企业组织创新
虚拟企业、企业联盟和学习型企业是企业在市场经济竞争日趋激烈与网络经济广为传播的背景下出现的三种组织创新形式。这既是企业生产经营活动的现实需要，又是企业组织发展创新的历史必然。
一、虚拟企业产生的背景
虚拟企业理论（Virtual Corporation Theory）是对20世纪末期企业实践的理论概括，是企业理论的最新发展。在网络经济条件下，随着适于虚拟企业生存的经济技术条件的日趋成熟，虚拟企业也步入了快速发展时期。越来越多的企业开始采用“虚拟企业”的形式进行经营，并取得了突出的业绩。可以预见，虚拟企业将成为21世纪的主流企业组织形态。
（一）虚拟组织的提出
第二次世界大战之后的日本曾以“精益生产”的方式超越美国而在制造业方面居于领先地位。20世纪80年代后期，美国开始想方设法夺回制造业的优势以保持其国际竞争力的地位。1991年，美国国会和国防部委托里海（Lehigh）大学的艾科卡研究所进行一项旨在建立较长期的制造技术规划基础结构的课题研究。该所的三位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔提交了一份名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的报告。在这篇报告中，他们在总结当今世界成功企业经验的基础上提出了一种新的生产模式——以动态联盟为基础的敏捷制造（Agile Manufacturing），并创造性地概括出一种称为“虚拟组织”（Virtual Organization）的新型企业。这种企业可以整合整个社会的制造资源，采用动态联盟的形式，在激烈的市场竞争中取得胜利。
论企业创新第九章企业组织创新（二）虚拟企业产生的原因
实际上，虚拟企业概念的提出绝非偶然，因为市场经济发展新阶段的内在要求与技术手段的成熟为新型企业组织形态的出现奠定了基础。
1.市场竞争的新特点要求企业实施敏捷战略
社会发展使顾客的需求趋于多样化和个性化，导致企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。显然，传统的大规模、大批量、单功能的刚性生产方式已不能满足这种市场需要。面对快速变化的市场环境，企业需要实施一种全新的战略——敏捷战略，以抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地整合，而能够执行这种战略的企业必然是一种新型的企业形态。虚拟企业理论的创始人戈德曼、内格尔和普瑞斯将虚拟企业产生的原因视为企业适应敏捷竞争的需要。与大量的生产不同，在敏捷竞争中，组织的变化是迅速的，是以机会为基础的。对于敏捷竞争者来说，虚拟企业是一个动态的组织工具。机会既不是暂时的，更不是长期的，而是稍纵即逝的。如果组织设计是以机会为基础的，那么对于在变化和不确定的环境中寻求运用战略思维的竞争者来说，虚拟企业是一种实用的组织工具。他们将运用虚拟企业概念的六种战略的原因归纳为：共享基础设施和研究开发，共担风险和成本；把互补性核心能力联系起来；通过共享缩短“观念→现金”的时间；增加便利性和外在规模；获得市场渠道，共享市场或顾客忠诚度；从出售产品过渡到出售方案。
2.信息技术的发展为新企业组织形态的产生提供了技术基础
20世纪90年代以来，光纤通讯技术、计算机网络技术蓬勃发展。Internet/Intranet 为企业创造了一种超越时间、地域的交流方式，消除了信息交流的种种壁垒，大大改变了企业内部及企业之间业务联系的方式，同时也对制造业产生了深刻的影响，为深层次产品信息共享和交换提供了技术条件。这种交流方式与信息技术的高速发展一方面为企业间的合作创造了便捷条件，另一方面也加剧了企业外部环境的变化速度，在客观上要求出现新的企业形态以适应这一要求。
二、虚拟企业的概念
（一）专家学者从不同角度提出的概念
（1）虚拟企业是指组织结构无形化、通过信息网络（比如 Internet）加以联结的企业组织。网上商店、网上银行、网上旅游公司等都是虚拟企业的典型形态。
（2）有能力提供虚拟产品和服务的企业就是虚拟企业。虚拟产品最好的例子是自动柜员机，它可以提供快速的提款及转账服务，能瞬间定制并满足顾客的需要。
（3）杰辉恩（Jehuen， 1997）认为虚拟企业是无固定工作地点，使用电子通讯方式（例如网络、电子邮件、电话等）进行成员间的联系的企业。在这样的企业中，除了硬件维护以外，所有业务都可以在公司以外进行。
（4）伯恩（Byrne，1993）将虚拟企业描述成企业伙伴间的联盟关系，且虚拟企业并无明确的组织架构，而是由各独立公司所构成的暂时性网络，通过信息技术连接起来，共享技术、成本以及对方的市场。他同时指出虚拟企业的一项重要特征，即暂时性。一旦原始机会（目标）达成，联盟即行解散。另外，伯恩针对虚拟企业的合作关系提出，虚拟企业的一个主要缺点是丧失了对某些作为活动的直接控制，因此合作伙伴间互信的建立是一个重要的问题。
