有效性的方法是帮助领导者认识自己的领导风格，并使之与情境相适应。为此，菲德勒设计了LPC（Least Preferred Coworker）量表。这种量表的使用方法是让领导者对“最不喜欢的同事”做“正反两面”的评价，这个评价分数用来测定一个人对其他人的态度。一个领导者如果对自己最不喜欢的同事给予很高或较高的评价，那他会被认为是关心人或宽容性的领导者，又叫关系型领导者；而那些对其最不喜欢的同事给予很低或较低评价的人，则被认为是以工作为中心的领导者，又叫任务型领导者。
费德勒认为，领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系。
职位权力是指领导者所拥有的正式的、法定的权力。权力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导工作的情境及领导的有效性。职位权力越大，情境越有利。
任务结构是指工作团体要完成的任务是否明确，有无不清楚之处，其规划和程序化程度如何。任务越是结构化，情境就越有利。
领导者与下属的关系是指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引下属跟随。显然，领导者与下属的关系越融洽，情境就越有利。
如果以上三个条件均具备，便是最有利的领导条件。如果三者都不具备，便是最不利的领导条件。假如将上述每个变量都分成两种情况：职权强与弱，任务结构性明确与不明确，上下级关系好与差，则可组合出八种主要的领导形态。
费德勒的研究结果表明：要根据领导工作的情境，选择不同领导风格的领导者，采取适当的领导方式，这样才可以把群体绩效提高到最大限度。具体来说，当情境非常有利或非常不利时，采取任务型领导方式是合适的；但当各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，采取以人为重的关系型领导方式更为有效。
（3）领导生命周期理论。领导生命周期理论又称情景领导理论，是由俄亥俄州立大学的卡曼提出的。该理论认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把“工作行为”、“关系行为”与“被领导者的成熟程度”结合起来。所谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡以及独立工作的能力、承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟度。卡曼赞同阿吉利斯的观点，认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟—初步成熟—比较成熟—成熟四个阶段。
①不成熟（M1）。下属对工作任务缺乏接受的意愿和承担的能力，既不能胜任工作又不被信任。
②初步成熟（M2）。下属愿意承担工作，但缺乏足够的能力，没有完成任务所需的技能。
③比较成熟（M3）。下属有能力完成工作任务，但不愿去做。
④成熟（M4）。下属既有能力又愿意去做领导分配的工作。
面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这就是领导生命周期理论的精髓。
根据员工成熟度的不同，领导者可采用以下不同的领导行为。
①命令式。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高任务、低关系”的行为，即命令式。命令式即领导者以单向沟通方式向下属规定任务，对下属的工作进行具体的指导，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时、何地去干，同时还要严格要求。
②说服式。面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取“高任务、高关系”的领导方式，即说服式。说服式即领导者一方面要与部属双向沟通，互通信息，达到彼此支持，充分激发和鼓励其积极性，另一方面又要给下属一定的工作指导。
③参与式。当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强，即采取“低任务、高关系”的领导方式，形成参与式。领导者与下属相互沟通，鼓励下属积极参与管理与决策，而对下属的工作指导较少。
④授权式。当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取“低任务、低关系”的领导方式，即授权式。授权式是领导者给下属以权力，让他们有一定的自主权，由下属独立地开展工作，完成任务，“八仙过海，各显神通”，对下属的工作提供极少的指导，领导者本人只起检查、监督作用。
领导生命周期理论。
（4）途径—目标理论。途径—目标理论又叫目标导向理论，由加拿大多伦多大学学者豪斯创立。豪斯认为，领导者的行为只有在帮助下属实现他们的目标时才会被下属接受。因此，如果下属认为领导者正在为实现某种目标而和自己一道工作，而且那种目标能为自己提供利益，那么这种领导者就是成功的。
环境因素在变化，不同下属的个人因素也有所不同。所以，领导者必须调整自己以适应下属的需要。也就是说，在某些情境中，下属要求领导者指导并设定目标，而在其他场合，他们已经知道做什么，因而只需要情感方面的支持。只有这样，才能实现组织及个人的绩效和下属的满意。在豪斯看来，领导者在应付每一种情境的时候，可以采用下列四种风格的领导行为中的一种：支持型、参与型、指令型、成就型。
①支持型。这种类型的领导者关心员工，考虑下属的需要，与下属友善相处，关心下属的福利，公平待人，努力营造愉快的组织氛围。
②参与型。这种类型的领导者同员工分享信息，在做出决策时征求、接受和采纳下属的建议，允许下属对领导决策施加影响，并以此来提高激励效果。
③指令型。这种类型的领导者发布指示，明确告诉下属做什么、怎么做，对员工的活动进行计划、组织和控制。决策由领导做出，下属不参与决策。
④成就型。这种类型的领导者为员工设定富有挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并相信他们能达到目标，同时加强对成就的奖励。
