7月1日
“外圆内方”
青啤的管理模式特征是什么？我们总结为6个字：严格、科学、和谐。“严格”、“科学”说的是刚性管理、制度管理，“和谐”则是强调一种柔性管理，刚柔相济形成了青啤“外圆内方”的管理哲学。既有规矩又很和谐，所以凝聚力特别强。外圆内方也是古代钱币的模型，它是能够聚集财富的。
——摘自2003年金志国接受山东电视台记者采访的谈话
背景分析
2008年6月10日晚，青啤搞过一场令人感动、感慨的“欢送”晚宴，卸任的公司董事长李桂荣诚挚地说：“我们一直致力于打造团队，我们不追求个人头顶的光环。”公司董事长李桂荣倡议的“和谐”，绝非丧失原则的一团和气，而是以敬业为基础、沟通为手段、制度为保障的。
“和谐”主要是指在一种文化机制、商业环境作用下建立有序运作的管理团队，同时在外部建立与社会、政府、顾客、利益相关方的和谐关系。而刚性管理则体现在青啤内部一切遵照经济规律、市场原则办事，在决策程序、决策机制、法人治理结构、管理方法、管理体制方面都体现科学性。
青啤的组织结构是按照国际规范设定的，在科学管理技术方面，青啤引进了网络化的管理工具支持现代管理需求，比如目标管理、全面预算管理、全面质量管理都是比较科学的。尤其值得一提的是，青啤打造了一个科学、规范、严谨的法人治理结构——董事会决定干什么，经理层研究怎么干，监事会监督什么不能干。
行动指南
圆为处世之道，方为做人之本。信奉“外圆内方”的商道哲学，实现商业财富、人生价值的最大化。
7月2日
警惕“大企业病”
企业规模的急剧扩大，造成了信息传输的阻隔、失真，有些决策的执行甚至出现了偏差，长此以往，青啤会患上“大企业病”。因为所执行的“全面预算管理”强调控制作用，没有切实关心市场问题。这样就会造成成本高昂、机构重叠，控制权与利益重心下移、分散，而经营风险则向总部集中，无法实现资源的最优化配置。
——摘自2002年4月4日金志国接受《南方都市报》记者采访的谈话
背景分析
青啤2002年度工作会议上，公司推荐全体与会人员阅读两篇文章，一篇是华为公司总裁任正非写的《华为的冬天》，另外一篇是《经济日报》的文章《“大企业病”困扰中国企业》。“希望大家对取得的成绩不要盲目乐观，应该像华为那样看到‘冬天’，冷静分析、思考青啤在当前形势下所面临的一切。”
阅读这两篇文章之后，对比青啤当年的实情，金志国发现了诸多问题。比如有的企业被兼并收购后观念陈旧，等、靠、要的依赖思想突出，组织结构设置不合理，管理机制不科学，工作效率低下，重规模轻效益的决策造成资源的闲置与浪费。因此，在2002年度青啤经济工作会上，金志国大声疾呼：治治“大企业病”。
行动指南
“大企业病”的“因大失控”是很多企业难以走远的主因，在规模扩张的同时，进行适时的管控，企业才可能具备持续健康的肌体。
7月3日
管理中的文化融合
青啤管理模式的一些特色也体现了其所受的中国传统思想文化的影响。“科学”体现了道家的管理思想，“一切按规律办事”；“严格”体现了法家的管理思想，“一切按制度办事”，违背制度就要受到惩罚；“和谐”体现了儒家的管理思想，讲的是怎样教化员工的问题。这样的管理模式是中国传统文化与现代管理方法相结合的产物。
——摘自2002年6月7日金志国在“全国质量效益型先进企业表彰会”上的发言
背景分析
青啤内部曾提出过“学百威、赶朝日”的口号。
近几年，青啤通过学习、吸收、借鉴和融合百威、朝日的企业文化，逐渐形成了诚信和谐、开放创新的青啤风格与气质。
金志国经常在青啤内部强调：“通过学习要能解决现存的实际问题，开展学习交流，在组织内做到知识共享。随着市场竞争的加剧，组织的内外环境趋于不确定。为了寻求稳定的经营，保证目标的实现，组织需要建立内部和外部的战略合作伙伴关系。组织的成功取决于员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力。”青啤的学习能力不但体现在向竞争对手学习，向合作伙伴学习，而且要向自己百年的历史学习，同时，青啤内部的每名员工也是知识的拥有者和传播者，将这些知识资产管理并经营出去，形成持久且具有机制的管理平台，这就是青啤的知识管理。
