一、战略联盟
（一）战略联盟的概念
所谓公司战略联盟（Strategic Alliance）是指两个以上的公司性质的企业出于对整个（或局部）市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。它的特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。各具有寡头性质的公司与其他企业公司建立战略联盟，就如同进行公司外的组织网络化建设，以“3C”为标准，即和谐一致（Compatibility），能力（Capability）和承诺（Commitment），选择良好合作伙伴以建立战略联盟。
（二）实施企业战略联盟的意义
（1）在实行“零和博弈”的对抗性竞争时，企业的主要精力在于处处提防竞争对手的花招及布下的陷阱。而实行战略联盟可以缓解激烈的对抗性竞争对企业的冲击。
（2）在实行“合作博弈”竞争战略时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大垄断利润，使社会财富增加。
（3）在实施战略联盟的行业竞争战略时，可以形成行业壁垒，防止新的竞争者进入，缓解竞争的激烈程度。
（4）在实施企业战略联盟的环节内部可以形成稳定的供应链，稳定产品及材料的价格，减少交易成本的发生。
（5）进行新产品开发时，可降低研发费用，防范研发失败的风险。
（6）在实行“合作博弈”的竞争战略时，培养竞争对手不但可以提高自己的核心能力，还是一种“占位策略”。
（7）在“联盟”内部，分工与协作有利于各企业间优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。从而使“联盟”成员企业实现各自的“低成本”和“专业化”的发展战略。
（8）战略联盟实质是一种阻绝和进入策略。
（9）战略联盟可以利用品牌优势，形成领导价，遏制竞争对手的扩张意图。
（10）战略联盟还可以使技术扩散的速度加快，有利于社会的技术进步。
（三）战略联盟的主要形式
1.战略性的合资企业
这类合资企业和传统的合资企业有所区别。如合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既可保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性，同时，这两个企业也可以进行竞争。再加上合资成立两家公司，目标市场不是在彼此国家，而是全球市场，将全球分成两个部分，分别让两个企业去占领。
2.相互持股投资
公司间为了巩固良好的合作关系，通过购买彼此双方公司的少量股份而结成联盟，原有公司保持着相对的性质，投资是双向的。
3.功能性协议
也被称为无资产性投资的战略联盟，主要指企业之间决定在一个或两个具体项目上进行合作。比如在研究与开发、制造、技术等方面，成员之间保持各自的独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。
战略联盟要求共同承担责任，相互协调，要求精心设计各类活动的时间衔接，因而模糊了公司的界限，使得各公司为着一个目标而采取一致的行动。但是有一点是清楚的，联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间仍是竞争对手。
（四）跨国联盟战略的好处
1.有助于跨国公司以最快的速度和最低的代价实现自己的全球战略
如今开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，跨国联盟不仅能够分担投资费用和风险，而且能够大大缩短新产品、新部件的开发周期，提高投资效率，降低新产品开发成本。通用和丰田的“联姻”使前者节省了25亿美元的研究与开发经费，通用将省下来的这笔巨资用于大型车的研究改造。
2.合作双方优势互补，利益均沾
这具体体现在跨国“联姻”有助于合作双方获得新技术、新市场，扩大市场份额和进一步改善管理上。福特通过与马自达的“联姻”而利用马自达拥有的营销网络，从而使自己生产的汽车成为当时日本市场最为畅销的外国汽车。