每一种领导风格只能用于特定情境，而且有赖于下属的能力和任务的结构化程度。一般来说，下属能力水平越高，领导者的指导就可以越少。同样，任务非结构性越强，领导者应有的指导就越多。
鉴于此，豪斯认为，为了提高效率、实现绩效、提高员工满意度，领导者应该：认清下属的需要，并努力满足；奖励达成目标的下属；帮助下属识别用于达成特定目标的最好道路；扫清道路以便员工达成目标。
总之，领导者的行为主要在于努力协助下属找到实现目标的最佳途径。当工作任务不明确，员工无所适从时，他们希望领导者对他们的工作做出明确的规定和安排；对例行性的工作或内容已经明确时，员工只希望领导者给予生活等方面的关心，使个人需要得到满足；如果工作任务已经明确，领导者还在喋喋不休地发布指示，员工就会感到厌烦，甚至认为是侮辱。可见，领导者一方面要用抓好组织、关心生产的办法，帮助职工扫清通往目标的道路；另一方面要体贴、关心人，满足员工的需要，使他们顺利实现自己的预定目标。
6.3 领导艺术
6.3.1 领导艺术的含义及特点
1.领导艺术的含义
现代组织是由多种要素组成的比较复杂的系统。它不但要求领导者掌握现代领导科学、方法和手段，而且还要求领导者具有高超的领导艺术水平。领导艺术可以使领导活动取得事半功倍的效能。所谓领导艺术是指领导者运用自身的科学知识、实践经验、聪明才智和胆识魄力，在领导活动中遵循领导规律，巧妙地运用领导方法，有效地实现目标的状态或境界。
2.领导艺术的特点
（1）创造性。优秀的领导者总是独具匠心地采用不同于他人的特殊方式和手段，形成富有个性和创造力的领导艺术。它是领导者个人在长期工作实践中总结、探索的，体现着领导者个人的创造力，显示了领导者的才智，使领导者在规范的基础上体现一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。
（2）原则性与灵活性。原则性是指领导活动要符合政策、法规。灵活性则是指达到总方向的具体措施。只有在坚持原则的基础上，根据变化了的形势采取灵活多变的措施，具体问题具体分析，原则性与灵活性高度统一，才能称为高超的领导艺术。如果离开了原则，领导艺术就会偏离方向，领导目标也就无法实现。
（3）多样性。多样性包括形式的多样性和内容的多样性。形式多样性是指对同一个问题，不同的领导者处理会有不同的解决方法，表现不同的领导风格；内容多样性是指领导艺术，包括领导者的决策、授权、管理时间、用人、激励、沟通、指挥等方面的表现。
（4）经验性和随机应变性。经验性是指领导者以个人经历、知识、经验为基础，依靠个人的经验和直觉运用领导原则来处理各种问题的一种技巧，它是领导者在实践中直接经验和间接经验的积累和升华。随机应变性是指领导者处理例外工作、偶发事件、意外事件等的一种应变技能。经验很宝贵，但它必须与实际紧密结合起来，要研究新情况、解决新问题。
6.3.2 领导艺术的内容
领导艺术的内容很多，并且始终存在于领导工作之中。这里主要介绍以下几种。
1.用人艺术
用人是领导者工作的重中之重。毛泽东曾经指出，领导就是“出主意，用干部”。领导就是依靠自身的影响力来发动他人做事，利用别人的力量完成目标、获得成功。因此，离开了用人，领导也就成了无根之木、无源之水了。可见，领导者在用人方面掌握一定的艺术技巧是十分必要的。古今中外大多数有远见的领导者将获得人才，并能用好人才作为矢志不渝的追求。当代领导者在吸收前人有价值的思想的同时，更应注重结合当下实际，在对人才的选择和使用方面要遵循以下基本原则。
（1）知人善任，适才适用。尽量使个人的正确使用与群体达成最佳配合，用人应该根据工作的实际需要挑选合适的人员，按每个人的特点来分派适当的工作，尽可能地减少因人设事或因人设职，这是最基本的要求，否则就会出现人浮于事、工作效率低下、官僚作风滋长等情况。只要领导者能够按照适才适用的原则把适合的人用在适当的岗位，让他们的特点充分表现出来，就会取得事半功倍的成效。
（2）学会容人。作为领导者要有宽容之心，欢迎下属超越自己；欢迎提出不同意见；为下属提供发挥才华的平台，允许下属犯错误；领导者在用人问题上，要修炼自己的涵养和气度，宽容待人，特别是对一些偏离正轨的“怪才、偏才”更要学会尊重和理解，让各式各样的人才都能在组织中发挥作用。
（3）扬长避短，实现用人所长。正所谓“尺有所短、寸有所长”，再优秀的人也有他的缺点和软肋，再平凡的人也有自身的长处和闪光点。一个领导者并不一定是团队中最有智慧的人，但应该是最善于利用他人智慧的人，因此在用人的时候一定要学会分辨每个人的长处和短处，用人所长、避人所短，打造出一个优势互补的合作团队。
（4）善于激励人才。鼓舞与调动下属的积极性、创造性是领导者的根本工作。一个成功的领导者不仅在于自己能干什么和干了什么，更重要的是如何引导下级和让下级干什么。每一个下属都有不同的需要与目标，领导者要能鼓舞士气，充分挖掘每个人的潜力。作为领导者必须掌握有关的激励理论与方法，并在领导工作中权变的加以运用，最大限度地提升人才能力、调动人才的积极性。
2.决策艺术
决策也是领导者“必修的艺术课”之一。决策是领导工作的重要内容之一，决定了组织发展的方向，决策的正确与否直接影响到组织目标能否顺利实现。成功的决策带给组织的是跨越式的发展，而错误的决策则往往直接导致组织的失败。
（1）建立科学规范的决策机制。决策要审时度势，抓住要害。领导者每天面对的是纷繁复杂的、变化中的环境，不可能做到面面俱到，因此只有分清工作的轻重缓急，去做最重要、最难办的要害决策，而把例行的、不重要的工作授权给下属去决策，这样一方面保留了领导者对重要事务的决策权，另一方面锻炼了下属，提高了他们的积极性。
（2）建立科学合理的民主决策机制。“智者千虑，必有一失”，一个人的智慧终究是有限的，看问题也存在一定的局限性，所以领导者即使对自己的能力充满信心，在做重大决策的时候还是应该提倡民主，充分倾听民众的意见，一方面可以获得更好的建议，另一方面有利于减少决策方案执行时的阻力。再次，执行决策要雷厉风行，全力贯彻。制订决策的过程是一个发扬民主、深思熟虑的过程，决策一旦确定下来，在执行过程中就要明确、果断地奉行，全力贯彻落实。
