绝大部分规模较小的家庭基金会，问题似乎不那么严重。这些基金会，资产一般都在100万~1000万美元之间，大都是由一个成功的医生、律师、企业主管或他们的遗孀建立起来的。
正因为这一类基金会的财富有限，它们几乎不会引起那些麻烦问题——如为了选择谁当捐赠者的接班人来主持他或她的殷实的家庭公司而引发的家庭内斗；被娇纵懒散的富人生活方式和价值观惯坏了的孩子们的不负责任行为；或者在捐赠者后代之间争夺对基金会主要财产控制权的法律或私人纠纷。
事实上，就最大量的这类小型家庭基金会来说，捐赠者大多是由于退休而感到机能和精神不适，想捐些钱给家庭所钟爱、熟悉的当地公益机构。家庭成员都是出于责任心，参加偶尔举行的简短董事会议，把捐款分发出去。这些基金会，往往是由家庭律师主持管理工作，并保存档案，有些是由安排投资事宜的银行信贷人员负责这些工作。
在一般情况下，只要捐赠者本人还活着，事情的进展就比较安稳。他的妻子或孩子参与程度的深浅，往往视他的做事风格而定。一旦他去世了，就由他的遗孀或家庭律师来召集会议，散发捐款。但是，日子久了，渐渐孩子们会分散到不同的新地方去，他们的小家庭和自身的活动会占据他们的身心。于是，家庭基金会对他们来说，就变得微不足道了——如果还不成为负担的话。对于孙子一辈来说，就更不会太上心了。
随着岁月的流逝，连捐赠者本人也可能都成了模糊的记忆；基金会如果还存在的话，主要是靠律师行或银行的卷宗来运作。如今，还有成百上千这样的基金会残存着。
第二类家庭基金会较为麻烦然而却重要，它们大多由企业家们创建。企业家们由于成功地建立了一桩家庭生意——不是指街角的杂货铺或成衣店，也不是大型的上市股份公司，而是赢利的、实实在在的家族企业——积累了相当的财富。这样的公司，是美国经济中的重要因素，是家庭财富的重要源泉。就公益事业而言，它们可能是资产在2500万~1亿美元这一档次的大多数基金会的资源所在。
从历史上看，由于税务法存在的大漏洞，家庭公司和家庭基金会是互相联结的。捐赠者们可以把家庭公司的所有权转让给他们所创建的基金会，享受全面的免税优惠，而且任命他们自己和家庭其他成员为董事。此后，他们就可以安排让基金会只从它的公司股份得到少量收入，甚至没有收入——这样一来，其公益事业就收益甚少或全无收益。
1969年美国财政部调查研究了1300个这类基金会之后发现，股份集中在家庭公司的基金会所呈报的收益率，要比持有各种其他股份的基金会平均低50%；而股份集中在捐赠者个人公司的基金会，则有将近一半呈报说没有任何收益。且不说公益事业所受的损失，仅由于公司和基金会如此紧密的联结，使基金会自然而然地成了争夺家庭企业控制权的战场，必然严重影响它的效能。直到1969年出台的税制改革法案，才纠正了这种弊病，排除了中型家庭基金会内斗和受害的一个重要根源。
现在，一般家庭公司与家庭基金会的关系已经大大改变了，但仍然相当牢固，这主要是因为公司的创建人绝大多数也是基金会的创建人。从对家庭公司越来越多的研究中可以看出，这些企业家在决定自己是否从公司退休、何时退休，以及选择接班人的问题上，面临着心理上和感情上的矛盾煎熬。由于他们有着既想放手不管而又不能不管的强烈感情矛盾，历来约有四分之三的家庭公司没有解决好接班人的问题。在创建人退休或去世之后，公司不是被转手，就是被变卖。麻省理工学院教授彼得·森奇（Peter Senge），一个深谙这方面事务的著名专家，就曾经说过：“少数公司甚至只能活到人的一半年龄——大多数不到40年就垮了。”
在这类局面中，我们可以发现，如果这个公司创建人——大多数是父亲——选择了接班人，他必须面对失去自己权力（也就是他的身份）的痛苦现实；如果他不只有一个孩子，特别是如果有两个或更多的儿子，他作出的选择就可能导致深刻的、无休止的怨恨。此外，如果他已不再需要操心过问自己一生孜孜以求并获得成就的事业，具体说就是他所创建并领导的公司，那他就得决定自己还能做点什么。
不管他能否解决好继承的问题并确保他的公司持续发展，思想灵活的公司创建人多半会建立一个家庭型的基金会——也许作为他的遗产安排的一部分，也许作为他发泄精力的另一个途径，也许作为他为自己所倾心的事业服务的另一种方式。但是，所有的血缘联系与家庭亲情，各种留名后世的强烈愿望，这时都将涌现出来，使他的决定混合着复杂的感情色彩。
