那么在部下心目中，到底是怎样判断上司的实力和可靠度的呢？
我曾在领导力培训中向学员调查“至今为止你遇见的最让你尊敬的上司是怎样的人”，以此了解部下眼中“令人尊敬的上司”具有哪些特质。得到的回答大致有以下几种：
认真倾听对方的话，并和对方真诚交流。
大胆地放权，把工作交给部下，发生问题或麻烦时却会站出来承担责任。
细心关怀周围的人，会给人打气。
很关心部下的成长，会与部下讨论工作及职业规划等问题。
对部下一视同仁，不摆架子，能够表里如一、开明地接触每一个人。
反应迅速，能做出正确的判断。
临危不乱，即使是责任重大的工作也会一做到底。
富有激情地诉说理想中的愿景和目标，并为实现它而努力。拥有自己的信念，不脱离基轴且能终始如一。
看这些描述，我们能发现一些共通点——站在对方以及社会的立场上思考问题。
虽说尊重对方，但绝非“灭私奉公”，完全抹杀自我，而是在尊重对方的同时能够保持住自己的原则——由自己独有的价值观和理想构成的“基轴”。在不背离自己原则的同时，愿意从他人的角度思考并宽容地接受不同意见——这是许多人共通的对“令人尊敬的上司”的描述。
部下若认同你的“基轴”，就会跟你走
主管仅靠说不清道不明的“声望”是无法对部下发挥领导力的。那么，部下究竟会被领导者的哪一点吸引呢？
在前面说到的“令人尊敬的上司”的描述中我们可以发现，部下们对上司心里的这根“基轴”十分敏感。“基轴”并非人格魅力、器量等模糊的概念，而是具体的价值观、理想与工作目标。这也正是一个上司作出决断的依据所在。部下们非常注意观察自己的主管心中有没有“轴”，在困难局面和复杂状况中是否会偏离这根轴。所以上司得到部下信赖的关键就是时时刻刻不偏离它。
如果部下认同你的“基轴”并产生共鸣，那么你得到的将不仅是信赖，还是一个战友。这样的战友越多，你作为领导者的“声望”自然也就高了。
X先生是一所著名初高中一贯制学校的校长。他高举培养自立学生的教育理念，推进教育改革，不仅提高了学生进名牌大学的升学率，还以培养个性化人才而闻名。该校的毕业生在求职过程曾发生了这样一件事。当时，一家应届毕业生趋之若鹜的快消品企业人事部长打电话到该学校，向X校长问道：“我们今年录用了一名贵校的毕业生，他非常与众不同。不知贵校实行的是怎样的教育？”
X校长一惊，以为毕业生做出了什么失礼的事，回问：“不知他是哪里有问题？”
这位人事部长给出了如下评价——近来很多学生只知道随大流，不敢表达自己的想法，然而贵校的这位毕业生在面试时也能毫不胆怯地表达自己的主张，而且不是那种旁若无人的自我展示。他能够仔细地观察周围的人。
在X校长的学校里，经常会安排毕业生与在校生的交流会，这也是职业教育的一环。在交流会上，学生们可以就求职和职业选择进行一些交流，而交流中经常出现的话题就是“确立自己的基轴”的重要性。X校长也向我讲述了他自己在学校改革的过程中形成的“基轴”。
“子承父业成为校长之后，作为学校的经营者和一个教育者，我一下子面临众多问题。刚刚上任的时候，我一有困惑就去外面参加研讨会或者看书来搜集一些信息。但是每次我听到不同的意见都会觉得有理，自己的困惑却一点都没有解开。渐渐地，我才发现答案其实不在外部。我深刻地感受到，首要的是自己拥有一个支持自己作出判断和行动的‘轴’。现在我以两件事为轴心。其一是将在校生培养成合格的成年人，送入社会；其二是为了保护这些毕业生的母校，我自己不能在经营上出乱子。不过这根‘轴’的固定足足花了我近20年的时间。”
别想着提高概念模糊的“声望”，去固定自己的“基轴”吧
新任主管必须从团队领导者的立场作出判断并采取行动。相信许多人都会疑惑，作为团队的负责人，应该以什么标准去判断并行动呢？无法决断的时候，无论你收集多少相关材料都是看不到方向的。只要你心中没有这根判断的“基轴”，就做不出能让人信服的判断。
