行动指南
商家与消费者不仅只是产品售卖关系，应该建立更稳固、更亲切、更亲密的新型交易关系。“三位一体”营销理念，着眼、立足于产品、品牌、消费的互动与共赢，通过情感维系、感性认知等方式三者有机结合，形成集成优势和市场竞争优势。
5月10日
应变是智慧更是基本功
青啤给营销部门更大的空间和平台，倡导搭建营销队伍的“子文化”。因为外部市场变化非常快，在营销环境中，企业的活力表现在快速应对市场变化的文化因子。这就需要机动性、灵活性，需要眼光向外、客户至上、紧盯市场、效益优先的“子文化”。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
青啤信息化建设的标志性事件发生在2001年。那一年，青啤销售公司导入了ERP，一揽子解决了当时财务、物流脱节，账实不符、库存失控、新鲜度管理等老大难问题。之后，青啤销售公司职能部门人力资源变革计划启动，预示着销售公司在外部环境的压迫之下，找寻到了适应市场、应对市场的路子。
早年间，青啤销售公司果断地砍掉了不符合市场需求和战略需要的“青岛大众”啤酒，有规划、有步骤地连片开发了“青岛淡爽”、“青岛清爽”、“青岛8度”等细分品类市场，培育了新兴主力品牌“崂山啤酒”，形成了相对清晰、契合消费者心理的产品序列。聚焦了市场投入，提高了投资效率，推动了青啤市场占有率的稳步提高。这些行动，聚焦了消费者的注意力，提升了青啤的影响力。
行动指南
营销是一场不见硝烟的“战争”，“战争”背后凸显的是企业的商业智慧和快速反应能力。
5月11日
产销分离，打造“小环境”
我们倡导的营销文化是“诚、知、行”：“诚”是诚实、守信；“知”是守规矩、明事理；“行”是执行力、践于行。构造一种知行合一的企业文化，这和青啤原有的企业文化是不冲突的。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
身处市场经济时代，青啤员工特别是营销人员的思维方式、运营方式必须与时俱进、随时更新。青啤下发的《企业文化手册》里有“文化细胞”的概念，并且说，“导入时可以分期打造若干个小环境，以尽量减少排异和碰撞”。
青啤党群部这样形象解读《企业文化手册》：就像一个原本内向羞涩的孩子不得不当众演讲。长期处于生产型文化中的青啤在培养开放、创新的新细胞的过程中，会产生很多的不适应。开放创新与诚信和谐客观上存在着一定的排异性，青啤进行的组织变革，就是试图实行产销分离的一种新机制，以打造不同类型的环境。
生产系统和营销系统培养出来的文化一定存在差异，青啤试图首先在营销系统加强开放、创新这些具备市场特性的文化细胞，然后逐步推广到公司层面。生产、营销就是不同的小环境，生产系统在规范的基础上创新，营销系统在创新的基础上规范。
行动指南
在公司大的制度规范下，给营销队伍一点空间，更能发挥这支队伍的凝聚力，也可以让发展大业更加海阔天空。
5月12日
手拉手，共成长
青啤把经销商看做自己最亲密的伙伴，他们是青啤价值链环节中的重要一环。企业不仅仅是一个单体的商业组织，它生存在紧密相连的供应链上，依靠分享供应链的价值得以生存和发展，同时又需要一个健康可持续发展的商业生态环境。只有把合作伙伴作为自身价值链上的重要环节，才能共荣共生。
——摘自金志国在2008年青啤社会责任报告会上的致辞
背景分析
“2008年，市场形势不是太好，我们的经营压力很大。青啤及时伸出了援手，给我们提供了与优秀经销商交流的机会，并从管理上帮助我们。2009年，我们的总销量同比增长了188%。‘手拉手，共成长’这句话是青啤与我们合作的最真实写照。”这是在2010年经销商大会上，青啤淄博经销商李成美的真实感言。
在青啤“永久经销商”的名单中，其中的一个经销商，在十年前只是开了一家小卖店，然而十年光景，当年的小卖店已经发展成为深圳快速消费行业规模最大的经销商，拥有现代化的物流仓库、资金、网络、配送、仓储、人才。“我们能有今天的成长，青啤过硬的品质提供了强大的支撑，我永远都感恩青啤。”经销商冯红伟说。
