8月1日
大名牌战略
青啤真正开始进入战略意义上的发展期是在1998年。1998年5月我们举办了青啤“大名牌战略”研讨会，邀请了全国知名的经济学家、企业家，对青啤的发展进行研讨，最终确定了“高起点发展、低成本扩张”的“大名牌战略”。高加低的战略，支撑了青啤的发展。
——摘自2002年6月7日金志国在“全国质量效益型先进企业经验交流表彰会”上的发言
背景分析
“高起点发展”是基于青啤的质量优势、品牌优势而言，青啤在市场的地位应该是高起点、大名牌。但是从满足消费者需求的角度，青啤必须适时进行扩张，以产品规模化实现渠道高密集。在当时，多数消费者认为青啤是贵族啤酒，价格定位偏中高端，如何满足各层次消费群的需求，这是“高起点发展”的青啤必须考虑的问题，而“低成本扩张”似乎为解决这一问题提供了路径。
在“高起点发展、低成本扩张”的“大名牌战略”推动下，青啤实现了规模的快速扩张，解决了品牌大、规模小的矛盾，完成了在全国市场的战略布局，为做强做大奠定了坚实基础。
无疑，“高起点发展、低成本扩张”是以质量为支撑的“大名牌战略”的核心。这一战略的实施使青啤的理念发生了很大变化，也使青啤的发展导向发生了变化。
青啤这百余年的发展历程可以分为以下发展阶段：1993年以前，属于自然发展阶段；自1993年开始，进入自觉发展阶段；1998年实行“大名牌战略”后，进入快速膨胀阶段；2001年之后，进入到艰难的整合阶段；2006年至今，进入整合与扩张并举的阶段。
行动指南
做大是手段，做强是目的；做大是过程，做强是结果。
8月2日
三大战略转型
在全球化的大潮中，商业组织实现可持续发展的关键究竟是什么？在全球经济接轨和全面融合的过程中，中国企业面临的挑战是什么？如何应对？这些问题是当今中国企业都必须思考和回答的。
为适应新的国际化竞争格局，我们需要做出新的“三大转型”战略，即由生产导向型向市场导向型转型；由经营产品向经营品牌转型；由资本驱动下的规模扩张向能力驱动下的品牌／市场扩张转型。
——摘自金志国在2009年青啤社会责任报告会上的致辞
背景分析
从2002年开始，青啤就根据市场形势和外围环境的不断变迁，继而提出了“三大转型”的经营思路。这意味着青啤在组织架构、资源配置、机制保障、文化支撑等诸多层面，支持重心都将转到市场、品牌、消费者这三个链条上。
基于此，青啤的企业定位已经从“啤酒酿造商”向“品牌运营商”转变，并大胆进行了组织结构的调整。青啤创新一体化的组织运营模式，包括市场一体化、财务一体化、生产一体化、采购一体化等，有效发挥规模效应、协同效应，成立了制造中心和营销中心，并由负责战略制定和管理统筹等的“总部大脑”进行系统指挥。
以这“三大转型”为目标，青啤近年在经营模式上进行了全面的转型和创新：以“客户至上”为商业原则，转变单一追求“股东利益最大化”的思维方式，建立起以“客户价值最大化”为导向的经营理念；适时调整经济结构、积极转变增长方式。2009年，青啤提出“碳管理”的概念，建立起了“低消耗、低污染、高产出”的N形经济模式。
在“三大转型”的引导之下，青啤的营销模式也发生重大变革，变过去的平面营销为立体营销，创新了“品牌传播、产品销售、消费者体验”三位一体的立体推广模式；创新了“大客户＋微观运营”的运营模式，在经销商的选择培养上，采取“大客户模式”；在市场运营上，采取微观运营模式；创新了“1＋1”的品牌模式，在一个区域市场，用“1＋1”的品牌满足消费者需求。第一个“1”是青啤，发挥影响力，满足中高端消费者的需求；第二个“1”是第二品牌，比如山水、汉斯、崂山等，产生亲和力，满足大众消费需求。
因此，近年来，青啤越来越贴近市场，产品越来越能契合消费者的喜好；产品与品牌高度凝练，搭建起了合理的品牌架构；资源、资本与能力的匹配度越来越高，使每一次扩张同时也是资源整合优化的过程，高度集合了公司的优势资源，实际上公司总部已经成为“资源配置中心”。
行动指南
只有不断转型，才能适应千变万化的市场环境和竞争格局，实现企业的可持续、健康发展。
8月3日
不要盲目比规模
