背景分析
计划经济时代的青啤，畅销全国、供不应求，如此背景下，根本不可能也没有必要拥有自己的销售网络。在金志国看来，1996年以前，青啤只是全国最大的啤酒生产车间而已，“那时候青啤没有自己的销售公司，一把手用一支笔就可以把啤酒全部销售出去，因此在计划经济向市场经济的转型期，作为较晚进入市场竞争的企业，青啤也吃尽了苦头。”金志国回忆道。
接任青啤总裁之时，金志国将多品牌的青啤比喻成一艘由几十支舢板集结而成的“江轮”。“之所以称之为江轮，是因为那时青啤身上计划经济的影子犹在，还不完全具备全球市场竞争的基本能力”。金志国深知，江水并不平静，暗流涌动，江流汇成海的自然规律让他很是清楚“青啤”号的下一站必是顺势而为，尽快进入国际领域的商海。对江轮的改造迫在眉睫，但是，江轮入海该从哪里起航？
“市场经济的大潮冲击青啤的时候，我们依然没有自己可以控制的网络。所以我们拿出建工厂的资本来建市场，建我们自己的网络。”金志国说。伴随着“高起点发展、低成本扩张”的“大名牌战略”的推进，青啤开始有意识地在全国铺设销售网络。在青岛当地生产的青啤主品牌，在全国50多个点形成的蜘蛛式网络，形成了青啤主品牌销售的广域网。当年，青啤在全国17个省市收购、兼并、新建的生产基地，形成了青啤系列产品在基地市场的区域网。至2002年，青啤已经在全国形成了主品牌、系列品牌，广域网、区域网相结合的复式网络。
青啤正在从计划经济这条“江”驶入国际市场这片“汪洋大海”。
行动指南
在不同的发展阶段，一定要采用不同的发展战略，要与时俱进。如果要继续生存下去，就必须变化。等意识到企业不得不变化时，往往已经为时太晚。
8月11日
整合取决于战略而不是感情
并购很风光，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，80%是靠消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。所谓整合，就是控制工厂扩张速度，注重市场与品牌的平行推进，以内涵式增长提高增量资产效率。三年整合，我的最大感受是，不要为感情而整合，要为战略而整合。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
并购讲究机遇，青啤抓住了机遇。1998～2001年，青啤为解决“船小帆大”的规模问题，抓住啤酒行业资产重组的机遇，抢占制高点，着力于生产规模的扩大，率先完成了全国布局。
成为青啤总裁之后，金志国感到，企业发展最根本的是运营能力的提升，运营能力要与生产规模相匹配，这是当务之急。“2002年，青啤的管理有了很大进步，但差距仍然存在。如流程再造，仅运作到管理流程，还未深化到业务流程，我们的市场运营能力还不足，设备利用率仅65%，如果再给几个工厂，将难以负荷。是什么制约了青啤的再次腾飞？不是资金，而是运营能力，是缺少市场导向型的具体细致的战略。青啤需要从生产导向型向市场导向型转变。”
行动指南
企业的发展史，其实就是尊重、遵从市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。
8月12日
确定目标的五原则
青啤执行任何战略前首先考虑的是目标是否符合我们的战略；第二要评估我们有哪些资源可以支撑实现这个目标；第三就是评估自我的能力，有没有能力把握这些资源；第四步就是规划实践，用多长时间来利用这些资源，充分地发挥我们的能力，实现我们的目标；最后，用速度换空间，用时间换空间。
——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言
背景分析
2002年6月1日，上任近一年的金志国在济南与媒体记者有过一次沟通。当被问及“后彭作义时代”的青啤将何去何从时，金志国坦然相告：“在那个阶段，青啤大规模扩张抓住了重要的历史机遇，对青啤非常重要。当然，一家大公司在短时间内生产规模与销售规模增长了几倍，按惯例就必须重新审视和反省自身的机制、文化、理念与企业目前现状的适应性，并作出必要的调整。今后，我们要在经营品牌与文化的过程中提升青啤的内涵和层次。”
