11月1日
颠覆“股东利益最大化”
所谓的股东利益最大化，这个观念特别害人。单一为了赚钱，单一为了保证股东利益最大化而去做事情，就会不择手段。实际上这种钱赚不长远。欺骗人只能欺骗一时，欺骗不了一世，一味为了赚钱而办企业是不行的。这就是为什么中国企业平均寿命只有三五年的根本原因。
——摘自2009年9月17日金志国在环球企业家俱乐部主题圆桌论坛上的发言
背景分析
肇始于美国的金融危机，一度在全球范围内持续发酵，深度伤及实体经济基本面。经济学界的反思很多，有一种观点比较醒目，即认定这场金融危机是以美国为代表的“自由市场经济模式”的挽歌，并突出强调政府干预经济的必要性。这场金融危机是否说明美国式的公司治理模式与经济主张已经失灵，而应代之以政府管制、政府干预的经济思维？
发端于美国的金融危机造成了世界性的经济危机，这种危情让中国的经济学界，以及中国的企业界一片惊叹：未来，谁是我们的偶像？谁是我们的榜样？
“金融创新过于超前，金融工具背后的利益驱动因素更是无人问津、无人监管”，这被认为是造成经济危机的直接原因。一直以来，中国企业以学习美国公司为荣，股东利益最大化，这是美国人向中国企业家灌输的“常识”。
对于绝大多数已经走向资本市场的中国企业来说，现实的压力在于如何保持持续相对高速的增长，这个压力来自股东，因为股东看重当期业绩，股东们在乎一家公司未来3年的走向与趋势。“和你的投资人搞好关系”，这成为很多上市公司异常在乎的关键问题。
当许多中国公司将“股东利益最大化”奉为圭臬时，金志国却以清醒而冷静的思考帮助公众走出误区。“在股东利益最大化观念的引导下，企业的商业行为就会走样、变形。为了所谓的股东利益最大化，企业牺牲质量以降低成本，甚至以欺骗的方式换取短期收入。”在金志国看来，“中国的企业家应该主动反思自己的问题，建立中国特色的商业新规则，不犯美国人犯过的错误。谁都可以犯错误，但是不能犯重复性的错误，这就是商业文明进步的真谛”。
行动指南
投资者关系管理是建立在投资者与上市公司双向互动基础上的一种良性关系，理性、全面认知“股东利益最大化”，才能构建中国公司的独特价值观。
11月2日
奉行“客户价值最大化”
这次金融危机给予我们哪些警示？就是要颠覆“股东利益最大化”。对于身处金融危机的企业来说，应该怎样获得新生呢？就是要奉行“客户价值最大化”，这是一条永恒的商业原则。在青啤，我们已经将客户的内涵扩展至所有利益相关方，并在公司内部大力贯彻。我们所有的工作和追求就是要关心他们的诉求，并为实现他们的最大利益而努力。首先要让内部员工高兴起来，这是你的内部顾客，只有让他们高兴，他们在创造外部顾客愉悦的过程中，使用的成本才会最低。最大的收入减去最小的成本就是“股东利益最大化”，“股东利益最大化”不是终点，而是起点，终点必须是“客户价值最大化”。
——摘自2009年9月17日金志国在环球企业家俱乐部高端论坛上的发言
背景分析
投资者关系的定位已经向企业发展战略的方向演化了，因为投资者是用股票来投票表决、行使权力的。但是须知，股东利益并不等同于股东价值。
随着中国公司逐步参与国际资本市场的竞争，投资者开始采用不同的方法评估风险与回报。有人注重长期增长潜力，有人期待短期回报，但除了公司业绩外，投资者越来越关注上市公司的信息透明度问题。“全面、及时、经常”，这是企业直面投资者的六字要诀。
“股东利益最大化”固然没错，不过，尤需警醒的是：为了“股东利益最大化”，勿忘“客户价值最大化”。
面对日益激荡、惨烈的市场竞争，越来越多的企业开始尝试、实践、构筑一种新型的价值观体系，重新定义客户的范畴，重新理解企业与客户的关系，以及企业与员工的关系。客户管理员工化，意指将外部客户视为组织的内部员工，运用员工管理思维指导企业，强化客户忠诚度管理职能；员工管理客户化，意指将员工视为组织的内部客户，运用客户管理的思维指导企业行使人力资源管理职能。客户管理员工化、员工管理客户化，作为一种深具创新性的人力资源管理新思维，自提出以来被越来越多的企业认可、接受。“企业战略研究，主要是一个动力和方向的问题，价值观决定商业模式和商业思维。”金志国认为。