（3）提高处理突发事件的决策艺术。领导者必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好应付突发事件的准备。由于突发事件决策的时效性和信息的匮乏性，任何决策分歧和时间的延误都会产生严重的后果，这就需要领导者敢于打破正常情况下的运行模式。为了争取时间，领导者必须有创新精神，当机立断，敢于冒险，强调统一指挥，最大限度地集中资源，依决策经验迅速做出决策并付诸实施，随机应变，适时地修正和完善已有的决策，使之更好地适应不断变化的环境，获得主动和满意的处理结果。
3.人际关系艺术
领导者的工作主要是和人打交道，因此处理人际关系就变得非常重要了。衡量一个成功领袖的重要特征就是“长于经营人际关系”。在领导者日常的工作内容中，人际关系处理的艺术主要包括以下两点。
（1）人际沟通艺术。领导者在与他人和下属沟通时，要始终保持和蔼可亲的态度，公正平等地对待每一个人；尊重别人的感情和利益；注意沟通的技巧和方法，提高沟通的准确率；尽可能地简化语言；学会积极倾听，做下属忠实的听众；在工作中保持平和的精神状态，抑制不良情绪；凡事把握主动；创造一个上级和下属互相信任的良好工作氛围。
（2）处理人际纠纷艺术。在人际交往过程中，难免会发生各方面的纠纷，有领导者和下属的矛盾，有下属之间的矛盾，还有本部门和其他部门及成员的矛盾，领导者在处理这些矛盾纠纷的时候，要严于律己、宽于待人；学会审时度势，在处理纠纷的时候要根据实际情况拿捏适当的分寸；处理纠纷问题要讲究策略，不能一味偏袒某一方甚至牺牲另一方的利益，这样只会进一步增加下属的不满，妨碍工作的顺利开展。另外，在处理人际纠纷时，领导者要始终把握主动权，体现其权威性。
4.处理日常事务艺术
组织内部的日常事务具有繁、杂、小和偶然性特点，多数日常工作是临时安排的，处理不当会影响整个大局，因此，领导者必须掌握处理日常事务的艺术。
（1）抓主要矛盾。领导者在处理日常工作时不能平均使用时间和精力，应当抓住主要矛盾和关键环节，突出重点，搞好中心工作，这对组织发展起决定作用。
（2）十指弹琴。“弹钢琴”要十个指头共同工作，要动静结合，先后有别，轻重有别，急缓有别，这样才能善于处理中心工作和其他工作之间的关系，既要抓住中心环节，又要兼顾其他各项工作。同时要注重组织管理各个因素之间的有机配合，平衡协调。善于“弹钢琴”的领导艺术，实际上是一种整体协调的技能。
（3）树立典型。领导者在日常工作中要善于发现典型、宣传典型、运用典型，使先进典型发挥应有的作用。抓典型、树榜样，利用典型引路的方法，使领导的工作意图和政策要求具体化、形象化，从而提高工作的针对性、指导性和实效性。
6.4 激励
6.4.1 激励的含义与作用
1.激励的含义
激励是在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来的问题。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人的内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
所谓激励，是指激发动机、鼓励行为，是激发人的内驱力，使人有一种内在动力，也就是人们常说的调动积极性。激励的本质是激发人的动机，而人的动机是由他所体验到的某种未满足的需求或未达到的目标引起的。这种需求或目标既可以是生理或物质上的，也可以是心理或精神上的。当一个人被激励时，通常有以下表现：第一，十分努力地工作，工作效率提高；第二，长期坚持某种行为，如某个员工被评为优秀工作者后，长期保持认真负责的工作态度。
2.激励的作用
（1）可以挖掘员工的内在潜力。激励就是创造满足职工需要的各种条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
（2）可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定。随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织的发展决定性的作用。因此，许多组织运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬、提供良好的工作环境和生活条件、给予继续学习提高的机会等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加员工的安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。例如，一位优秀的业务精英为公司成功地开拓了外省市场，但却未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽去了竞争对手那里。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工。
（3）可以形成良好的竞争环境。科学的激励制度包含一种竞争精神，它的运行能够形成一种良好的竞争机制，任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分，在具有竞争性的环境中，组织成员都会受到环境的压力，这种压力将转变为努力工作的动力，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。
（4）可以使员工的个人目标与组织目标协调一致。激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性，从而使组织向既定目标前进。个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求不一致。运用激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制订，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标分解为具体的个人目标，可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，还可以运用激励方法满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。