（5）霍奇、安索尼和吉尔斯（Hodge，Anthony，Gales，1996）从核心能力的观点出发，提出虚拟企业是由一核心组织为中心，执行关键的功能，其余功能则由暂时或签约的员工以及由核心组织与其他组织所组成的联盟来完成。另外，他们也指出核心组织对这些关系的维持只限于具有生产能力或有利可图时。
（6）阿波格特、麦克法兰和麦坎尼（Applegate，McFarlan，McKenney，1996）认为，虚拟企业是指企业保留了协调、控制以及资源管理的活动，而将所有或大部分的其他活动外包。虚拟组织将大部分生产活动外包的结果是减少了销售渠道的中介者，且本身只保留了少数的核心能力，以及为了协调控制其关系网络所需的管理系统。他们还指出，虚拟企业将外包模式发挥到了极致。
（7）普瑞斯（1995）等人认为，“虚拟组织是为了迎合明确的时间机遇或预期的时间机遇而产生的……各种企业单位形成的一种集团，其中人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们彼此紧密联系，相互影响和相互作用，为共同的利益而奋斗”。
（8）大卫德和马龙（William Davidow，Michael S·Malone，1992）给虚拟企业下的定义是：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。”
以上定义是从不同的角度得出的。定义（1）实际上是从技术的角度定义虚拟企业，计算机专家及网络技术的爱好者喜欢从这一角度去定义和理解虚拟企业。定义（2）是从虚拟产品和虚拟服务的角度确定虚拟企业的内涵，而定义（3）则是从虚拟企业在地理上的特征以及工作手段两个方面定义虚拟企业。这三个定义的共同点是定义过窄。定义（4）和定义（5）的概念有相似之处，它们与定义（6）的侧重点是不同的，前者重在虚拟企业的“联盟”特性，而后者重在描述虚拟企业的“外包”特性。定义（7）是从运行方式的角度理解虚拟企业。定义（8）的外延相对较宽。
（二）虚拟企业概念的界定
综合上述概念的优点，虚拟企业是一些独立的厂商、顾客甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet 为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可甚至成立合资企业的方式所构建的以营利为目的的动态的、网络型的经济组织（解树江，2001）。
三、虚拟企业的基本形式与特征
（一）虚拟企业的基本形式
1.基于项目的虚拟企业
此类虚拟企业存在于大型建设投资项目中，由于企业设备、人力、资金、技术等多方面的资源限制，企业向外寻找合作伙伴，以网络组织的形式成为虚拟企业，参加虚拟企业的成员可以是一个真实的企业，也可以是另外的虚拟企业。这种任务导向的合作组织结构，充分发挥各成员的资源优势，减少基础设施的投资和各种可变成本的投入，项目完成后，企业可自行解体。
2.基于产品的虚拟企业
核心企业根据市场预测，产生一产品方案或对外承担一产品生产任务，按照产品研究开发、制造、市场投放的任务分工，按照优中选优的外部资源利用原则，从设计到投放市场由分布在不同区域的企业协同完成，这是一种分布式企业集成和分布式作业协同工作。在产品生产过程中，实行并行管理，通过信息网络共享信息资源，在高科技全球制造企业中，这种虚拟集成方式更显其优势。
3.基于服务的虚拟企业
在服务产业中，也可以通过动态联合而集成虚拟企业，如联合订票系统、联合导游系统、网络就诊系统，这些服务性组织，通过网络化组合，发挥远程通信设施的功能，为社会提供各种信息产品或虚拟信息服务产品。这种虚拟企业，可以大大提高整体社会服务功能，降低服务成本和社会服务的机会成本。
（二）虚拟企业的基本特征
1.人力虚拟化
虚拟企业的核心企业根据市场信息，一旦产生一种产品方案，即开始虚拟制造过程，首先是人力资源的虚拟集成，根据企业自身的人才资源优劣，和外部企业进行人才资源优势互补——“借鸡生蛋”，通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起，为一个共同的目标而协同工作，一旦虚拟企业解体，这些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员的合作关系即告结束，这种“集智”是虚拟企业成败的关键。
2.结构虚拟化
虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”，由于企业自身资源有限，组织结构功能有限，为实现某一市场战略而组成的虚拟企业其结构功能也是虚拟的集成结构，在整个企业虚拟联合体中，每个成员只充当其中某部分结构功能，是分布式动态虚拟联合结构，通过信息网络，支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作，这样的企业结构和传统的组织结构相比，有较大的结构成本优势，大大提高了企业的竞争力。
3.信息网络化
