这十几年来，不断有凉茶新品牌挑战红罐凉茶王老吉，最后都败下阵来。远的有春和堂、二十四味、白云山、陈李济、潘高寿、念慈庵、顺牌等；近的有霸王集团，霸王凉茶项目以亏损2亿多元而告终，并且元气大伤，一蹶不振。
最近几年来，敢于挑战王老吉的凉茶新品牌越来越少了。但在商标争夺战之后，有着强大渠道掌控力的加多宝和号称全国第一品牌的王老吉，终于成为了互相竞争的双方，上演了现实版的“自相矛盾”。最强的矛（王老吉的品牌）对战最强的盾（加多宝的渠道），究竟将鹿死谁手？
双雄大战，殃及池鱼
若干年后，大家回顾2012年，会发现在“世界末日”那年，饮料界最热闹的一件事，莫过于加多宝集团和广药集团关于“王老吉”的商标争夺战，以及由此双方展开的一系列公关战、渠道战、传播战。很多业内人士一开始都认为广药、王老吉的商标大战，给两个品牌带来了很高的关注和认知。但是，事实总会有些出人意料。
《销售与市场》杂志在去年曾联合零点市场调研公司，在全国的一二线城市做了一个王老吉更名后的效果调查，调查结果显示，效果上加多宝是第一名，和其正第二，而王老吉在短短不到一年内的时间，居然跌到第三。
超过60%的消费者知道加多宝凉茶更名一事，特别是喝过凉茶的消费者的知晓度更是超过了70%，高达90%的经销商知道加多宝改名字了。
从消费者对凉茶品牌的知晓率来看，加多宝和和其正都接近100%，而广药王老吉反而只有70%左右。从消费者的品牌选择分析，近50%的人首选加多宝，41.2%的人甚至会向亲人朋友推荐加多宝凉茶。
更名后经销商受到的影响更小，九成以上（91%）的经销商未对加多宝凉茶的进货量作调整，3.9%略有减少，仅有0.9%减少很多，另有2.6%的经销商增加了进货量。
从终端门店来看，近九成（88%）的门店销量均未受影响，5.7%的门店略有减少，仅有0.4%减少很多，另有3.4%的门店销量有所上升。
另外，相关政府部门的调研数字也支持了上述的调查结论。国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的2012年前三季度饮料行业调研数据指出，“加多宝位居罐装饮料销量第一”。该数据显示在凉茶市场中，加多宝占比73.0%、王老吉仅为8.9%。加多宝也在广告中拼命宣传：中国每卖出10罐凉茶，7罐加多宝。
贯穿整个2012年的凉茶双雄大战，加多宝几乎毫发无伤，据传其销量甚至增长比往年更猛。不过，广药王老吉也没有任何损失，稳妥地收入十几个亿甚至几十个亿的销量，而且未来的增长势头更是被外界看好。然而两军对战，总会伤及一些无辜。凉茶双雄赚足了媒体、消费者的眼球，但是却苦了潘高寿、邓老凉茶等其他二线品牌，整个2012年的传播效果完全被加多宝和王老吉所淹没了。
二线凉茶品牌终端的铺货率一直在下降。从对众多一二线城市饮料的各类终端铺货率来观察，二线凉茶品牌在全国的销量应该是下滑的。特别是KA等大卖场，广药王老吉需要新品进场，上货架，自然就要把凉茶品类销量较差的二线品牌或者小品牌给踢下架。何况，加多宝和广药都有了自己的瓶装凉茶，以前春和堂、顺牌、二十四味凉茶等还可以靠瓶装的性价比守住部分区域市场，以后或许将越发艰难了。所以，留给其他凉茶二三线品牌的生存空间似乎已经不多。
加多宝处处领先，广药亦步亦趋
加多宝虽然失去了“王老吉”这个商标，但是却得到了广大消费者的心，得到了渠道的支持，也得到了实实在在的销量。无论是一开始的商标争夺战，还是随后的终端争夺战，以及中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，在2012年10月红罐王老吉进入西藏市场，标志着广药才完成全国各省的铺货，时间上已经大大落后了。
究其原因，主要还是因为广药本身是做药的企业，手上的销售团队、市场部都还没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，认为凭着“王老吉”的金字招牌，就能在饮料界呼风唤雨。虽然绿盒王老吉饮料一年也能做近20个亿，但是更多是跟在红罐后面，广药自己的销售队伍并没有打过太多的硬仗，更加没有遇到过真正的强敌。很不幸，加多宝的团队，无论管理层、市场部、销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队之一，是正宗的武林高手。广药遇到这样对手，必须加强自身的团队建设，积累更多经验。
