行动指南
增强各经营单位，各产品品类的市场竞争优势，从大规模制造到“精益制造”转变，对“价值链”提出了更高的经营要求，其目的在于，增强品牌的综合优势，赢得更多经营利益。
6月22日
时刻保持“新鲜度”
企业的基业长青仰仗四个“新鲜度管理”：其一，在转型中参与全球供应链，要能够适应全球供应链组织形态的要求，保持组织在新背景下的新鲜度；其二，保持公司文化的新鲜度，以兼及天下的心态参与全球合作；其三，品牌和产品的新鲜度；其四，一定要在全球供应链上保持新鲜度，运行效率最高、成本最低。
——摘自2002年6月7日金志国在“全国质量效益型先进企业表彰会”上的发言
背景分析
青啤，是中国企业中少有的百岁企业之一。
金志国将青啤基业长青的秘诀总结为“四个新鲜度”。青啤的自我转型、自我更新从来没有停止过。尤其是近年来，这种自我变革的力度更大。几次变革和转型让青啤重新焕发了活力，使这家百年企业始终保持着激情。
首先，从公司的组织形态来看，始终保持适应全球供应链的组织形态的要求，保持组织在新背景下的新鲜度。
第二是保持公司文化的新鲜度，在参与全球合作竞争过程中，不断吐垢纳新，竞合、包容、变革等都是文化新鲜度的关键词。
还有品牌和产品的新鲜度，在全球供应链上，保持产品在供应链上运行效率最高、运行质量最高、运行成本最低。
在新的时代背景下，青啤所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。
行动指南
新鲜度管理，从产品的新鲜度到组织的新鲜度，再到文化的新鲜度，是保持激情血液和基业长青的不二法门。
6月23日
用心做事，才能把事情做好
认真做事，就能把事情做对；用心做事，才能把事情做好。我们应该从细微小事做起做好，才能保证青啤大业的成功。科学决策，强大的执行力是成功的基础，防范风险、控制风险是实现目标的保证，过程控制是结果的条件，没有好的过程是不会有好的结果的。
——摘自2002年5月30日金志国在《青岛啤酒报》的文章
背景分析
学习型组织是一种能够让组织成员体会到生命意义的组织形态。传统的企业依靠的是行政等级、权力利益、威权控制来管束企业，而学习型组织强调的是企业与个人有着共同的使命与愿景，有着共同的价值体系、利益实现。
2002年5月，青啤组织了一次野外拓展，其中有一个“训练”课目是齐心协力让团队中每个成员安全地通过“电网”。表面上看，这是一场游戏，但是严格意义上说，又是一场“人命关天”的实战。“电网”游戏进行过程中，有些青啤员工没有从思想上重视这项看似轻松、实则艰巨的任务，甚至拿团队成员的“生命”开玩笑、做游戏。
事后，金志国在《青岛啤酒报》发表了一篇不足百字的短文，他写道：“青啤的发展，需要我们团队的每一位成员的付出，青啤的竞争是争夺生存权的竞争，用游戏的心态对待竞争，用生命开玩笑将导致什么后果？”
一整天的拓展训练，金志国生发了许多忧思，他深怕“由于我们的不用心使我们的事业毁于一旦”。为此，金志国呼吁青啤的每位员工，“以极强的责任心、事业感对待自己所做的每一件事”。
行动指南
从“游戏性”的娱乐心态向“创造性”的职业观念转型，重视过程，以结果为导向。
6月24日
“现代公司管理的一场革命”
整个啤酒行业赢利能力比较低，青啤的赢利能力和国际化大公司相比也是比较低的。我们用两套数据模型同时进行测量，一个是利润，一个是EVA。EVA是考虑行业的平均赢利能力，同时考虑资本的成本，投入多少资本，使用的成本是多少。还有一个对净现值的测量，这个更直接，如果你的增长表现在很多应收款上，而不是现金的增加，那么你有很大的风险。
——摘自2004年1月10日金志国接受中央电视台记者采访的谈话
背景分析
继任青啤总裁之后，金志国有过如此反思：青啤目前依然是一家生产导向型、财务导向型企业，但从根本上讲是生产导向型，因为其所执行的“全面预算管理”侧重于强调控制作用，没有切实关心市场问题。这样的结果就是成本高昂、机构重叠，控制权与利益重心下移、分散，经营风险则向总部集中，无法实现资源的最优化配置。