金志国试图以此说明，发展过程中，青啤在动用扩张资源的基础上，又对成长资源进行了评估与审视。
“在外部扩张上，有人、财、物就能扩张，而更重要的是成长资源，就是机制与理念能不能继续适应、驾驭这么大的企业的发展。青啤通过内部整合发挥协同效应，在整合过程中，第一要素是人，而人的第一要素是观念，因为竞争的第一要素是观念竞争。因此青啤在整合过程中特别注重文化的提升。”金志国表示。
通过观念的转变，改变一家传统的国有企业惯性的思维模式，排除与市场经济不相适应的心智障碍，进而自我超越，实现“脱胎换骨”的转变。这就是金志国上任第一年为青啤引入的新思维。
行动指南
转型，从根本上说是观念、行为、意识的转变，对于企业领导人来说，要把更多精力放在提升企业价值上。
8月15日
“赢”与“盈”
战略目标，我们追求“赢”；运营目标，我们追求“盈”。可持续的“盈”，就能够转换成战略的“赢”。战略上的“赢”，我们注重投资管理，所追求的目标是投资回报，因此在寒冷的天气中，投资管理的重点就是要减少投入。运营的“盈”，就是效率、效益。我们既不可以在投资管理上把很多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把很多现金变成存货。
——摘自2008年10月24日金志国在青啤第三季度经济活动分析会上的讲话
背景分析
“做强做大”战略提出后，青啤在外部并购方面运用参股、资产置换、股权置换等多种方式，不再像以往那样谋求“绝对控股”，而是满足于“相对控股”。事实上，青啤的每个项目在实际运作中都要求股权多元化，至于控制力，保持相对的控制力即可，关键要掌握经营支配权。青啤的做事理念是这样的：凡是能够支配的资源才是青啤的，不求拥有但求支配。对于青啤来说，“盈”与“赢”同样重要，对外投资讲求技巧和方法，以可控性的“赢”为前提和原则。
金融危机来临，企业的运营能力、风险控制能力面临严峻的挑战。面对经济寒冬，金志国给出了这样坚定的回答：“我们的原则是不减人、不减薪。这既是青啤应该履行的社会责任，更是企业未来成长的基石。只有企业与员工共患难，善待员工，才能通过更加完善的工作机制和激励方式，充分发挥员工的主观能动性，携手度过寒冬。”
金志国认为，企业只有具备更强的能力，才能担负更大的责任。因此，不减人、不减薪只是青啤应做的“小事情”，更重要的是，青啤必须看大势、抓关键，从体系入手，强健自身的体魄，使企业拥有更强大的系统竞争力。
行动指南
盈，是战术手段；赢，才是战略实现。
8月16日
专业化，才能做最好的企业
企业刚刚破土萌芽的时候，一看市场环境这么好，机会这么多，心里总想着种什么就能得什么。比如刚种了葡萄树，又想着再种一棵苹果树吧。什么都去种，这就是多元化。虽然你自己感觉积累了大量资金，但是对比整个社会的财富来讲，就像大海中的一滴水。如果再把这一杯水分散了，去浇几棵树，几棵树都得死亡。所以，做企业，就要把所有资源和精力投入到主营业务，而不是分散资源。
——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言
背景分析
多元化与专业化之辩，长期存在于中国企业界，各方议论纷纷、莫衷一是。
金志国仔细研究过《财富》杂志全球500强企业，他发现，以多元化成功的企业寥寥无几，通用电气绝对是个案，大部分成功企业都是走专业化道路的。金志国认为多元化还是专业化要看自己的能力，有没有能力支撑多元化？企业是否汇聚了行业的关键人才和运营的能力？青啤内部也曾有人向金志国提议做房地产、造汽车，但是后来没有人提了，青啤就是专心做啤酒。
酿造消费者喜好的啤酒表明了青啤的决心和专一，金志国曾经多次公开表态，“起码在现在和将来一段时期内，我们不搞多元化，只做啤酒。青啤人认为我们还没有进入世界前三，就不能做其他产业”。