3.有助于越过贸易壁垒，并达到合理避税的目的
如美国斯密斯·凯因与英国的比彻姆集团缔结跨国“联姻”的动机就是为了绕过对方所在地的贸易壁垒。合并后的公司既是欧共体成员国公司，同时又是美国公司。不仅如此，它们还可以利用跨国“联姻”将盈利集中在税率最低的欧共体国家，达到合理避税的目的。
4.有助于联盟方涉足新的领域，实行集团化多角经营
奔驰和三菱结成的跨国联盟，双方一开始只在汽车行业开展合作，随着时间的推移它们将这种合作扩展到国防、航天和电子领域，目的在于推动双方的电子、通讯和新材料等行业的快速发展。
5.获得关键技术的捷径
韩国的现代、大宇和起亚三大财团通过与美国、日本汽车巨头的“联姻”，不仅积累了丰富的汽车生产经验，而且获得了某些关键技术，使韩国迅速发展成为世界主要汽车生产国和输出国之一。同时，联盟可使各公司的科技资源集中统一运用。在现代开发研究活动中，各种尖端技术相互融合，相互交叉，新技术向综合性方向发展，联盟可使优势互补。而且，这样既加强竞争地位，又避免两败俱伤，有利于获得增值的资产。
二、知识联盟
（一）知识联盟的概念
知识联盟是战略联盟的一种，是从知识角度来分析联盟的动机与内容。广义地说，它是指企业与企业或其他机构通过结盟方式，共同创建新的知识和进行知识转移。把通过知识联盟转移的知识称为“联盟知识”，这种知识不通过联盟无法接触到或获得。
（二）知识联盟的特征
1.知识联盟的主要目标是学习及创造知识
知识联盟可以协助一家企业从其他企业那里学习到专业化的能力，协助一家企业和其他企业合作创造新的隐匿性知识，也可以使一家企业协助另一家企业创造新的能力和技术，使大家共同受益。而产品联盟的作用，主要是取得现有的产品或较广大的市场，学习并不重要。
2.知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切
为使联盟企业能学习、创造和改善专业化能力，各个结盟企业的人员必须在一起工作。当某些企业试图从彼此间学习到隐匿性知识时，它们之间就像是师傅与徒弟的关系。
3.知识联盟的成员涉及范围较广
产品联盟通常是和竞争者或潜在的竞争者合作。而知识联盟的结盟对象可以是任何机构，只要它拥有专业能力，对合作可以有贡献。如和顾客及供应商结盟，可以共享技术及创造知识；与企业员工及工会结盟，经理人员可以从工人那里学习到如何制造质量好的产品，如何使成本降低及有效率地工作。同时，公司会为员工提供教育训练，使他们具有多元化的技能。
4.知识联盟在战略方面已和产品联盟不大相同
产品联盟是一种防御性战略，通过分散在全球各地的合作伙伴迅速取得产品，以占有市场份额。知识联盟则具战略性和进攻性，目的在于协助一家企业扩大和改善它的基本能力。
当然，在实际运行当中，有许多联盟是介于产品联盟与知识联盟之间。它们都属于企业联盟，都使企业的疆界变得模糊。而且同一个联盟，对一方而言是产品联盟，对另一方来说也许是知识联盟。如发达国家企业与发展中国家企业建立的许多战略联盟，发达国家企业联盟的主要动机是占领市场和获得产品，属于产品联盟；发展中国家企业联盟的动机则是获得先进技术和管理知识，属于知识联盟。无论何种联盟，某种程度的知识转移也许会无意识地发生。但在这里知识联盟是指一种带有明确学习目的以转移知识和创造新知识为中心任务的联盟，也可以称为学习联盟。
（三）知识联盟形成的原因
1.获得知识与能力
联盟的主要动机是获取对方的知识和能力。企业在作出联盟决策时，主要考虑学习新的知识来增强自己的核心能力。对联盟伙伴的选择，也是着眼于知识的可获得性。如果一个伙伴没有自己所需要的知识和能力，那么联盟就不会形成。
2.克服知识产品市场失灵