在中国内地，作为知识管理的最早践行者之一，青啤的知识管理始于2006年。在青啤看来，知识管理更多体现了一种集体的智慧和分享的快乐。
目前，知识管理已然成为青啤管理的一大特色。通过知识管理，潜移默化企业和品牌的核心价值观，从而整合了消费者、供应商、代理商、员工到股东的系统力，通过一体化运营模式的构建，寻求与自身发展契合的商业模式。
行动指南
产品突破、技术创新、理念创新、管理创新，这些对于提升组织核心竞争力起着关键作用。而这一切，都源于企业兼容并蓄的开放心态和文化融合。
7月4日
管理变革势在必行
青啤的管理变革是势在必行。我们请了很多管理咨询机构，他们从外面看青啤，会看得更清楚；我们的员工是站在下面看青啤，也看得非常明白。我们要让大家进行公平的评价，对青啤的管理进行深层次的诊疗。机关的改革正加速进行着，而且力度将非常大，这种“革命”可能会波及青啤的管理团队，甚至会进行到我身上来。按照青啤的发展要求，假如我不能带领公司适应市场竞争需要，我就让位。不管是谁，你不具备这方面的优势、能力，你就要腾出位置给那些有能力的人。
——摘自2002年3月22日金志国在青啤第二届第二次职工代表大会上的讲话
背景分析
2002年，金志国将青啤的发展目标设定为“国际化的大公司”，并与国际化大公司在战略管理、信息管理、人力资源、组织体系等多方面进行对标、补差。履新之后，金志国对青啤的战略作了调整，指出青啤应该由一条腿的生产经营管理向产品制造和资本运作“两条腿”走路转变，通过构造系统整合提高核心竞争力。
在组织变革的过程中，青啤人形成了一种新的意识，即将人力资源当做资本对待。
在金志国看来，“人力资源在企业中获得的报酬与普通工人是有区别的。工人是劳动者，劳动者和企业签订合同，按照合同约定获得劳动报酬；但人力资源不同，除了按自己的劳动付出得到的工资之外，还应该得到资本回报、资本收益”。
青啤主张，“要打破‘大锅饭’、‘平均主义’，资本收益在公司治理结构中如何确定？在现有国情下如何解决？激励方式不外乎——经济、权力、地位、文化上的激励”。
行动指南
管理变革是企业适应市场竞争的需要，考验的是企业舵手在管理上的创新能力。创新的结果是让别人难以模仿、无法超越，因此，这也就成为了一种与众不同的竞争力。
7月5日
从“球道”到商道
青啤的组织变革采用的原理是从“球道”转移到商道，我们的人才分工、组织功能有很多是和足球场上一致的，是运用一条价值链去安排的。我们将青啤的销售比喻成“前锋”，将组织人员、调动力量进攻的区域营销公司比喻成“前卫”；制造工厂、职能部门是“后卫”；总部是“门将”，如果更具体一点，“门将”是公司的财务。这是底线，你不能突破。
——摘自2006年6月金志国在中山大学CEO论坛上的发言
背景分析
德国国家队前任主教练克林斯曼是金志国的偶像，20世纪80年代末90年代初，克林斯曼与马特乌斯、布雷默组成的“三驾马车”享誉世界足坛。执教德国队之时，克林斯曼高度重视团队配合，善于变革的他曾经屡次大胆起用年轻球员，锻造了德国队作风过硬、攻势如潮的勇猛作风。
金志国最钦佩克林斯曼赛前谋局的精巧安排、赛中的控局能力及赛后的收局能力。金志国是个超级足球迷，他常说一句话：“‘球道’即商道，转型期的青啤需要打造一支像德国队那样有竞争力的球队。”健康向上、公平公正的体育精神和科学严谨、适者生存的游戏规则是青啤在日益激烈的啤酒市场中制胜的法宝之一。
如何才能实现从“球道”到商道的递进？金志国奉行“赶超式创新”，“青啤做强做大，唯有创新。如果近两年内我们不能迅速成长，不能在冬天到来之前准备好棉衣，那么整个公司就有可能滑向深渊。我们一定不能骄傲自满、夜郎自大，躺在过去的成绩簿上沾沾自喜。当前最大的敌人是自己，我们一定要否定自我、挑战自我、战胜自我、超越自我”。
行动指南