行动指南
“客户价值最大化”，优先、优越于“股东利益最大化”。“客户价值最大化”是“因”，“股东利益最大化”是“果”。通过客户价值最优化、客户开发最大化的聚焦，在深度聚焦中寻找机会、克敌制胜。
11月3日
财务报表的商业逻辑
管理者每天都会看报表，怎么看利润表，反映了管理者具有什么样的理念。很多人急于看最后一栏——关心利润是多少，这样一个简单的动作体现了价值观是股东利益最大化，是以赚钱为导向的。管理者应该顺着看报表，先看第一栏“销售收入”，销售收入是谁给的？客户。销售收入增加，意味着我们客户的增多。
经营就是经营客户，创造最大的销售收入。我们的经营逻辑一定是以“客户价值最大化”为起点，效率最优化、成本最小化是过程，结果是“股东利益最大化”。我们每天要盯着财务报表，不要去盯数字，要盯这种逻辑关系。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
金志国始终强调，对内，青啤的客户是员工；对外，青啤的客户是消费者、股东、社区，还有青啤的供应商和经销商。“青啤所有的工作和追求就是要关心他们的诉求，并为实现他们的最大利益而努力。青啤信奉：你能让多少人成功，就有多少人能让你成功；你能让多少人赚钱，就有多少人能让你赚钱；你能尊重多少人，就有多少人尊重你；你能对多少人负责，就有多少人对你负责。”
在金志国看来，中国企业的软实力普遍不够强，因为对无形资产不够重视，因为资产负债表上从来没有无形资产，而现实告诉我们，无形资产的作用远远大于各家公司资产负债表上的有形资产。如果一家企业的老板每天都在关注资产负债表上固定资产的变化，那么这家企业就离破产不远了。客户、品牌、渠道、人才、文化这些才是企业最该珍视的无形资产。
行动指南
客户、品牌、渠道、人才以及文化，这些被归入“无形资产”的资产，其实既是有形的，也是无形的。有形无形，在乎一念，愈重视客户和消费者的品牌，也就愈能赢得尊重。
11月4日
品牌的四个维度
品牌塑造可以概括为“四个维度”：首先是“高度”，意即你是为谁服务的，为消费者服务，这是一个高度；其次要有“长度”，任何一个品牌都要经得起历史的检验，这就需要一种坚持，投机取巧、见义忘利，成不了大事，不要奢望今天投入1000万元，明天就成著名品牌了，那也不可能长久；再次，品牌需要一种“宽度”，所谓“宽度”，是指品牌的内涵与外延的丰富性；最后，品牌要有“厚度”，天长地久、日积月累造就的厚重与博大。
——摘自金志国在2009年“品牌中国”年会上的发言
背景分析
品牌是与消费者进行情感沟通、价值传播的平台与载体，如果一家企业的品牌价值观是以“客户价值最大化”为宗旨，那一定是对顾客负责任的。对顾客负责，就会有销售收入；对更多的消费者负责，收入就会越多，自己的成本自然也就最小化了。
品牌对于一家企业而言，就如命脉。在金志国看来，“改革开放的30年，成就了一大批成功的创业家，但是太缺乏真正的企业家”。的确，企业家是中国社会的稀缺资源。我们的时代呼唤怎样的企业家？金志国对其的基本定义是“市场型的企业家”——“知道如何经营品牌，知道如何创造市场”。
经营品牌的基本诉求何在？在金志国的价值观里，经营品牌虽然涉及企业的战略思路和商业模式，但最终这个问题要回归基本面，即“与顾客建立信任，品牌的可信度越高，客户就越多；客户越多，销售收入就越多；销售收入越多，对品牌的具体回报就越多。”
行动指南
在“客户价值最大化”的理念指引下，塑造品牌的四个“度”，品牌则会成为立体的、有生命力的东西，各个维度上都赋予其以企业的价值观，“金杯银杯不如老百姓的口碑”，最终成就品牌的知名度。
11月5日
消费者是“佛”
青啤以前信仰自己：我是“佛”，我做的啤酒是最好的啤酒，你们都应该来“朝拜”我。现在青啤全体员工的态度要进行180度转向——消费者是“佛”。我们要朝拜消费者。消费者高兴了就会选择我们的产品，追随我们的品牌。
——摘自2006年5月金志国在青啤“品牌与战略”讲座上的讲话
背景分析