做企业最怕决策上出现战略性失误，企业发展过程中经常要面对“规模陷阱”，这时切忌盲目和别人比规模，一看别人的规模要超过自己了，就赶快去并购，就会掉入“规模陷阱”。自身整合能力达不到的情况下，应该允许别人在规模上暂时领先。经营企业像长跑一样，交替领跑很正常，最终要看冲线的是谁。
——摘自2004年7月金志国做客《杨澜访谈录》节目的谈话
背景分析
2002年青啤的战略是在快速扩张的基础上提出的，系统整合，机制创新，提高核心竞争力，结构调整，做强做大，再创百年辉煌。战略由“做大做强”转为“做强做大”，方式由竞争走向竞合。
从那时候起，规模扩张不再是青啤的主要诉求。2002～2005年，青啤一直都在苦练内功，打破旧的平衡，建立新的平衡，主要从公司的结构、人员等方面进行调整，以适应新的竞争形势。
在这期间华润雪花啤酒集团先后超越珠江、燕京、青啤，一举跃升为行业老大。
面对规模上超过自己的华润雪花啤酒集团，青啤并没有盲目追赶，而是追求赢利能力和可持续发展，在“大品牌战略”的带动下稳步前行。
行动指南
从规模经济看，企业要取得效益，就要具备一定的规模，但必须警惕“规模不经济”现象的出现，对于企业来说，应该追求最佳规模，而非最大规模。
8月4日
“麻袋”和“土豆”
我们过去收购企业，把青啤当一个“麻袋”，收购一家企业就装到里面，然后告诉大家：你看青啤多大，一“麻袋”了。实际上只不过是收购企业在“麻袋”里和“麻袋”外的区别。如果麻袋里的“土豆”不能“整合”成一个“土豆”的话，这种扩张是没有任何意义的。企业必须用自己的文化，用自己的管理体系，真正整合出规模效应，这才叫扩张。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
经过前几年的快速并购后，青啤格外强调“先市场、后工厂”的新发展理念。青啤旗下每家地方企业都拥有自己的品牌，致使到2004年，青啤使用着100多个品牌，品牌的整合与压缩就显得格外突出和迫切。
2005年1月，笔者曾与金志国在北京就品牌整合话题进行过深入交流。当时，金志国的个人观点是：“品牌在整合上要高度聚焦。青啤这些年来并购了近50家企业，每家企业都有一个乃至多个品牌，总数加起来超过100个，非常不利于品牌推广。”
综观全球著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，有的甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。金志国计划未来数年将100多个品牌整合至10个以下，把“青岛啤酒”等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构。
在此背景下，金志国倡导的品牌健身运动显露成效。仅以2009年为例，青啤的“土豆”得以大量“压缩”，品牌整合的市场效应迅速显现，实现了“1+3”的品牌战略，前四大品牌销量占到总销量的94%。
行动指南
以品牌整合带动市场整合，以市场整合促进效率提升，继而强化协同效应。
8月5日
成长的代价
我认为青啤经过连续七八年的快速扩张，必然会稀释一些能量，稀释一些资源。就像一个孩子，在他需要长个头的时候，我们让他快速成长起来，长起来之后身体有点虚弱、消瘦。现在这个阶段，必须想办法让青啤强壮起来。所以我们把顺序调整了一下，以“做大做强”向“做强做大”转变。
——摘自2002年2月金志国做客《财富人生》节目的谈话
背景分析
1998年，青啤在全国范围内率先扩张，引发了行业扩张潮，这个阶段的扩张对青啤的发展来说是非常必要的，但是如果一味扩张，风险很大，很可能会脱轨。那时候，青啤确实到了非常时期，高速并购、极度扩张后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤不得不调慢节奏，发展战略由外延式增长转为内涵式增长，更加关注资产的效率。
履新后的金志国重新制定了战略，实现了战略转型。青啤快速调整“路基”和“路轨”，是为了下一步更大规模、更快速度的扩张。要调整节奏、放慢脚步，不能无止境地扩张。