在青啤的经销商中，与青啤同呼吸共成长数十年，一直追随着青啤前进脚步的忠诚经销商还有很多。在某种程度上，攻克每一块市场，都无异于一场攻陷城堡的战争，激烈程度可想而知。然而，青啤的经销商面对困难没有选择放弃，而是选择了一路追随。青啤在香港的代理，有些人已经做到了第三代，从事着青啤经销商的工作。
青啤的不断跃升，离不开与合作伙伴的精诚合作，也同样离不开合作伙伴员工高度负责的态度与敬业精神。紧密的合作是青啤在激烈竞争中立于不败之地的厚重基石。
行动指南
共生共长、亲密无间的合作，会赢得更多合作伙伴的信赖与拥护；健康、可持续发展的共同追求和信念，会拥有不可比拟的竞争力优势。
5月15日
营销的效率在于创造了多少消费者
营销一定要回归价值链，价值链上每个环节都要服从、服务于价值链增值，在每个价值链环节上不断创新，创造价值链各环节以及整条价值链的差异化。对于营销工作来说，价值链效率与成本的最终表现，就是创造了多少消费者。
——摘自2006年5月金志国在青啤内部所作“品牌与战略”讲座
背景分析
“不怕我辛苦，就怕消费者不爽。”这是青啤所有员工的心声。
青啤遍布全国各地的销售公司早已成立了客户服务中心，由过去的分散管理过渡到集中管控，通过先进的ERP系统和供应链系统，及时配给、协调产能，调配货源和运输车辆，完成一站式服务管理，协助客户解决提货、退瓶、产品质量等问题，快速响应提高消费者满意度。
面向终端消费者开通了24小时服务热线和质量反馈热线，实行首问负责制，第一时间跟踪处理各类问题，兑现服务承诺，与消费者无缝衔接、即时沟通。
青啤还特别在意大客户的消费需求，多个销售公司均建立了大客户绿色通道。从产品定制到销售提货、收货、付款、回瓶等整个流程给予重点关注，提高服务质量和反应速度，以此培育经销商、消费者对于品牌的信赖与忠诚。
2006年5月10日，金志国对青啤鲁中、淮海营销公司进行了调研。谈到如何将“三位一体”营销模式付诸具体行动时，金志国特别强调调动消费者的参与热情，将体验与销售结合起来，一定要通过品牌的推广，让消费者获得切身体验，从而通过加强消费者的体验，实现产品销售的最终目的，实现营销的效率。
行动指南
竞争力体现为一家企业比其他企业更有效地向消费者提供产品和服务，这种能力更多的是一种集成的整合能力。
5月16日
贴着地皮跑
至今我也认为，搞市场营销你不贴着地皮跑，不贴着市场跑，你要坐在办公室搞营销，这个企业是不会成功的。只有沉下身去，只有投入，你要投入到位了，和消费者想的一致了，你供给的产品和他的需求一致了，市场才能做好。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
1996年，金志国被派到西安，出任青啤收购汉斯啤酒后的第二任总经理。上任第一天，生产报表的数字把金志国吓了一大跳：1000。金志国原以为是1000箱，仔细一看原来是1000瓶！这简直匪夷所思，一家上千人的企业，每人每天平均生产1瓶啤酒，金志国被惊得目瞪口呆。
为了改造汉斯，金志国白天在公司处理日常事务，天一擦黑就往大排档、酒店、夜市里扎，和消费者喝啤酒、吃烤串、吃烧烤。夜市散场、酒店打烊，金志国便认认真真地去清点散乱在地的空酒瓶，他要通过这种看似粗放、实则精确的统计方式，看看汉斯啤酒的大概销售情况，他更要了解消费者为什么不喜欢喝汉斯啤酒，酒店老板为什么不愿意经营汉斯啤酒，然后把这些信息归总、集纳，形成完整、系统的市场调研结论。3年之后的1999年，金志国在西安市场推出经过精心策划的“汉斯2000”，当年便斩获纯利5000万元。
行动指南
与消费者同行，才能清晰知晓消费者的需求。营销必做于细，细节决定成败。积极主动与消费者沟通，全面彻底地锁定消费者，是营销战略、营销目标达成的关键。
5月17日
做差异化的领跑者