虚拟企业，特别是高科技虚拟企业是以信息网络为支持，以信息工程联网为硬基础的。通过EDI、Internet等信息网络建立动态联盟，企业成员之间的信息传递和业务往来主要通过信息网络完成。
4.并行分布式作业
在虚拟企业中，企业成员活动在空间上是分布的，在时间上是并行的，形成并行分布式工作方式，信息基础设施等异步通信系统为这种工作方式提供可能，信息网络联系和支持这种并行分布式活动。
5.组织动态化
虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成，其存在的时间完全取决于项目或产品，因此虚拟企业是动态的、暂时的，一旦项目或产品完成，虚拟企业即宣告结束或组建另一形式的虚拟企业。
四、虚拟企业与传统企业的区别
（一）管理模式的区别
1.实现了核心功能与部门的分离
在虚拟企业中，核心功能与部门是分离的。所谓核心功能，包括该企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要的有形或无形资产。虚拟企业突破了传统企业的有形的界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在企业资源有限的情况下，为取得竞争优势地位，企业只掌握核心功能，亦即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外部力量进行组合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业资源。如耐克、可口可乐等企业主要就是这样经营的，它们没有自己的工厂，通过把一些劳动密集型的部门虚拟化，并把它们转移到许多劳动成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。
2.由纵向管理转向横向管理
对于虚拟企业来说，企业内部与外部的划分已经不那么明显，对于企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，它们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。虚拟企业强调的是横向管理，它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。纵向模式和横向模式的划分依据在于，纵向模式是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式。随着计算机技术的普及应用，传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，因而公司的组织结构趋于扁平化的发展趋势，因此传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代。
3.信息流支配物质流
牛津大学教授迈天在其第100部作品《虚拟企业——新经营革命》中指出，“资本主义的传统生产要素被描绘成资本、劳动和土地等自然资源。在今天，最重要的生产资源却不是这些，而是无所不在的知识和信息。知识和信息通过对传统生产要素的整合和改造，对公司的发展创造了新的价值。”要想使虚拟企业在项目操作上成为可能，必须把这种企业模式建立在信息技术进步的基础上，虚拟企业采用发达的信息技术，使企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能，而各种各样的工业技术则很难解决企业间扩大联系和合作成本过高的问题，信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，使企业的交易成本大大减少。目前，随着互联网络的迅猛发展和普及，开始出现了从事网络服务的通信厂商，他们使虚拟企业能够利用公共网络资源实现快捷的信息交流，从而正确地指导生产和销售。
4.从命令控制到集中协调
严格的等级制具有一种命令—控制结构，下层的工人和技术人员要想进行创造性的工作，必须取得主管的许可。在很多情况下，公司经理层作出决策，下属只能遵照执行，人为因素的制约导致了许多具有创新性质的建议被忽略了，公司的命运往往仅仅决定于经理人员对市场的主观判断。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。视讯系统、电子商务、因特网等技术手段的进步，使得人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效；企业之间在以顾客为中心的基础上结成联盟、伙伴关系，也可以进行坦诚和富有成效的对话，针对市场需求的风云变化互通有无，紧紧抓住市场的契机，实现企业经营中的双赢（Win-Win）。
（二）组织结构与物流程度改变
虚拟企业区别于传统官僚式组织的特点主要在以下两个方面：
1.组织结构的变化