首先，从渠道模式来分析。饮料界做得好的企业，基本在城市都采用了通路精耕的方法。通路精耕，有利于饮料企业直接掌控终端，从而反向控制整个渠道，让渠道的各个层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处在于需要大量的人力，特别是一线的销售人员和市场部的推广团队。广州、上海这样的一线城市，乃兵家必争之地，两乐、康统、加多宝这样的饮料企业光是销售人员都已经超过数百人了，而广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划在短期内招3000人，可是实际只招到了500人左右，自然大大影响了铺货时间以及招商时间。就算广药集团能在短期内凑够3000人，这个人数要想在很短时间内完成全国招商几乎是不可能的任务，更别说销售人员的质量了。
当然，在每个省或者每个省级城市开几个经销商，这个不难，但是全国招商的定义是什么？对于王老吉这样的品牌，如果经销商开发不能下沉到三四线的县乡镇市场，就是失败和销量的损失。
根据加多宝对外的公开资料，我们可以发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多个业务员）。销售员工的流失率只有3%，远低于行业7%的平均流失率，团队的忠诚度较高。
广药跟加多宝开战，必须也得采用通路精耕的操作模式，那么就算到了2012年年底，广药凑够了3000人，与加多宝五位数的销售团队，也还是有很大差距，不在一个数量级和质量级。
从做药的渠道模式转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难和复杂的。我们可以大胆地推测，广药的管理层已经为这些没有经历过的困难头痛不已了。
其次，产能对广药来说，也是很大一个制约。加多宝先后在东莞、绍兴、石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线，罐线的生产能力在全国无人匹敌。而广药之前却没有罐装生产线，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。据说在一开始，广药经销商的正常罐装要货，王老吉都供应不上，经销商经常是打了2万箱的款，但是广药第一次只能发货1万箱。
因而，广药想在短期内使销量赶上加多宝，基本上是不可能的，先不说渠道的招商进展和终端的铺市率，仅仅在产能制约上，也不可能变出几个能马上投产的新厂。收购也许是很好的一条路，可是谈判、资产审核、收购调查这些都需要时间。
当然，凉茶双雄大战，便如万里长征只迈出了第一步，后面的好戏还很多，广药还有很多机会能够夺回消费者。
广药王老吉如何夺回消费者？
2012年，加多宝冠名赞助《中国好声音》等节目，其操作应该说是非常成功的，品牌知名度、品牌美誉度均得到了极大的提升，使得加多宝在一二线城市的消费者心目中的品牌知晓率甚至超过了广药王老吉。其后，加多宝又以2亿元的开价成功击退其他竞争对手，如愿拿到了2013年《中国好声音》的总冠名权。
从客观的角度分析，加多宝2012年的整体传播是非常优秀的，唯一的美中不足就是，《中国好声音》线上线下的整合营销力度，还有很多可以提升的空间，在这点上，当年蒙牛赞助《超级女声》是一个很适合加多宝学习参考的案例。
广药王老吉在加多宝的逼迫下，也只能不惜血本地赞助电视娱乐综艺节目，其计划投放超过5个亿的广告费，宣布将联合中央电视台、湖南电视台、四川电视台、南方电视台、浙江电视台、广东电视台等全国10家电视台，形成覆盖全中国的空中品牌传播。广药集团还宣称，2013年王老吉整体市场投入将达20亿元，销售额预计将达到100亿元。
但是，钱多就能夺回消费者，就能抢占消费者心目中的“正宗好凉茶”定位吗？
事实总是胜于雄辩，实战才是检验真理的唯一标准。