知识产品市场失灵，一是因为知识在某种程度上具有公共产品特征。如知识在转让使用权的同时并不转让所有权，某些知识的使用也不具备排他性。企业生产知识需要消耗资源，如为了获得专利技术和技术诀窍，企业必须进行研究开发投资。为了实现利润最大化目标，企业知识多隐匿于组织内部，具有明显的商业性，其转移多采取某种内部化经营形式，因知识在组织内部转移不会花费多少成本。二是因为知识产品的交易成本极高。因信息不对称、机会主义行为和不确定性的存在，也使知识产品难以用市场价格机制进行交易。总之，知识联盟是一种半内部化经营形式，目的在于克服知识产品市场失灵。
（四）企业联盟的治理结构
从狭义说表现为对联盟组织形式的选择。联盟治理结构有多种，如合资企业、直接投资合作协议、联合技术开发协议、供应商顾客合作关系、交叉许可及技术分享合同、单边许可证交易合同以及各种非正式、具有弹性的协议。这些治理结构处在市场与科层组织（Hierarchy）两极之间。治理结构有复杂与简单之分。股权式合资企业是联盟双方共同投资设立的一种组织实体，属于科层组织，其治理结构比较复杂，如它有自己的董事会、监事会、经理班子。其他以合约为基础的联盟（非股权式联盟），比较靠近市场，不需要建立新的组织，其治理结构相对简单。如单边许可证交易合同最接近市场，属于一次性交易，其治理结构只是拟定一份详细的合同。此外，企业联盟治理结构的核心是抑制各方面的机会主义行为。市场交易存在的道德风险和机会主义行为也会带进联盟里面，联盟的过渡性质和特定目标任务，也容易使联盟各方产生损人利己的动机，如免费搭车、盗用问题。从博弈理论来看，参与联盟的企业如果都追求自身成本最小而利益最大化，结果会使联盟陷入“囚犯困境”。这样联盟的绩效只能是次优的，而且导致联盟不稳定，容易过早地结束联盟。
为了使联盟健康地进行，抑制联盟各方的机会主义行为，需要在事前设计一个良好的联盟治理结构。一种方法是拟定一个详细的包含有保障条款的合约。这种方法的局限性在于，联盟合约本质上是一种“私人定购”（Private ordering），合约主要靠企业自己监督管理，发生纠纷时不会选择执行成本较高的法院或其他第三方进行仲裁，而是自己私下解决。如果一方违反合约，另一方往往只能选择终止合约。另一种方法是靠信誉机制和发展相互信赖关系。如果一方为了眼前利益而欺骗对方，那么会损害其信誉而影响到将来合作的收益。Parkhe（1993）以“未来的阴影”来表达这个意思。他认为，“未来阴影”的长度与联盟时间长度、双方接触频率、行为透明度有关。此外，一个企业的联盟历史，在联盟中投入专用资产作为“人质”，也会增加相互信赖关系，从而有效减少联盟中的机会主义行为。
知识联盟的治理结构有其共性也有其特殊性。共同点在于机会主义行为也存在于知识联盟当中。如联盟的一方在保护自己的知识不泄露给对方的同时努力学习对方的知识，或在学习到对方的知识和能力之后就马上终止联盟。这种机会主义行为，实际上是把联盟看成是一次性知识交易，而不是基于长久合作的知识分享。显然，这将使知识联盟不稳定，知识转移难以成功，更谈不上通过联盟来创造新的知识。因此，知识联盟更需要一种相互信赖关系。因为知识的转移需要双方人员的密切交流，新知识的产生往往需要彼此分享对方的知识。从组织形式来看，股权式合资企业更适合知识联盟，它可以给联盟各方带来更多的学习机会。发展中国家的企业学习能力有限，隐匿性知识的转移又比较复杂，选择合资联盟形式更适合发展中国家。
（五）知识转移
从组织学习理论来看，成功的知识转移依赖许多因素，需要一个设计良好的学习系统。
1.要有明确的学习目标
不同的企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会。有的企业积极主动获取联盟知识，有的企业则表现被动，满足于依赖伙伴提供知识，使自己坐失学习良机，因为联盟总是有时间期限的。通过对美国和日本企业联盟的大量研究分析发现，日本企业更具学习意识，在联盟中学到更多的知识。这种学习效果的不对称，与联盟企业的学习意愿和目标灵活性有关。
2.学习型企业要能够接触到联盟知识
如果联盟伙伴担心知识泄露给竞争对手而不愿分享知识，知识联盟可能难以形成。增加相互信赖关系，可以减少联盟企业的知识保护意识，有利于创造出一个信息自由交换的学习环境。此外，知识本身的特性也会影响知识转移。显性知识具有系统性，比较容易转移；隐匿性知识是无形的，难以形式化，转移这类知识就很困难。隐匿性知识往往更有价值，它是知识联盟的核心。这就要求联盟伙伴密切接触和交流。