也因此，金志国认为，青啤关注对投资者的回报，但是不能仅用利润来衡量业绩，因为利润由很多因素组成，如应收款。体现在报表上是创造了收益，但是如果应收款收不回来，就形成了坏账、呆账。金志国举例，“有人用1亿的资本创造了2亿的收益，也有人用了2亿的资本创造了2亿的收益，你说哪个贡献大？如果单纯评价利润指标，前者比后者创造的利润要翻一番，但是在财务报表上反映的结果是一样的”。
EVAEVA：Economic Value Added，经济增加值，又叫经济利润，是企业经营效率和资本使用效率的综合指数。对企业来说，提高经济增加值是关键。——编者注的实际应用产生在20世纪80年代的美国，可口可乐公司率先导入EVA概念，此后在全球范围内得到广泛应用。至今，世界上已有近千家知名公司如索尼、西门子等公司在运用EVA的管理体系。
行动指南
EVA的核心是，资本投入是有成本的，企业的赢利只有高于其资本成本才会为股东创造价值。
6月25日
打败昨天的自己
在青啤，技术团队是最有经验的团队，也是国内啤酒行业具有绝对优势的团队。在与AB建立合作伙伴关系后，技术团队率先开门纳客，积极地学习，虚心地反思，勇敢地向自己的过去开刀，吐故纳新、继往开来，使技术团队焕发了青春。现在，青啤人都知道，最开放、最有活力、最勇于进取的队伍当属技术团队。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
青啤的品质管理是众所周知的“鸡蛋里挑骨头”的苛刻和严格。但是青啤畅销世界70多个国家和地区，在世界广受欢迎的最大的秘诀也是过硬的质量和品质。
青啤技术团队的严谨认真是深入骨髓的。因为啤酒制造是一个特殊的生化过程，好啤酒不仅靠严格的工艺要求和工艺纪律，还需要做酒的人倾注情感，这种怀着对青啤由衷的情感做酒的人，是不需要别人监督也不需要仪器监测的。工程师是这样，技术工人也是这样，几代青啤人传承下来的就是严谨认真、一丝不苟。
但是最保守、最固执、最墨守成规也当属技术队伍，配方、菌种培养、糖化时间、酒龄等这些啤酒工艺技术的核心要素是绝对不能够改变的，因为他们从来都不敢想青啤的工艺还会有改变。青啤的质量责任重于泰山啊！
进入市场经济，消费者才是衣食父母，传统的固有的质量标准、质量概念消费者是不是会接受，技术团队直面赤裸裸的市场竞争、行业的技术进步、企业的生存发展，被迫放下传统、放下守旧，研究最现实的问题，那就是工艺革命。
当时的青啤总酿酒师，现任公司制造中心总裁樊伟是中国啤酒行业的酿酒专家，也是技术团队的领头人，技术团队的转型和工艺革命就是在他的带领下从所谓的“天方夜谭”到梦想成真。他们研发了许多新工艺、新方法，并两次获得“国家科技进步二等奖”，学会了什么事都要做、什么事都要做细、什么事都要惦记的技术质量管理新“秘方”，配合市场需求大胆地走出了一条技术创新之路。
行动指南
不断审视自己，打败昨天的自己，每天都有新的提升，成功离你还会远吗？
6月26日
“非典”时期，非常创新
啤酒行业是受“非典”影响的“重灾区”，虽然如此，仍可以从中寻找到触手可及的机遇。青啤就是通过“两个创新、一个巩固”，找到了触手可及的机遇，并牢牢将之握在手中。
——摘自2003年金志国在青啤内部的讲话
背景分析
“非典”时期，啤酒消费大受影响，餐馆的冷清、卖场的萧条直接导致啤酒销售一落千丈。
青啤在挑战此次危机的过程中，积极应对消极影响，形成了以“两个创新、一个巩固”为核心的营销新思维。“两个创新”，首先是营销渠道的创新。“非典”时期，远离就是保障，距离就是安全，这也在客观上催生、触发了“非接触经济”的繁荣。青啤营销人员与各个城市的供水系统联合，利用特殊的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。其次是销售终端的创新，以往青啤的销售终端以城市里的酒店为重点，“非典”时期，青啤营销人员把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地开发家庭消费市场。“一个巩固”就是净化基地市场、优化外埠市场，提高基地市场占有率，把网络编细、编密。