6.4.2 激励理论
激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励理论、过程型激励理论、改造型激励理论。
1.内容型激励理论
内容型激励理论也被称为需要型激励理论，回答了以什么为基础、根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。
（1）需求层次理论。美国著名心理学家马斯洛认为，人的一切行为都是由需要引起的，他在1943年出版的《调动人的积极性的理论》一书中提出了著名的需要层次理论。人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，当某级的需要得到满足后，这种需要便停止它的激励作用。一般要用员工正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励他们。如果你不了解你的员工的需求层级，用低于他追求的层级来激励他，那么你无异于是在做无用功。
马斯洛认为人的几种主要的需要按其重要性依次排列如下：第一，生理的需要。它是最基本的、最低级的需要，是维持人类自身生命的基本需要。包括食物、水，住房、衣着等。人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。第二，安全的需要。它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物及住所等的威胁需要。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。第三，社交的需要，也称归属或取得他人承认的需要。它包括对友谊、爱情、归属、信任与接纳的需求。第四，尊重的需要。它包括自尊和受他人尊重两个方面。第五，自我实现的需要。这是最高层次的需要，是把个人能力充分发挥的愿望，希望最大限度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。这是一种追求个人能力极限、超越自我的内驱力。一般认为，前三级为低层次的需求，四、五级为高层次的需求。需求层次理论模型。
马斯洛需求层次理论引起了人们特别是管理者的注意。多年来，这一理论广为传播，被许多人采用。马斯洛需求层次理论的主要贡献在于直接或者间接地引发了人们对人的需求的三个方面的思考。第一，人类的需求会随着经济情况和个人发展的改变而改变；第二，已经满足的需求不再起推动的作用，要进行继续的推动就必须注意被激励者目前进一步追求的方面；第三，有越来越多的人，特别是管理阶层的人对自我实现的需求和期望增加了，虽然其中某些需求在目前的条件下是无法实现的。
人的需求具有层次性，因此组织的激励机制必须是在满足员工基本生活需求的前提下，进行精神激励或是非物质性条件的提供，才会发挥其凝聚和激励的作用。除此之外，现代人尤其在良好的教育背景下的人才，追求社会认同感及个人成长空间的需求日益明显，组织的管理者应在向员工提供、搭建组织相应的认同及信任机制上多下工夫。
（2）双因素理论。双因素理论即激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上，出版了《工作的激励因素》一书，正式提出了激励的双因素理论。
所谓保健因素是指发生在工作环境中的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资、福利等。这些因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满。但是，当人们认为这些因素很好时，并不会引起积极的态度。因此，保健因素不能直接起激励职工的作用。
所谓激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用也往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予适当的表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪；同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会。
（3）成就需要理论。成就需要理论是美国哈佛大学教授大卫·麦克利兰提出的。麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪四五十年代起就开始对人的需求和动机进行研究，从另一个角度提出了工作激励理论。麦克利兰注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究。提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。
麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。
第一，成就需要，即争取成功希望做得最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。
第二，权力需要，即影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的工作，他们追求出色的成绩是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。