虚拟企业内部的管理层级将因对信息流的高度应变性而相应变得扁平化。原有企业由于职能的过分细化，中层管理人员过于庞杂。这样，不明确的分权限度，中层在上下层中的信息传送的有效性以及同级各职能部门之间等都存在一定隔阂。而在“虚拟”企业中，这一问题变得不必要。企业的主管能够直接与每一子任务群进行交互式沟通，并迅速采取应变措施。基于高效的信息传输，各子任务群的目标任务明确化，自主性更大，也就不存在推诿和拒绝等现象。
2.物流程序改变
虚拟企业改造传统企业的另一个方面是改变原有的物流程序，通过信息流重组企业流程。例如技术创新系统，在官僚式企业中，一般流程是：构思→样品试制→中试→产业化→商务开发。这时产品要面对技术开发成功概率P1，还要面对市场开发成功概率P2，由于P1和P2是串联风险，总的产品转化率P＝P1×P2，所以技术创新是一项高风险投资。在实际动作中，人们总是试图降低P1、P2风险，以提高其转化率，而P（P1×P2）仍然很小，有的还造成开发时间的滞后。在“虚拟企业”中，通过研发与市场子任务组的交互作业，一方面不断改变产品工艺及性能，扩大产品的市场生存空间；另一方面由于市场的牵引力作用，将进一步缩短研发的时间。
组织结构变化，阐释了虚拟企业中的控制问题，即由上而下的静态分割的职能管理转变到诸多以过程为主线的项目管理；物流程序改变强调了各任务块的协作精神，各子任务块的相互阻抗的消失，企业由M型渐渐地转为X型，在“结点”中央平台的控制下，“并联”各子任务块。通过对过程的根本性思考和激进性再设计，使得企业在成本、质量、服务、速度等关键的多元化业绩指标上获得显著改进（M.Hammer&J.Champy，1993）。
（Project-oriented）管理流程接力转式分段完成交互式合作完成任务服从上级合作精神战略实施战略单元（SBU）战略体系及实施步骤特征静态性、离散性动态性、系统性企业关系竞争环境赢—赢环境。
（三）虚拟企业的管理策略
1.集成化信息网
虚拟企业是建立在强大而完备的信息网络基础上的，虚拟企业信息网络化方式主要有：一是EDI。EDI是利用电子计算机和数据通信网络，对有一定结构特征的标准商业文件，在贸易伙伴间进行交换，达到商品交易信息处理目的的电子数据交换系统。EDI促进人们改变经营管理观念和工作方式，具有交易自动化、缩短交易时间、降低库存、避免重复、减少错误、提高工作质量等特点。实践证明，应用EDI能产生显著的经济效益和社会效益。二是Intranet/Extranet/Internet。国际互联网Internet是覆盖全球的计算机互联网，是信息高速公路的主体，许多企业大量采用Internet进行企业间及内部通信联系、资源共享及传递，Internet成为重要的网络工具，使虚拟企业组建成为可能。Internet是Intranet的进一步发展，Intranet是建立在Internet基础上的企业内部网，它可以通过接入的方式成为Internet的一部分，也可独立自成体系。Intranet的最大好处是企业内部的信息交流，同时利用万维网所提供的“自报”功能，分布在各地的项目小组成员可以随时召开虚拟会议，交流各项目进行状况，讨论解决可能产生的问题。Extranet延续Intranet各项功能扩展到企业间，Internet（国际互联网）强调网络间的连接，Intranet（企业内部网）强调企业部门间的连接，Extranet则强调企业间的连接。Extranet是利用Internet技术连接企业供应商、合作伙伴、相关企业及顾客，促进彼此之间的联系的交互式网络。Extranet延伸Intranet的相关资源共享和传递通信方面的功能，主要有以下几个方面：与供应商的通信交流、公告栏、Q&A讨论组；可以让企业在合作项目上共享相关资源、传递文件、排定相关专题时刻表；企业共享最新的产品规格、图片和价格；建立各企业Intranet之间的MIS数据库整合界面，简化各商业全面运作的流程（如联机订货系统，库存查询系统，强化传统EDI通信系统的功能）。除提供一般EDI交易外，Extranet还将调整有关存货管理、产品配送等物流管理系统，提升客户服务功能，强化后勤支持，协调作业。
2.网络精神——职业文化
在传统的企业精神中，人们能通过长期的集体的团队榜样，形成企业文化，产生企业凝聚力和向心力，这是共同的价值观和集体归属感形成的。但虚拟企业，用于成员先天性非同一关系很难形成共同的企业文化来作为成员的激励机制，但以多结构为基础的虚拟企业，可以形成以职业文化为基础的网络精神，以信任取代监督，通过市场协调机制强化自我尽责的敬业精神，这种信任、负责的职业文化是网络精神的表现。
3.群体决策
虚拟企业的决策是基于并行工程（CE）环境的群体决策模式，将充分利用Internet信息服务借助Client/Server等模式，利用Email、BBS、News、会议软件等进行同步或异步会议决策，也可以利用CSCW环境进行群体决策，以及利用Intranet建立企业决策支持系统（GDSS）等。目前一种称为多智能体（Multiagent system）决策模式研究正在受到人们重视，这是面向CE的组织结构和决策模型。多智能体是由多个Agent构成的分布式人工智能体系，它模拟人类专家的协商与交流活动，共同解决由一个专家所解决不了的问题。多智能体是个人一机共存的智能系统，具有分布式、自组织能力、高柔性和智能集成的特点。要实现虚拟企业的群体决策必须充分依靠现代综合信息技术，建立科学的信息集成模型以及提高信息的准确性和多种信息反馈机制。