形成这根“基轴”绝非一朝一夕之功，只有勇于试错、吸取教训，才能积累经验。所以在这根“轴”形成之前，我们只能从一次次的判断中学习，这需要很长的时间。
然而，拖延和逃避判断的主管是得不到信赖的；偏离自己基轴的主管会让部下们产生不安，不知是否应该服从领导者的判断。
正因为领导者的这根判断“基轴”需要很久才能固定成型，所以主管有必要尽早让部下们也作出判断。自己的轴只有通过自己积累的经验才能形成。所以作为主管的你若想让部下们尽快成长，就需要为他们创造一些独立作出判断的机会。
专栏丽思·卡尔顿酒店创始人的信念——不让员工做没有梦想的工作
在本章中笔者提到，新任主管若想取得部下的信赖，就不要指望提高不可捉摸的“声望”，而应该加固自己作为领导者的“基轴”。所以在这个专栏中，笔者想向大家介绍一下丽思·卡尔顿酒店的创始人，以团结组织成员的经营理念——信念（Credo）闻名世界的霍斯特·舒尔策。让我们来看看他作为经营者所持的“信念”吧。
在丽思·卡尔顿酒店日本分社的前任社长高野登所著的一部书中，曾介绍过舒尔策先生的一句话：“企业犯的最大罪过就是让员工从事没有梦想的工作。”这句话从一个侧面表现出朴素的一线工作的重要性，也提醒经营者及团队领导者们，要使员工们切身感受到自己的工作为公司的产出价值具有哪些贡献。
高野先生就“没有梦想的工作”带给员工的不良影响在书中这样说道：简单机械的重复劳动会消磨人的感性。然而如果在这之中适当地加入一些目标和梦想，哪怕是单纯的操作也能让人注入感情。使员工情感“钝化”的不是简单的重复劳动，而是“没有梦想的工作”。
许多企业会让工作经验尚浅的员工去做简单劳动。为了让这种劳动能够高效完成，上级往往要求员工按照工作手册的内容进行工作。工作手册减少了花费在简单劳动上的时间，省下的时间就可以用在复杂的、需要思考判断的工作上。
特别是连锁服务业和餐饮业，从接待客人到烹饪的流程，基本都有工作手册。为了使各家连锁店的服务水平基本一致，降低成本并使顾客满意，将工作流程的内容标准化的工作手册发挥了不可小觑的作用。
不过另一方面，员工有可能会养成根据手册工作的习惯。在需要自己作出判断的时候也会不加考虑就去询问上司的意见，或是寻找之前是否有相似案例，然后加以模仿。由于连锁服务、餐饮公司的员工及主管们进公司以来长时间在一线受到“手册文化”的洗礼，在心态上也会变得总是希望有谁能来教教自己，并且十分依赖上司的判断。
舒尔策的“信念”展示给员工的不是具体的工作方法，而是在工作中作出判断的标准及思想准备。他要求每一个员工办事时不是按照上级指示，而是遵循公司的“判断基轴”，通过自己思考判断并采取行动。
据高野先生说，在丽思·卡尔顿，员工在20多到30多岁这段最富有感情的时期里，有很多机会接触到计划产品开发、活动策划、公司整体的社会福祉活动等众多可以发挥创造力的机会。高野先生认为，尽早让员工接触富有创造性的工作，有助于培养人才，并可以自然而然地帮助他们提高判断力和工作能力。
07
误区之五：我必须掌握很多技巧和窍门
你有这些错误认识吗？
1.要提高主管必备的领导力，首先应该提高相关的技巧和知识。
2.只要通过职业培训及管理类书籍学习这方面的知识，就基本掌握领导力了。
3.学习领导力的相关技巧和知识，总有一天会派用场。
4.我的目标并非当团队一把手，所以作为主管只要掌握一点点基本的技巧和知识就行了。5.现在经验不多，等再积累些经验后再来思考职业观也不迟。
商务书籍尽是“方法书”
书店里商务书籍的架子上会有很多解说工作方法和诀窍的“方法书”。书名一般是《××力》、《××入门》、《易懂的××》等，多半是强调书中技巧和知识的重要性，以速成易懂为卖点。
方法书只有在读者抱有某种明确的目的去阅读时才有用。多数方法书所写的都是具有实践性的具体技巧和窍门，可以直接运用在实际工作中。