差异化运作并非仅限于产品，而是体现在运作模式、市场定位、广告宣传以及文化认同等各个方面。在当今的市场竞争环境下，大一统、趋同化的营销迟早失败，只有走差异化道路，才能成为市场的领跑者。
——摘自2006年金志国在青啤营销大会上的讲话
背景分析
2005年6月16日，青啤与中央电视台在北京举办了“激情成就梦想——青岛啤酒2005CCTV《梦想中国》”新闻发布会。这次《梦想中国》由青啤总冠名，青啤的品牌主张“激情成就梦想”成为该栏目2005年度活动的主题。
金志国透露，自2004年起，青啤就开始思考在公司的品牌战略以及宣传推广方面进行突破，“之所以选择与《梦想中国》栏目合作，是因为我们觉得这个栏目创办的初衷和青啤的理念不谋而合，与青啤的品牌主张也高度吻合”。
寻找到符合企业文化的品牌主张并非易事。金志国认为，在产品日益同质化的今天，新颖、务实的品牌主张、品牌文化，才是赢得竞争的关键。“当青啤承载百年历史走到今天，我们需要思考，是什么力量支撑青啤在百年中创造了无数辉煌？我们需要将什么样的文化精髓注入新的品牌主张？”
这是青啤追求差异化营销活动的一次尝试。
行动指南
若想持久地维系消费者，就必须真切地感受、体会、尊重消费者的差异性与独特性，进而通过与众不同的理念传递为消费者创造个性化的产品体验。
5月18日
在市场一线发现需求
营销细分有横向和纵向两种。横向细分以区域细分为主，结合独特的消费文化，开发这个区域消费者喜好的产品。南方人喜欢淡啤酒，你就要开发一种淡爽啤酒。纵向细分是对消费者需求层次的细分，现在我国中等收入阶层越来越庞大，应该考虑放大这部分消费。另外，低端消费可能将是今后增长空间最大的市场，这个群体涵括农民以及城镇中低收入者。青啤最近正在重新审视农村市场，研究如何把农村市场开发出来。
——摘自2003年3月17日金志国接受《经济日报》记者采访的谈话
背景分析
金志国在青啤西安汉斯集团有限公司进行的“三位一体”市场营销思想讲座中说过一句话，“不在市场一线发现消费者需求，就不能满足需求”。金志国的这句话，被青啤的营销人员奉为金科玉律。
2006年4月下旬，时任西安汉斯集团有限公司财务总监的孔郁臻带领7名销售核算员，主动联手销售公司终端销售人员走进市场一线，体验“深度分销、定格管理”的微观运营模式，详细了解销售费用流向，踏查消费者需求。
在为期三天的市场体验中，财务销售核算员的工作时间、工作流程完全与销售公司终端营销人员的一致，从晨会到晚上下班，始终与营销人员形影不离，“贴着地皮”行走，深度体验市场消费，密切关注销售费用流向。
“走进千家万铺、说尽万语千言、想尽千方百计、历尽千辛万苦”是青啤销售公司对营销人员的要求。
行动指南
“贴着地皮跑”，在市场一线把握消费者需求，最精准。
5月19日
营销价值链协同
我们要认真研究如何提高价值链协同效应、降低价值链成本，这就要求每个岗位、每个部门都要聚焦自身所处的价值链的环节，把每个环节做专、做精，从而能够在每个岗位、每个价值环节不断进行创新，创造与竞争对手不同的差异化优势。与此同时，我们要让经销商知道彼此是存在共同利益的，是利益共享、共同成长的合作伙伴，这样我们制定和采取的营销政策才能令人信服。
——摘自2006年金志国在青啤营销大会上的讲话
背景分析
2002年青啤进入台湾市场，台湾麒麟啤酒股份有限公司董事兼总经理小部敏夫以“台风”来形容青啤。台湾《时报周刊》报道，小部敏夫曾经乐观估计麒麟罐装啤酒全年将销售50万箱，而青啤7月单月就狂销70万箱，震惊业界。在4个月内就成为台湾第二大啤酒品牌，充分彰显了青啤这一百年品牌的震撼力。
据《联合早报》报道，“抵台的一周，由于货源不多，青岛啤酒价位水涨船高，每瓶建议零售价为新台币46元，在餐厅被喊到了80~100元”，“消费者对其趋之若鹜，动作慢点的还喝不到……”青啤进军台湾，选择的渠道分销伙伴是台湾三洋维士比集团，这是一家大型的健康饮品制造商，在台湾掌控着三四万家终端零售点。