“非典”时期，不少城市为确保安全，暂时禁止外地产品特别是食用产品进入本地，这就为青啤巩固基地市场提供了契机。2003年，青啤在全国已经拥有了40多家工厂，每家工厂所在城市的市场都是基地市场，“非典”时期，外地产品进不来，青啤采取了更加猛烈的产品营销措施。譬如，在不少城市，青啤营销人员通过在商店、社区便利店门口“打堆头”，使原本就占优势的基地市场更加牢固，为“非典”后的市场占有率打下了良好基础。
行动指南
“危”中蕴涵着“机”，危机并不可怕，关键是要以创新思维利用、控制、管理并引导危机。
6月29日
向信息化借力
应用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性，已经成为国内外众多企业实现管理重心下移、贴近市场、向“服务导向型”企业转变的良方。为了达到这样的目的，青啤的管理层决定从信息化切入，与世界知名的企业理财应用软件提供商甲骨文公司合作，引入ERP系统，以现代技术为纲，对青啤的业务体系进行流程再造。
——摘自2002年4月4日金志国接受《南方都市报》记者采访的谈话
背景分析
2003年4月8日，青啤总部ERP管理信息系统二期项目的启动仪式在青啤大厦19层会议室低调举行。
当时，青啤总部的财务、库存管理信息系统进行了优化与升级，新增采购、分销模块，完成了财务、采购、库存、销售的系统管理，实现了物流、现金流、信息流的集成。
ERP是一项艰巨的系统工程，是“一把手”工程。青啤主要领导对ERP项目高度重视，亲自主抓，积极参与，合理调配资源以保障项目的顺利实施。2003年，青啤青岛本部、西安分公司的ERP项目均已启动，华南二期的推广工作也在进行中。目前，ERP已成为高层决策的依据，并能有效地整合、利用内外部资源，以信息化管理平台的构建提升竞争力。
行动指南
向信息化借力，让信息化贯穿生产链，传递需求链，延伸价值链，助推企业发展。
6月30日
事事反思，时时反思
青啤学习型组织的建设已经起步，其表现形式就是“反思机制”和“共享机制”的建设，全公司上上下下，这已经变成了一种理念，变成了一种制度。不是说遇到事情才反思，也不是年终写总结时才反思，而是事事反思，时时反思。这就是我们学习型组织的一种表现形式，即使在百年大庆到来之时，我们也在不停地反思：青啤已经走过百年，今后的百年，如何走下去？
——摘自2003年8月金志国接受《青岛日报》记者采访的谈话
背景分析
百年庆典的那几天，金志国和他的团队被包围在绽放的礼花、热烈的祝贺与沸腾的狂欢氛围中。
所幸的是青啤没有被“幸福”冲昏了头脑，始终非常清醒地“陶醉着”，金志国和他的团队迫不及待地想在火热的8月里找个冰库，在“狂热”与“骤冷”的交替中去找出更加清晰的未来。于是，青啤，新百年的宣言应运而生。一个崭新的青啤诞生了，百岁归零。
青啤人认为，百年青啤的基础与改革开放30年里新崛起的企业相比，并无太多的优越感，相反，由于历史久远很可能反而缺少年轻企业的锐气和勇于进取的精神，多了一些历史包袱。
大企业和小企业都面临着生与死的选择，青啤也是这样，一百年的青啤如果不能持续发展怎么办？也是面临着“死”。计划经济下的青啤，向市场经济转变，转型完成的时候，就是一个制造业的青啤已经死去了，一个市场型的青啤正在诞生。任何事物都面临着变化和死亡，企业应该主动地去变，不变是死，变化换来新生。企业能够永续经营，就是不断去适应环境的变化，而获得新生的一个过程，不断创新的过程。
这些年发展下来，从外部看和青啤内部看，青啤都取得了不俗的成绩，这时候最容易犯的是“大企业病”，最容易满足，这非常可怕。
但青啤能够时刻反思自己，这种反思的文化，给青啤在更高的维度上找出空间来，找到自己的位置，这对企业和企业家都不是一件容易的事。
一个组织必须有了反思和学习的能力，才会开放，才会成长，不然的话，会被历史的荣誉、历史的功劳所包围，所封闭。
行动指南
反思就不会小富即安，就不会满足于现状，就会永远保持创新的精神和创新的动力。