3.学习能力和知识吸收能力是关键
接触到联盟知识以后，获取知识的有效性取决于企业的知识吸收能力。吸收能力是企业长期知识积累和投资的结果。吸收能力具有路径依赖性（Path-dependent），即一个企业目前的吸收能力是由它过去所参与的某种产品市场、研究开发活动和其他技术活动所积累的经验来决定的。
4.联盟中学到的知识要能够移植到母公司
组织知识创造表现为螺旋状，从组织里的个人知识，上升到小组知识，然后上升到企业知识。个人、小组之间各种正式和非正式的关系，企业内部的各种沟通渠道，使个人知识能够转变为组织知识。知识的转移也遵循同样的途径。从知识管理角度说，创建一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟设施、增加母公司与联盟的战略联系等办法，可以使联盟知识有效地移植到母公司。
5.需要克服知识转移中的其他障碍
如短视的财务绩效标准，对企业文化与管理风格差异的认同等，都会影响知识的转移。
企业缔结知识联盟，对增强企业的竞争优势主要表现在知识联盟可以使企业学习到新的知识和能力，从而改变一家企业的核心能力，或者帮助一家企业扩大它的技术能力，使企业获取新的竞争优势，改变自己在产业中的竞争地位。在知识经济时代，知识联盟是企业竞争取胜的一种关键战略。
三、策略联盟
（一）策略联盟的概念
策略联盟是指企业个体与个体之间结成的盟友，交换互补性资源，各自达到目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势。换句话说，各企业在追求长期的竞争优势过程中，为达到阶段性的企业目标而与另一个或二三个甚至更多企业结盟，交换互补性资源，以利于各企业的营运和发展。
策略联盟是现代企业竞争的产物。企业和产品的竞争力，需要有较强的研制能力、生产装备、工艺流程和管理、成本的控制、品质的保证、销售网络的完善、品牌创立等诸多因素作保证。这些对于一个成功的企业来说是必备的，但要达到这个程度，需要雄厚的资金实力，需要充裕的实施时间，需要各种人才的保证。这对面广量大的中小企业而言，很难做得到。同时，造就企业完整的功能，不仅会提高固定及操作成本，还会因规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，使企业难以应付激烈的市场竞争。这些因素使得策略联盟成为企业自身的内在要求，备受企业经营者的重视。
市场竞争外部环境的变化，为企业间的策略联盟创造了条件。当今的市场已不是孤军奋战所能应付的，昔日“单打独斗”已不再适应现代企业的进一步发展的需要，竞争对手之间已“没有永远的敌人”，应付市场冲突、成本节节上升的问题，以及对竞争者的资源部署采取因应之道等，都需要彼此间有效的合作，共同分担风险，共享利益成果，共创竞争优势。这种情况使得“对手成了朋友”，联盟有了可能，并日益成为不可阻挡的新时代潮流。
（二）策略联盟的形式
1.产品品牌的联盟
这是某一制造商所生产的产品，以另一个公司的品牌来销售。美国的达斯可食品制造公司，以自己的商标来销售，但是生产、加工及包装则采用外包方式。最近日本、韩国及我国台湾地区的许多厂商都向欧美的许多厂商提供各式各样的电视、汽车、音响设备，通过品牌合约，以后者的品牌销售。
2.供求双方的联盟
供求双方成功的可能性，取决于双方合作参与的情形。这种联盟的方式常见于大规模的制造规划。通用动力公司在销售F－16型战斗机给比利时、丹麦、荷兰、挪威时，曾达成一项协议，规定在这4个国家内制造及装配零组件，使买方节省了大量采购成本。诺斯洛普公司与瑞士签订合约，瑞士采购价值4亿美元的F－15E战斗机，诺斯洛普公司同意全球行销价值达1.35亿美元的瑞士产品。
3.投资资本的联盟