刚当上主管的人往往正在烦恼，不知该怎样调动部下按照自己的意思行动，因为发挥领导力调动身边的人并不是一件简单的事。
这时，新主管们可能就会渴望有谁来教授自己究竟应该如何发挥领导力。在此之前，许多人也许都是通过学习“电话应答的方法”、“意见书的写法”、“结算实务”、“制造管理手法”等工作方法的书来熟悉工作的。所以他们觉得发挥领导力就和学习其他工作方法一样，也存在什么窍门和技巧。
于是，他们去书店寻找提高领导技术的书。确实，在具体的工作中，方法书让我们掌握了一些技巧和知识，然而新任主管们究竟能不能靠这样的方法书来提高自己的领导能力呢？
掌握技巧就能成为优秀的领导者吗？
笔者作为领导力培训的讲师，经常会有人事工作者或学员来向我咨询：“要掌握怎样的技巧或知识，才能提高主管所需的领导力和管理能力呢？”确实，履行主管的职责需要各方各面的技术和知识——逻辑性的思考、工作的安排计划、指导、促进共识、资料制作、鼓舞部下、改善业务、劳务管理、人事考核、管理会计等都在范畴之内。
每当这个时候，如果咨询的人是人事人员，笔者一定会问：“不知贵公司需要怎样的主管？”如果是学员的话就会问：“你希望成为一名怎样的主管？”
在成为主管之前，各项工作所需要的具体知识、技能都是非常明确的。所以只要掌握这些必要的知识技巧，就能将手里的工作完成好。至于“做什么”，多数情况下是由上司决定的。
但是，主管的工作并非掌握点知识和技巧就能胜任。无论学多少诀窍，你的领导力都不会提高。“为了发挥领导力，必须掌握领导力相关的技巧和窍门”也是新任主管容易产生的错误想法之一。
热心学习的“证书狂”与只关心自己成长的“职场波西米亚人”
身为“就业冰河期人”的主管们因为进公司后一直接受成果主义的洗礼，所以他们中的很多人都非常热衷于学习工作技巧和知识。笔者也在担任一些商务技巧研讨班的讲师，学员大多是三四十岁的“就业冰河期人”，听课十分认真，讨论也很积极。
学习工作的技巧知识对于在工作中取得好成绩十分重要。然而参加研讨班的还有这样两种人：一种是仅以学习本身为目的的“证书狂”；另一种是只顾追求自身成长、不断转换工作的“职场波西米亚人”。
“证书狂”并不考虑目前从事的工作和将来的职业走向，而是热衷于参加商务课程，获得结业证书。这一类人对自己拥有众多资格证书十分得意。
然而，他们并不将这些课程内容运用到工作中去。总是处在向下一张证书挑战的学习状态。对于证书狂来说，这些资格证只是显示自己能力和知识的勋章，不带有任何实用性。
而“职场波西米亚人”是指那些动不动就换工作、四处“飘泊”的人。他们总是对目前的公司心怀不满，漫无目的地跳槽。即使收入很高、公司名气很大，他们也会时刻心怀不满和焦虑。他们梦想着总有一个地方可以让自己充分发挥才能，总是把目前的工作当成通向下一份工作的台阶。
专注于眼前工作时，随着体验各种经历，掌握各种能力，工作的过程也会变得愉快起来。确实，有时候跳槽等于职业生涯的一种提升，不过与其思考“在哪家公司工作”不如想想“自己能为客户提供价值的工作是什么”。因为毕竟为你的工作付钱的不是公司而是顾客。
做能为客户创造价值的工作，需要你有专精的领域和特长。不能持续从事一份工作三年到五年的话，就不能获得相应的“专业性”。如果一份工作不能为你发扬个性提供所需的经验与知识，那么跳槽确实也是一种方式。然而如果你在这份工作上一无建树，仅仅为了追求自己的成长而盲目增加跳槽次数，就会成为没有长处的“职场波西米亚人”。
老实说，笔者很难想象“证书狂”与“职场波西米亚人”能够履行好一个主管的职责。主管不仅要对自己，还要对整个团队的工作成果负责。无论是凭个人兴趣积极考取证书的“证书狂”，还是只追求自己成长而反复跳槽的“职场波西米亚人”，他们也许十分热衷于学习技巧和知识，然而这两者都是以自我为中心的。他们缺乏从客户及团队的角度出发思考问题的能力。所以我认为，这两种人很难胜任主管的工作。