第三，亲和需要，即建立友好亲密的人际关系的需要。它是一种寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，从充满友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。有时，亲合需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰成就需要理论在管理中很有应用价值。第一，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价，根据人员需要特征进行选拔和安置；第二，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制；第三，动机是可以训练和激发的，如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
2.过程型激励理论
过程型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，需在员工的行为与需要之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、公平理论、目标设置理论等。
（1）期望理论。期望理论是著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆提出的。他在1964年出版的著作《工作与激励》中提出了期望理论，该理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式。
期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果的可能性估计。用公式可以表示为：
M=V×E
其中：
M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力；
V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要的价值大小；
E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，是达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。
为了有效激发工作动机，弗鲁姆提出了人的期望模式。这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要
其中：“个人努力”指开始行为的强度；“个人成绩”指个人预期达到的成绩或外界确定的成绩标准，它作为一级目标，是个体获取组织奖励的工具；“组织奖励”包括内在奖励（如赋予重任、提供发展机会等）和外在奖励（如提薪、晋级等）两种，它作为二级目标，是组织满足个人需要的工具；“个人需要”指个体尚未得到满足的优势需要，它是外在目标发挥激励作用的内在基础。该模型说明，运用目标进行激励时，个体经历了两个层次的期望和效价的评估。
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。第一，努力与绩效的关系。如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之，如果他认为目标太高，就失去了内在的动力，导致工作消极。第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。由于个人的需要不同，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减小激励力量。
（2）公平理论。公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响以后工作的积极性。公平理论将参照对象划分为两种类型：“他人”、“自我”。
①与“他人”进行比较，又称横向比较，是指员工将自己获得的“报偿”与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人做社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：
Op/Ip=Oc/Ic
其中：
Op表示自己对所获报酬的感觉；
Oc表示自己对他人所获报酬的感觉；
Ip表示自己对个人所做投入的感觉；
Ic表示自己对他人所做投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：当前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度；另一种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度，以便使右方减少趋于相等；此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。当前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，当觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
②与“自我”比较，又称纵向比较，即把自己目前“投入”的努力与目前所获得“报偿”的比值，与自己过去“投入”的努力与过去所获报偿的比值进行比较。即：
Op/Ip=Oh/Ih
其中：
Oh表示自己对过去所获报酬的感觉；
Ih表示自己对过去投入的感觉。
比较的结果有三种可能：相等，他感到报酬公平；前者小于后者，人会因此有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降；前者大于后者，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动地多做些工作。
调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
公平理论对管理者的启示：第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。在管理中要高度重视相对报酬问题；第二，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，管理者还是应尽可能实现相对报酬的公平性；第三，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观；第四，公平理论表明，公平与否是源于个人的感觉，上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。在管理工作中应当要加强对职工的思想教育，防止在工作评定中贬低别人、抬高自己等不良倾向。