在加多宝和广药王老吉的这一营销案例上，定位理论派、品类理论派专家们陷入了自相矛盾的境地：王老吉的确是定位的经典案例和品类的绝对领导品牌，可是加多宝的更名成功，也证明了至少在现阶段中国饮料界“终端为王”的合理性；以及按照目前的竞争趋势发展下去，到2013年年底，加多宝很可能会凭借强大的品牌传播攻势、巧妙的品牌资产转移、终端的优势等，成为凉茶品类新的第一领导品牌。
谁说消费者的心智不容易改变？
当整合营销传播的力度足够大时，改变就会足够快。
实际上，整合营销传播是一把双刃剑，既可以克敌制胜，也有可能被敌人掌握了这个武器，反过来大规模抢走消费者。
在国外，营销专家对竞争对手之间的传播结果比较，有一个很有意思的研究结论。那就是两个实力接近的竞争对手的传播比较，就像是天平的两端。谁的传播力度大一点，天平（比喻消费者的购买行为）就向谁倾斜多一些。同样的传播力度，比较的是传播的创意、传播能否激发消费者的购买欲等。
所以，一方面，广药王老吉必须保证在传播力度上不能输给加多宝。同时，全年的各种传播媒体、传播方式又必须统一整合在某一个能吸引消费者购买的理由上，如：“王老吉，从未更名！”、“王老吉，两百年的正宗凉茶”、“王老吉，销量十年领先”（此处只是抛砖引玉）。
另一方面，中国目前的饮料界还是“终端为王”。广药王老吉还是要想办法攻占更多的终端网点。如果用心观察，你会在终端发现很多真实有趣的现象：
在超市里，客人说要买罐王老吉，促销人员会说，没有王老吉，现在改名加多宝了；
在餐厅里，顾客说要王老吉，服务员会直接拿来罐加多宝，消费者也接受，照样喝；
在便利商店，一个年轻人对着冰柜里的各类饮料看了下，对店老板说了买王老吉，便自己打开冰柜拿了罐“加多宝”，买单走人……
这或许意味着，在很大一部分消费者的心目中，加多宝与王老吉之间的界限或许仍然是模糊的。
广药还有很多机会，毕竟消费者对王老吉有着十多年的认知度和感情。如果广药现在扩大终端铺市率，特别是把终端的生动化陈列做得不亚于竞争对手，那么，消费者很多还是会因为惯性脱口而出“买王老吉”，这时，如果终端有货，销量就自然抢回来了。
谁将笑傲凉茶的江湖？
既然品牌力和终端掌控力都很重要，那不妨就让我们把广药、加多宝、和其正这三大凉茶企业的整体作战能力进行对比。
在作者看来，广药目前在凉茶行业的战斗力还不如达利集团，跟加多宝的确不是同一竞争等级上的。
很多学院派的专家总是过于强调品牌定位在企业整体经营管理中的重要性，把其放到第一位，那么广药、加多宝、和其正的凉茶“三国”大战，就可以证明，企业的整体经营管理，每个环节都缺一不可。
为了让读者更好地了解凉茶三巨头的优劣势，不妨选取终端掌控力和品牌力两个方面展开重点讨论。
终端掌控力
深入分析之后，不难发现，终端是比拼企业对整体渠道链的控制能力的体现，其实就是渠道力的一个缩影。
加多宝为什么能在短短10年内，就把王老吉这一品牌做到全国饮料单品销量第一的位置？
“怕上火”的品牌定位当然功不可没，可是加多宝持续向康师傅、两乐学习，对终端进行通路精耕，这个也居功至伟。通路精耕是指对渠道链各环节的客户（经销商、二批、零售终端）的管理过程。
通过对销售区域进行划分，并设置相应的渠道管理模式，对渠道中主要销售终端做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在终端的全面覆盖，进而让公司成为渠道的主宰，最终做到“我的终端我做主”。康师傅在全国共拥有700多个营业所、超过6000家经销商、超过70000家直营零售商，直接掌控着超过100万个终端零售店。加多宝通过10多年的不断学习，到现在也具备了以上的终端掌控力。饮料企业中，渠道力最强的就是可口可乐、加多宝、康师傅、娃哈哈，加多宝的终端掌控力经得起业内外人士的检验。
当年和其正刚上市时，达利集团最早是希望借用饼干、薯片等食品渠道，让经销商来操作市场，终端也由经销商来掌控，销售人员是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做会死掉，才重新划分渠道，另外新请了饮料业的销售人员来精耕市场。这样逐步转型，形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。以我们多年来对终端的观察，和其正目前仍然没有转型完毕，也还达不到加多宝的终端铺市率，但肯定比广药强多了。