在一次内部会议上，金志国异常尖锐地指出：“长期以来我们以‘啤老大’自居，凡事以自我为中心，在如此理念指导之下，青啤不需要对外开放，踏实生产、苦练内功就行了，我们可以修炼成一个伟大的制造商‘佛’。但是那样明显不行，不适应市场经济的要求，我们必须转型。”
金志国告诫所有员工：“我们既要保护、保持、传承那些使我们修炼成‘内圣’的功夫，同时，更要练就‘外王’的新绝招，所以青啤的文化基因增添了‘开放、创新’的因子。围绕着核心价值观的变化，青啤必须通过文化创新去支撑新的价值观体系。”
观念变了，青啤的“性格”也在变。以前满足于做国内最好的啤酒制造商，公司性格是内向型的，现在则要构建更加外向型的企业文化与价值观念。金志国说：“过去的优良品格在今天这样一个社会中就不一定优质了，青啤要具备营销商的凌厉，要把自身的价值张扬出去。”
行动指南
转型，就是要在理念上与时俱进，在行动上勇敢创新。
11月8日
钞票就是“选票”
一些“长寿”的企业，在创业阶段，既考虑股东利益最大化以完成原始积累，也考虑长远的价值，也就是客户价值最大化。如果我们为客户创造了价值，更多的客户会拥护我们，把他们口袋里的钞票作为“选票”投给我们，我们就会“长寿”下去。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作的“系统力”主题演讲
背景分析
知名管理咨询专家陈惠湘在其著作《联想为什么》一书中写道：“我不止一次听柳传志本人提到对一件事感到满足，那就是联想公司在从小到大的过程中，凡是向中国科学院领导作过的承诺都兑现了。”
1991年，在联想公司创业的早期阶段，柳传志曾与部下大谈特谈“信与不信”的问题。追究起来，柳传志以及联想公司的价值观，可谓一以贯之、始终不渝。这是联想公司成功的根源。事实上，太多的企业，败就败在价值观的放弃与扭曲上。
综观诸如青啤、联想这样的“长寿”企业，表面上看是市场行销的成功，其实从根本上说，靠的是“客户价值最大化”这样的文化理念的强大支撑。文化是一种气质，更是一种力量。
行动指南
“明天，你（消费者）是否依然爱我？”关注客户的感受，获得客户的认同，为客户创造更多价值，才能获得更多的“选票”，这是企业之所以“长寿”的秘诀。
11月9日
不道德的企业，不可恕
如果一家企业已经不道德了，它就不会关心客户，不会正确对待客户的批评，因为没有道德底线，一切也都无所谓了。倘若一家企业对自己的声誉已经毫无顾忌，你说怎么办？我想，只能是无可救药。
——摘自2005年7月金志国做客东方卫视《头脑风暴》节目的谈话
背景分析
在这个企业争相做大做强的年代，青啤兼并了数十家企业，这个过程并不是盲目地用青啤的商标直接覆盖被并购品牌，而是依照青啤的固有生产工艺、经营管理理念整合被并购的企业。金志国对此有着切身体会：“贴上青啤的商标，啤酒的价格就会提高，这是事实。但是考虑到企业的声誉和品牌的价值，我们没有采取那种急功近利的方式。品牌一定是一点一滴、脚踏实地做起来的，你欺骗了它，它将来就会对你进行惩罚。”
企业的声誉与企业家的名誉一样紧要，哪些因素会导致企业声誉的毁灭？一次参加电视台的节目录制，主持人向金志国提出了这样一个问题，并给出5个选项。这5个选项分别是不道德的企业行为、负面的媒体报道、客户的责难、政府的批评和企业高管渎职或犯罪。
金志国将“不道德的企业行为”排在第一位。“好企业好品牌，如果一家企业出现了道德品质问题，那自然就丧失了应有的信誉。不道德的企业，还能有什么？什么都没有了。”
行动指南
施乐公司前执行长柯恩斯曾说，当公司停止倾听顾客心声时，就开始出问题了。良性、智性的竞争之道应该是——消费者价值导向，坚信好企业才会有好品牌。
11月10日
使命必须聚焦
在归纳青啤使命时，我们尽可能言简意赅、简洁明快，使命必须聚焦，让所有员工都能尽快掌握。但是一句话不能涵盖很多内容，我们要诠释，因此我们提炼出公司的使命是：“用我们的激情酿造消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”这不是口号，其有着深刻的内涵，可以被诠释，这和公司的战略、文化、管理、组织结构是密切关联的。
——摘自金志国对青啤使命的诠释