（3）目标设置理论。美国心理学家、管理学家洛克于1967年最先提出了目标设置理论。该理论认为目标本身就具有激励作用，目标把人的需要转变为动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整与修正，从而实现目标。
目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。影响目标设置的主要因素有三个：第一，目标难度。应把目标控制在有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。第二，目标的明确性。目标应明确、具体，诸如“尽量干好”、“努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确自己的差距，这样才能有较好的激励作用。例如，“请你做这件事”与“请你在20分钟内做完这25道题”，前者目标模糊，后者目标明确。第三，目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥其应有的激励功能。
目标设置理论对员工激励实践的启示：第一，清晰、具体的目标比模糊、抽象的目标对员工的激励作用要大；第二，难度大一点的目标通常比难度小的目标对员工的激励作用要大；第三，在绝大多数情形下有员工参与设定的目标比管理者自己设定的目标对员工的激励作用更大；第四，那些在工作进展中能经常得到有关他们工作绩效的反馈的员工比那些没有得到此类反馈的员工的激励作用更大。
3.行为改造型激励理论
行为改造型理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。这类理论具有代表性的主要有：挫折理论、强化理论。
（1）挫折理论。挫折理论是由美国的亚当斯提出的。由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。使人产生挫折心理一般必须具备三个条件：第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。
挫折对人的影响具有两面性：一方面，挫折可增加个体的心理承受能力，使人猛醒，汲取教训，改变目标或策略，从逆境中重新奋起；另一方面，挫折也可使受挫者处于不良的心理状态中，出现负向情绪反应，并采取消极的防卫方式来对付挫折情境，从而导致不安全的行为反应，诸如攻击、冷漠、丧失自信心、自暴自弃等。
根据挫折理论，管理者在管理工作中应做到：第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力；第二，要正确对待受挫折的员工，帮助他们尽快从挫折情境中解脱出来；第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”而造成心理疾病和越轨行为；第四，通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；第五，开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。
（2）强化理论。强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们做出某种行为与否，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
所谓强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施。斯金纳强化理论认为，在操作条件作用的模式下，如果一种反应之后伴随一种强化，那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加。而且，强化与实施强化的环境一起，都是一种刺激，人们可以以此来控制反应。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型。
①正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强，使其重复出现。正强化手段包括提薪、奖金、晋升、表扬、进修等。
②负强化，就是当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取强制性的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。负强化的手段包括：减薪、扣奖金、批评、处分、降级、撤职等。
③自然消退，又称衰减。就是对已出现的、不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，是指对原来可接受的某种行为强化的撤销。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。
以上三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人行为的特殊环境因素。
对以上强化理论的应用，要考虑强化的模式，并采用一整套的强化体制。强化理论有助于对人们行为的理解和引导。强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为改造上。在管理实践中，使用强化应注意以下五个方面：第一，要按照职工的不同需要，采用不同的强化方式。第二，应以正强化方式为主。第三，欲采用负强化手段时要慎重。第四，强化应及时。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。第五，及时反馈。及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。