4.典型的动态联盟形式
动态联盟是在工业经济全球化、集团化的形势下演化而来的一种新的竞争性合作组织，是企业网络化的结果，虚拟企业则是一种典型的动态联盟形式，它变传统的集权式组织结构为开放式网络组织结构，企业由“公司制”变为“联邦制”。虚拟企业作为一种新的企业形式，在当今世界掀起一般企业再造工程的浪潮中，引起了理论界的注意，给企业管理方法的研究带来了新的契机和挑战。它对推动我国进一步完善市场竞争机制，引导企业转变经营模式，积极参与市场竞争有重要意义。
5.虚拟技术与虚拟制造
虚拟技术来源于计算机所谓的“虚拟现实”技术，它是一个可以创建和体验虚拟世界的计算机系统，虚报环境由计算机生成，通过视、听、触觉等传感器作用于用户，使用户产生身临其境的交互式视景仿真的效果，虚拟世界则是整个虚拟环境集成的给定仿真对象的全体。虚拟技术作为一种管理策略用于企业管理是对企业外部资源的优势进行整合实现聚变，创造出超常的竞争优势，是一种超越常规的管理方法，它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果，这种借用外部资源的动态联盟形式即为虚拟组织、虚拟企业。广义而言，是指一切“因强化外部资源利用和特许经营而几乎没有了自己的生产场所和销售渠道的企业”，狭义而言，是指为完成具体的顾客订单而和若干在法律上独立的公司或自由职业者之间的有时间限制的合作关系。虚拟制造是虚拟企业的经营方式，它利用先进的计算机技术，虚拟地实现产品所有零部件的设计和装配，模拟整个企业的一切生产活动。
五、虚拟经营
虚拟经营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。时刻注意市场的动向，一旦利益不在，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。
（一）业务外包
这也是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
在实施业务外包活动中，确定核心竞争优势是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得利润几乎是不可能的。核心竞争优势首先取决于知识，而不是基于产品。在决定你的公司在价值链中的什么位置处于世界领先地位时，应该考察机构内部最大的智能优势在何处。其次，它可能被定位于价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。如对于耐克这个环节是运动鞋的设计和市场。再次，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内。所以建议考察物流，找出客户花费最高的环节。在这些环节上公司从提供的商品中最大限度地获得了利润。最后，核心竞争优势应当嵌入公司的文化，而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据。因而使核心竞争优势能够比它的创建者更为长久地存在，支撑企业的稳步成长。
索尼公司自从成立那天起，就认识到它的制造能力并不是最好的，并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力，因此，它开始外包制造业务，让供货商保证产品满足索尼的标准。像克莱斯勒、戴尔、耐克等世界知名的大公司，都从外包中获得了巨大的收益，并使得生产成本大约降低了25%—30%。不言而喻，实施业务外包的好处是显而易见的。
首先，它可以降低成本。外包供应商的专业化程度高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。从经济学角度说，能够增加全社会的福利。其次，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。第三，可以转嫁风险。技术和市场的变化如此迅速，公司投资于不是自己核心竞争优势的业务，存在巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。
外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。许多企业将那些能够由供应商完成的工作交付供应商去做。外包的本质是以外加工方式充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。外包改变了企业自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分分包给其他厂商，而集中资源重点构造自身的核心竞争能力。制造业的企业大都在生产环节采用这种组织机制。
