（2）把竞争当做考验员工的机会
领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的员工中选择。员工的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当员工之间发生竞争时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚度等，据此作为你物色接班人的参考。
但有时竞争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执。为避免双方的事态扩大，领导应出面阻止或表明态度，这很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非竞争的双方都是有修养、识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宣。目前虽因领导者出面调和，双方暂时偃旗息鼓，可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争。
（3）调整职务
双方的竞争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
员工之间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观、出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
（4）兼听则明
中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断的修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
需要注意的是，企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、自相残杀，那就得不偿失了。
六、一把手化解班子内部矛盾的方法
在一个领导班子内部各种各样的矛盾中，一把手处于矛盾的焦点。尽管矛盾的起因不同，矛盾双方的对象不一，矛盾的表现形式差异很大，但许多矛盾最后还是会摆到一把手面前，需要一把手去“化瘀通脉”、妥善解决。面对班子中出现的一些矛盾，有的一把手绕道走，使矛盾越积越多；有的一把手虽着手解决矛盾，方法却过于简单，反而使矛盾激化；有的一把手既能坚持原则，又善于采取适当的方法，把处理矛盾的过程转化成促进班子团结的过程。因此，正确掌握矛盾的规律，妥善处理和化解班子内部的各种矛盾，促进班子的团结和协调运转，是一把手应该培养和具备的基本功。
当前，引发领导班子内部矛盾冲突的原因，主要有以下几个方面：一是班子成员本身的素质、经历、思维方式、能力水平不同引起种种矛盾和隔阂。二是各自的性格差异和实际工作中暴露出来的某些弱点、缺点，造成工作上配合不够。三是个别人心术不正，有意见当面不提，背后猜疑、议论，甚至贬低别人，抬高自己，人为地制造矛盾。四是个别人偏听偏信，对那些拨弄是非的闲话、添油加醋的传言不加分析，将本来没有的事或很小的事加以扩大，以至闹僵。五是因意见不同、权力划分、干部任用、利益需求、缺乏民主作风等引发矛盾，出现摩擦和冲突。这些矛盾和冲突，表现形式往往是多种多样的：既有激烈的，又有缓和的；既有显形的，又有隐形的；既有萌芽状态的，又有成形状态的。因此，一把手在错综复杂的矛盾冲突面前，一定要保持清醒的头脑，不能乱方寸，要选择恰当的时机进行协调沟通，及时化解矛盾。
1.要及时化解
任何矛盾，或大或小都要及时解决。小的矛盾也不可忽视，否则会因没得到及时调解而逐步扩展成大的矛盾；工作上的纠纷往往会导致感情上的破裂，那时再要弥补难度就大多了；大的矛盾，更不能因难而退，久拖不决，否则，问题会愈来愈严重，造成不可挽回的损失。要及时化解矛盾，就要善于发现矛盾。有的矛盾是公开的，大家一目了然。而有的矛盾，双方都憋在肚子里不愿说出来，因而呈隐敝状，不仔细观察就很难发现。一把手就要培养这种洞察入微的能力，做有心人，善于发现一般人所不易发觉的矛盾，及时进行调解。同时还要靠自己的人格魅力取得班子成员的信任，加强与大家的沟通，使大家有心里话愿对自己讲，这样发现矛盾就容易得多，比较容易抓住矛盾的实质，从而为自己化解矛盾提供方便。
2.要融通调解