金志国表示：“青啤要在整合中做强做大，原来是通过外部嫁接式做大，有点像小孩长个儿，个子很大，但是力量和思维都还是小孩子的。青啤现在放慢做大步伐，靠内部成长做大，这种整合是有机的，随着整合的深入，我们的力量、思维都将成人化。这才是青啤真正的做强。”
行动指南
消化吸收的顺畅是成长发育的关键，融为一体整合的达成才是并购扩张的真正要义。
8月8日
如何才能“强”？
反思之后发现，我们对目标的理解有些偏颇，我们把目标设定为成为世界啤酒业前十强，而实际上理解成了世界十“大”。世界十强的“强”字寓意很鲜明，规模只是“强”的一个因素，人才、战略、资金、运营能力等，都是“强”的核心要素。所以不能以单纯的产能来完全代替“强”，它只是“强”的一个要素，是“强”的一个必要条件。
——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言
背景分析
1996年，在与全国1000多家啤酒厂的竞争中，青啤从“啤老大”的位置滑到了老三，燕京、珠江都超过了青啤。那时青啤一直在计划经济的保护之下靠惯性发展，真正进入市场经济的一片汪洋，很快便迷失了方向。
当时，青啤的突出矛盾是品牌大、规模小，如何做大青啤是那时的头等大事。其后，青啤通过在沪市A股和香港H股上市，募集了大量资金，开始以雷霆之势推行外延式扩张策略，在全国范围内引发了一轮收购兼并高潮。2002年青啤的总销量突破了300万千升，基本上进入世界十大啤酒品牌的行列。
“企业一定要意识到要做大必须先做强，没有‘强’的支撑，所谓的‘大’只能是昙花一现。”在金志国看来，中国企业向来以“大”自居、以“大”为荣，这是“大国战略”在企业层面的直观呈现。
行动指南
由“基于数量的膨胀”向“基于质量的改善”转变，由“基于增长的发展”向“基于发展的增长”过渡，由简单的规模扩张到内涵式发展之路，这才是企业的“科学发展观”。
8月9日
从“做大做强”到“做强做大”
青啤要提高的是抗击打能力。从“做大做强”转化为“做强做大”，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼看着内部的资源和外部的环境失衡。而必须要寻求一种平衡，这种平衡建立在一个新的平台上。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
做大与做强，规模与能力是辩证统一的。做强是前提，做大则是次要的，企业的发展，应该建立在理性而科学的基础之上。
世界前十大啤酒商，对于青啤来说是个标志性平台，但决不是一切。之所以提出进军世界前十大啤酒商的目标，为的是通过此种目标导向、目标管理长效激励青啤人，充分量化实际工作。青啤的追求不在于企业规模有多大、利润有多高，而在于企业的真正价值。青啤的全方位提升在乎质量而非数量，做实、做优、做强、做大、做久，增强核心竞争能力，这是金志国们的理想。为此，青啤的工作重心主要集中于：调整产品结构、改进增长方式、提升技术含量。
青啤早年的发展模式是“低成本扩张，做大做强”，单一的数量级要求让青啤在后期整合过程中吃了不少苦头。如果不改变这种单一的增长方式，青啤的发展很难稳健，很难实现质量与内涵的提升。后期，青啤践行整合与扩张并举，在思路上把低成本扩张提高到与自我滚动发展同等重要的地位，从而在做强做专的基础上实现快速做大。
行动指南
从追求规模优势向打造竞争优势转变，规模与竞争力辩证统一，是企业理性的升级之路。
8月10日
江轮入海
青啤江轮入海第一步的规划就是，打造我们的战略管理系统，建立匹配的数据分析和运行机制，换句话说，江轮入海，需要解决船体从江轮到海轮的升级、导航能力和驾驭能力的提升。通过江轮入海的转型，我们的组织、人员、文化、品牌、资源等结构得到了实质的改变，增强实力的江轮为顺利入海作好准备。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