如果这个家庭基金建立的时候他还活着，而且很健康，他可能会把自己在管理公司时所表现的优缺点一起带进来：如经常让一些亲信来左右有关捐赠及其他方面的决定；在董事会上不是一边倒就是个人专断；或者与他指定参加董事会的其他家庭成员之间关系复杂。
在将来，当越来越多的妇女逐渐成为企业家、高级企业主管或主要投资家时，她们也许还会表现出男性居统治地位的这一代捐赠者们的优缺点，也许不会。只要捐赠者还活着，家庭基金会的董事会通常显得软弱和被动。他或她一旦死去，如果其配偶接着主持工作，也许还能保持相对的平静。但是，当第二代最终接手，矛盾就会浮现甚至爆发。即使在关系很融洽的家庭中，兄弟姐妹彼此之间也会激烈竞争。
作为家庭企业的董事会成员，他们也许会不断调停或抑制他们的分歧，以把经营危机降至最低。但是，同一个人，在作为家庭基金会的董事时，就往往热衷于争论而无所顾忌了——也许是由于关于捐赠的问题涉及价值标准，比较个人化；也许是由于把家庭纷争局限在基金会的范围内，即使个人恩怨得以发泄，也不会危及他们的财富。一个为家庭基金会的分裂所苦的董事分析说：“这种家庭里的麻烦就在于，每个人都花得起钱去请自己的律师和心理医生。”
对于这种行为模式，人们已经进行了相当深入的探讨，其中领先的研究中心之一是旧金山的惠特曼研究所。它曾公布一份清单，列举这方面可能或已经出现的矛盾及其潜在原因：
在手足之间、两代人之间、家庭分支或家庭派系之间的权力斗争；
老一辈不愿或勉强地把驾驭权移交给小一辈；
长期存在的创伤、妒忌与仇恨——说出来的或没说出来的——所造成的相互间缺乏信任与尊敬；
偏向某个人、某个家庭分支或某个心爱项目的暗藏动机；
在选择赞助项目时表现出来的价值观、哲学观和政治上的冲突；
处事的不同风格和方式；
性别之间的矛盾。
这些问题的出现是如此广泛而频繁，以致慈善基金会领域内已采取了一些行动，试图去缓解它们，并根除其产生的原因。
一种做法是简单地加强各个家庭基金会之间的联系，让它们互相交流经验，探讨改进的方法。公益事业的主流组织基金会理事会已以此为目的推广了一个家庭基金会成员之间聚会的庞大计划。一个较小而且略为保守的机构慈善圆桌会议也在成员中推行了类似的活动。
另一种做法是半精神治疗性的——它向家庭成员提供咨询，使他们对自己的动机和冲突有较好的认识，并了解关系紧张的根源。为此也办起了许多规模虽小但不断发展的图书馆，提供专为捐赠者及富裕家庭的成员所写的自我教育的书刊。这些文章对怎样避免问题产生、怎样缓和矛盾的破坏性后果等提出建议。
现在还出现了一种新的职业：为拥有基金会的富裕家庭提供咨询的专业顾问。他们帮助这些家庭增强相互的交流和合作，提供个人的心理辅导。除此以外，信托银行和投资公司也开始提出一项特别计划，吸引富有的家庭把他们基金会的资金委托给这些机构管理。他们组织这些家庭成员见面，讨论他们共同感兴趣的问题——如保证董事会贯彻捐赠者的意愿、让第三或第四代人加入董事会等——还安排他们听取成效良好的家庭基金会成员的现身说法。不用说，在这些讨论中少不了要谈如何切实管好基金会财产的重要议题。
如此种种让人精神为之一振。一篇出自信托银行的文章是这样写的：“家庭公益事业逐渐变得合法且崇高，它把血缘的偶合关系提升到公民参与和责任感的更高境界；使通常自我局限的个人向关怀社会的广阔天地开放……当一个家庭在慈善事业的投资管理得当时，这个家庭可以因有更高的目标和共同的努力而产生内聚力。从公众利益的角度去评估他们的需要、审定捐赠方案的过程是一种难得的经验，极富教育意义，有助于在家庭成员之间建立牢固的联系。”
另一篇文章写道：“家庭公益事业为个人和家庭提供了无与伦比的机会，去好好地做成一件事……家庭基金会不断集中的财富改变了公益机构的影响和责任，以及与政府之间的平衡关系，使个人有机会去直接地、也更为有效地去影响变革。”
这些鼓舞人心的言论值得认真对待，但是它们也回避了目前许多家庭基金会中出现的严重分裂问题，甚至困局。
想要缓解家庭基金会中出现的问题而所做的各种努力的成效如何尚不可知；这一切也许只是为有的家庭制造了一种不切实际的幻想。不能否认的是，随着财富的日益增长，家庭内部分裂的趋势也将变得更加激烈和紧张。结果是在家族的企业出让或变卖以后，相当多的家庭基金会就成了兄弟姐妹和他们的配偶之间，或之后他们的侄甥辈之间竞争冲突的场所。
下一章中将要叙述的柯比（Kirby）、卡夫里茨（Cafritz）、朔伊尔（Scheuer），以及克尔（Kerr）基金会，就是这方面的例子。