从“球道”过渡到商道，从思维创新进化为制度创新，从管理创新升级为体系创新。创新，是最好的解决方案，是最好的现实出路。
7月8日
整合中的管理术
青啤从1996年开始扩张，就是要把青啤这家地方企业，改造成跨区域、国际化经营的企业。从2001年到去年，我们进行了8年的整合，整合比扩张难度更大。扩张运用的是资本的力量，可以一夜之间收购好几家工厂，我们就曾经在一个星期内收过3家啤酒厂，速度非常快。但是整合太难了，吃下去容易消化难。整合就是把50多家工厂整合成一家工厂，使不同地方的50多家工厂的管理标准、技术标准、产品口味趋于一致，这是世界级的难题。整合的最高阶段是文化融合，大家形成一种价值观，一种理念，但这不是那么容易的。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
金志国的上任是青啤发展的转折点，自那以后，青啤开始转向内部的整合、品牌的整合、市场的整合。青啤不再依赖外延性的并购实现扩充，同时也不会放过任何一个有价值的投资机会。
50多家啤酒厂整合不好肯定容易失控，金志国他们最关心如何在通过整合激发体系能量、品牌优势的同时，也随时对失控保持警觉。
坦率地说，青啤曾经长期处于一个比较艰苦的整合期。如何做到被并购企业与青啤的双赢？
金志国总结企业的整合主要取决于三个方面：一是企业所处的市场环境；二是要看能不能在当地发现人才或者派出专业管理人才；三是要看能否通过文化的维系与关联构成深入骨髓的凝聚力。
行动指南
整合过程中，各个链条、各家分公司都应该相互配合、协同一致、彼此兼容。这样才能使战略见效，继而真正提升链条体系的运营效率、运营质量。
7月9日
“打麻将”与“打桥牌”
传统的国有企业内部往往存在“鸡头文化”，难与别人合作，采取“打麻将”的思维，盯着上家、防着下家，组合着自己的资源，最后两败俱伤。在市场经济条件下，这种思维不可取。我们应该学习国外企业“打桥牌”的思维，相互配合、实现共赢。
——摘自2002年2月5日金志国在青啤专家咨询会上的讲话
背景分析
“一家企业的规模若在短时间内扩大了两三倍，以前的经营理论必然不能适应企业的发展。为了永续经营和更健康的发展，这家企业就不得不对自己的环境、使命、核心竞争力反复提出质疑。”金志国表示。
青啤内部会议上，金志国告诫青啤人要学会以辩证思维反思自我。同时，青啤也在积极而全面追求新的基于“价值共享、竞争竞合”为主轴的战略实现。
2002年，青啤在国内市场的占有率略高于10%，分散度相当高，在一些区域市场，青啤曾经的主导优势正在渐失。而此时青啤还在四面出击、多点渗透。金志国反思道：“长此以往，我们试图抑制对手的策略不仅难以实现，反而会被对手打败。我们必须正视现实，青啤要将有限的资源集中起来，一个战役一个战役地打，一个地盘一个地盘地攻，在战略制高点比如深圳、上海、北京、西安等地创造局部优势，辐射全国，提升竞争力。”
青啤在谋求全球化的过程中希望通过“共享价值链”首先让渠道获益，再通过产品售卖、情感输出愉悦消费者，最后实现企业赢利。只有这样的多赢局面出现以后，青啤的基业才会长青。
行动指南
企业要在瞬息多变的市场变局中取胜，靠的是各部分长远的战略协作意识，从多个方面实现优势互补、互利多赢。
7月10日
加法减法的辩证法
青啤的核心资源是啤酒，具体点儿就是与啤酒相关的人才、网络、技术、品牌。经营好这些最核心的资源，也就构筑起了青啤的核心竞争力。要实现这一目标，就要做好“加减法”。“加法”是加强和提高青啤的产品力、形象力、销售力，特别是基于成本控制的市场运营能力，巩固和强化青啤的行业领导地位。“减法”就是逐步削减在非核心资源领域的投入和经营，如果青啤在这个领域不是处于国内领先地位，即便现在有效益，也要放弃。目前，青啤已经在上游的瓶子、包装物等领域，彻底实现社会化运作；下游的仓储、物流等领域，也已交给第三方服务公司。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