（二）合作协议与企业共生
1.合作协议
这种组织机制主要被用于制造业的开发环节，这可能与开发的临时性的特点有关。从契约的紧密程度讲，合作协议要明显弱于战略联盟和合资企业。
2.企业共生
当几家企业有着共同的需要，对于技术的保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。例如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。
（三）战略联盟与策略联盟
1.战略联盟
战略联盟是指由两个或两个以上的有着对等实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，就可以采用战略联盟的形式相互交换资源以创造竞争优势，实现资源（技术、资本、人才、信息等）的共享和风险与成本的共担，以获得预期的经济效益。这种组织机制在制造业的开发环节和生产环节使用较多。
2.策略联盟
当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断性的事实联盟。它们不但决定了现有PC的基本架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台PC，更重要的是它们决定了PC技术的未来走向及前进步伐。两家公司通过结成策略联盟，创造了计算机业的产品技术标准，进而获得了强大的垄断地位，使该产业中的任何厂商都必须在它们的阴影下生存，遵循它们制定的游戏规则，从而得以在一浪高过一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。
（四）特许经营
特许经营（Franchise）也称为经营模式特许（Business Format Franchise）或特许连锁（Franchise Chain）。美国国际特许协会（IFC）将特许经营定义为：“一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资相当一部分企业。”当前市场竞争日趋激烈，国际经济一体化进程的加快使传统的地域性垄断消亡。在这种情况下，企业要在竞争中取胜，就必须对市场作出快速反应，通过扩大市场份额，形成规模经济，造就企业的核心竞争能力。针对市场的快速反应，需要企业以最有效率的方式整合资源，在最短的时间内提供市场需要的产品或服务。但是单个企业在此方面具有明显的不足之处：企业自身的资源及其所能支配的外部资源的数量是有限的，很难在极短的时间内重新配置资源并实现理想的产出。而通过特许经营则可弥补这一不足。对特许方来说，不需投入大量资金，而且收取被特许方交纳的各种费用，还可以使特许方获得更多的资金加速发展，有利于扩大自己品牌的知名度和商品的市场占有率。对被特许方来说，加盟所需投入的资金较少，只需支付店面和人工等费用，就可以在特许方的指导下，利用特许方的品牌等优势，尽快改善经营管理，开展业务和占领市场并获取一定的利润。特许方和被特许方之间的这种合作关系使双方的资源得到重新的配置，不必靠单个企业的自我积累来缓慢地实现企业的扩张。在特许经营的运作过程中，特许方在店名、专利、品牌、成功的营销经验以及商品货源、广告策划等方面具有绝对的优势，而被特许方在生产或经营的执行方面具有优势，合作双方的核心竞争能力形成优势互补的关系。特许经营的主要应用领域是销售环节。
（五）合资企业
当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包时，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。一般情况下，企业之间往往愿意在制造业的生产环节上成立合资企业。
（六）虚拟销售网络
是企业将销售功能虚拟化。具体做法是，公司总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。销售公司与公司总部之间是市场经济关系。这样可以减轻企业在销售环节的成本支出和管理负担，充分发挥销售网络的积极性和创造性，广泛利用社会资源强化企业的销售业绩。
虚拟销售网络的优点是公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样首先可使总部无需为下属办事处发放工资，也不必再支出不必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为公司积累了大量的无息资金；再次，这种方式可以吸引大批的销售人才汇集到总部的旗下，网罗了一批有实力有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场发展基础的产品，并能使自身的品牌和技术优势保持其稳定性，以防止经销公司另图别处。