对于坚定信心专业化，金志国的胆气来源于他当年对啤酒行业成长性的研判。“啤酒是个朝阳行业，每年的自然消费增长量超过5%。中国人年均啤酒消费量仅17～18升，而世界平均消费量是45升，发达国家人均达到200升。”
此外，每年中国的啤酒需求总量超过4200万千升，在中国这个拥有400多家啤酒厂的市场，行业集中度还会增强，行业整合存在着巨大的发展空间。“每年5%～7%的增长即100万～200万千升，大抵可以支持一个中型啤酒集团的发展。啤酒行业具有很强的生命力，所以我们所有的资源都集中在啤酒行业，这表明了青啤发展专业化的战略。”金志国说。
2007年9月，变革中的青啤走上了集团化、一体化的管理模式。这场变革意味着公司义无反顾地推进产销分离，走专业化的道路，改革的深度和力度都是空前的。
行动指南
唯有专业主义才能长期生存，唯有品牌至上才能持续发展，拥有强势品牌和品牌运作能力是成功的关键。
8月17日
战略是“表盘”
战略是什么？战略就是几点几分，什么时间我到哪里去，就是“表盘”。战略+系统=“手表”。没有战略系统，只有“表盘”，我只是知道到哪里去，没有系统支持你，你永远到不了目的地。
——摘自2009年8月8日金志国接受《环球企业家》记者采访的谈话
背景分析
战略是变量，因为要经常根据外部环境、市场格局的变动，修正、完善战略的设计与制定。战略是“导航仪”，不用时常低头去看，但一定要心中有数、抬头走路。
战略的定义，可谓五花八门、不一而足。金志国认为，战略既是科学，也是艺术。对过去的方式、手段加以研究并从中找出规律，是为科学；不同的人对未来各有各的看法，从中选择最适合企业长远发展的战略，是为艺术。营销工作要以战略为指导，不可仓促行事。
“战略管理要涵盖价值链的各个环节，因此必须善于运用系统思考，对整个价值链进行系统管理。团队整体素质的提高也是竞争力提高的关键，要关注价值链上的每一个环节，扎扎实实做好每一项工作。”金志国运用SWOT矩阵法分析了青啤面临的机遇与挑战，优势与劣势，并列出了战略管理上常见的八大误区——无战略指导，仓促行事；行动方案构建盲目；行动方案实施失控；过于自信导致的自负；缺乏系统思考和系统管理；鲁莽从事；信息反馈失真；疏于回顾、决策随意。
行动指南
从管理哲学到管理科学，从公司管理到战略管理。战略是一种观点和观念，也是一种方式和方法，当然更是指导实践的风向标。
8月18日
协同制胜
协同效应涵盖两方面：一是同一单位在价值链的不同环节之间产生的纵向的协同效应；二是不同单位共享价值链上的同一环节所产生的横向的协同效应。协同效应是公司今后发展的方向，协同时要将能从中获取何种利益作为考虑目的，协同后各单位的效益都会得到提高。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
在中国的啤酒行业，青啤的产销规模不是最大的，但品牌价值却是最高的，赢利能力也是最强的。
从一定意义上说，这要归功于青啤的协同能力。目前看来，青啤的垂直产业链建设成效显著，同时，各链条之间的横向关照与互联协同作用亦在深化强化。
协同性对经理人的综合素质提升提出了现实要求，快消品的分销与营销不仅要体现速度还要突出质量。分散式的管理无法实现高效协同，需要通过集团层面的全局规划和集中管理，才能收到实效。
比如，两家企业共享一个品牌，广告费用就会降低，“山水”、“崂山”等品牌销量的增长就是得益于这种协同效应，当然，使用共享品牌的生产企业要对品牌的保值增值形成正面影响。研发是可以在全公司协同的环节，特别是对大宗原材料麦芽、酒花等的工艺研究以及应用，如果能将所有资源都放在公司层面上发挥协同效应，则这种效应会成倍放大。
通过对青啤的深入调研，笔者发现，在青啤，协同效应流程中每一环节的作用都是互动的，因此创新流程与创新产品同等重要。如果发现的问题与运营管理有关，就要进行流程创新；若问题与服务、与顾客需求有关，则要进行服务创新和产品创新。产品与流程是相互关联、互为作用的。