在竞争的成本高得无以复加，使得其中任何一家公司均无法负担开发、制造及行销成本的时候，便可产生资本联盟，目的在于应付高风险及高成本的规划。空中客车工业公司是由法、德、荷、英、西、意的飞机公司所组成的，共同进行A300及A310型空中客车飞机的经营，进行财务融资、设计、制造及销售。由英国通用电气、日立、ASEA及东芝所形成的BWR资本联合，目的在于发展原子反应堆。
4.共同标准的联盟
20世纪80年代末期，欧洲的电脑制造商采取联盟策略，企图为全欧洲的资讯处理系统建立共同的标准，以便达成像IBM及日本大企业集团所具有的经济规模。除此之外，法国的布尔公司发展出一套分散式电脑系统的架构，使得不同的设备能够利用电子网络来相互交谈。如果其他的电脑公司同意以这个系统作为标准的话，他们也可使用这个设计。这种措施迫使已有一套标准的IBM改变它的电脑系统，否则便会被排挤到欧洲市场之外。
5.开发研究的联盟
这种联盟形成的目的，在于集结各种资源提供在技术创新研究方面（通常是成本高、期限长的研究）所需要的资金、所短缺的人才。日本的Miti公司在JIPDEC计划的协调之下，进行了一项高级电脑科学的长期发展规划（包括人工智能电脑以及半导体技术），目的在于对美国电脑行业的领导性地位做侧翼性的攻击。美国的18家电脑厂商及半导体制造商（包括汉威公司、摩托罗拉公司及RCA）也不甘示弱，共同进行了一项非利润的合作研究计划。这项计划被称为MCC，主要是集结各种资源，分担长期研究的成本。研究的对象包括新结构、软件及人工智能的第五代电脑，研究成果将由各主办单位专利使用3年。
6.谋求技术的联盟
技术联盟形式，近年来已如雨后春笋般地发展起来。一方面，日本厂商不遗余力地想接近西方的产品创新技术。三菱与阿木尔公司进行联合投资的目的，就是想取得后者的轻型塑料合成技术，在日本制造及销售。另一方面，西方的公司也想接近日本低成本的制造技术。班尼德期与穆瑞扎进联合投资，在日本生产机具，再销往美国，所需的成本仅为美国制造同类型产品的75%。
7.进入市场的联盟
西方的公司以与日商联盟的方式，来进入控制严密的日本市场，这些日本厂商，在当地的制造、经销及技术方面，都已具有规模。德国福斯公司与日本日产公司的产销合作计划，就着重于日产公司制造的德国福斯公司桑塔纳汽车在日本的销售。福斯公司直接从德国供应30%制造桑塔纳汽车所需要的零件，剩下的70%零件，则由日产公司在日本供应，并在日本进行装配作业。
8.产品行销的联盟
一种情形是，一企业负责另一企业产品及服务的销售管理。如雷诺公司与美国汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美销售其汽车。另一种情形是，两家企业以不同的品牌商标销售相同产品。英国的一家中型成药制造公司格雷，开发出治溃疡的特效药，但是由于财务及行销能力不足，在美国4亿元的溃疡药市场上，毫无发挥的余地，1993年，格雷与规模很大的拉罗奇达成联合行销的协议，以补救其本身行销能力的不足。
（三）策略联盟运作
1.必须准确识别合适的联盟对象
企业之间能否结成联盟，事先应对联盟对象的企业规模、市场规模、品牌互补、组织相容、体制相容、生产能力、公司资源、财务状况、配合程度、诚信程度、贡献程度等作缜密及详细的评估，在此基础上作出联盟决策。只有这样，才能使联盟得以顺利进行，且具成效。
2.善于综合运用联盟形式
如世界知名的康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采取外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研制能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合着低价策略，使得康柏迅速占领了个人电脑市场。
3.有应付变化的策略
联盟的时间不会很长，因为它是为了解决某一特定问题或威胁而形成的。而且在情势改变以后，商业伙伴之间的共同利益，很难再继续维护。任何把联盟视为核心策略，而不自行发展独立或权变策略的企业，在一碰到未来环境的变化时，便会承担很大的风险。