如果一把手在工作中与同级或下级之间发生了矛盾，在不丧失原则的前提下，要反躬自问，主动退让，以缓和气氛，创造条件来缓解矛盾；同时，让对方也能接受，也作出同样的让步，然后再通过适当的思想沟通，创造和谐融通的共同基础，以使双方携手合作，和好如初。另外，班子其他成员之间有了矛盾或发生了争吵后，双方很可能都来找一把手告状。这时一把手切忌听了一方诉说后就马上下结论，那样不仅不会缓解矛盾，反而会加深双方的隔阂。而应该教育双方谦让，善于启发双方开展认真的自我批评，多从自己一方寻找矛盾产生的原因和自己应承担的责任，使双方都能从自己的思想认识深处查缺点、找根源，并真正改正缺点和错误，达到新的团结。
3.要迂回缓解
有些矛盾和纠纷比较棘手，正面“强攻”难以奏效，则应灵活机动地从侧翼下手，避其锋芒而采取旁敲侧击的方法。也就是在着手处理矛盾和纠纷之前，首先要进行个别交谈了解，搞清楚矛盾产生的来龙去脉，然后可召集有关人员座谈，向大家说明事实真相，征求大家的意见，从而对当事人形成心理压力，促其主动要求和解；或者让某个在矛盾双方的心目中都具有一定威信且与他们有同等关系的人出面协调说和，这常常会收到事半功倍的效果。
4.要乘机快解
解决矛盾和纠纷，就像决策者“拍板”决断一样，有一个时机问题。时机不成熟，虽解也无效；时机到来，不解将失效。因此，一把手在解决矛盾时，一定要掌握火候，看准时机，使出“快刀斩乱麻”的魄力，速战速决，力争一举成功。解决矛盾的最佳时机是：有了思想工作基础之时，矛盾双方都醒悟之时，一方有退让之意时，矛盾反映的问题有了实践结论之时，一方或双方工作上有了成绩、能够得到某些心理上的补偿之时……可以说，一把手只要留心观察，创造条件，主动寻机，抓住关键，果断处理，一切矛盾都可以迎刃而解。
5.要因人巧解
常言道：“对症下药”，“一把钥匙开一把锁”。同样，解决矛盾也必须因人而异、因事制宜，针对人、事、物构成矛盾所表现的动态性、客观性、特殊性、复杂性、反复性的特点，根据不同情况、不同对象、不同场合，恰当地运用批评教育、谈心帮助、启发反思、情理灌输、组织措施等多种方式方法，让闹矛盾的双方都能体会到自己有什么错误，应承担什么责任，应明确什么态度，真正使“忠言”顺耳，“良药”可口，解决矛盾，使双方口服心服。总之，一把手在处理矛盾冲突中，就好比是一个乐队的指挥，要善于在嘈杂的声音中，准确无误地辨明每件乐器的音质、音色、音调，巧妙自如地进行调试、组合，从而奏出和谐、悦耳、动听的交响乐章。
6.要适当冷解
在涉及班子成员思想作风方面的问题，特别是问题暴露还不明显、不充分，是非难以一时弄清楚时，必须采取等一等、看一看的冷解方法，待是非弄清楚了再作稳妥处理。否则，情况不明，证据不足，一触即跳，一谈就崩，不仅解决不了问题，反而造成新的矛盾。此外，在班子成员中，如果矛盾已经积累较多，双方已经互相猜疑提防的情况下，对他们的矛盾如简单地就事论事地进行处理，只能治标不治本。因此，必须进行冷处理，通过大量艰苦细致的思想工作，开展必要的批评与自我批评，让双方逐步提高认识、自我消化矛盾。
总之，一把手要教育班子全体成员自觉维护班子团结，在领导班子内部真正形成良好风气，即干事业、顾大局、合作共事的风气；讲风格、多谦让，理解宽容的风气；讲长远、向前看，不翻旧账的风气；讲原则、树正气，批评与自我批评的风气。有了这种风气，矛盾就可能较少产生，即使产生了矛盾，解决起来也会得心应手、事半功倍。
七、重视员工之间的性骚扰
法律上关于性骚扰的范围是比较宽泛的。如果有一名女性员工遇到性骚扰，成为别人口头上、玩笑中的贬损对象，并且这一问题被提交到领导人员的桌面上，这时，如果不能很好地解决这一问题，便会造成对性骚扰行为的宽恕甚至是纵容。同时，对工作的有效开展也会产生重大的影响。
假如一名员工遇到了类似的骚扰，并且把这种情况反映到她的领导那里。如果领导对此不予理睬，那么领导就对此承担着与骚扰者等同的责任。除非这名员工在反映这种情况之前已经把这件事诉诸法律，使领导者来不及弄情事情的真相。
下面是管理者在解决性骚扰问题时必须遵循的一系列原则：
1.制定关于性骚扰的有关规定
如果一个公司要避免因性骚扰而卷入法律纠纷，那么其人事部门必须制定有关相应的规章制度。
2.把握好你自己在实施这一规定中的作用
如果你的公司从未对领导就如何处理性骚扰问题进行过专门培训，你最好向有关部门提出咨询或询问你公司的人事部门，就这类问题寻求解决办法。在解决时你要向当事人询问下列八方面的关键问题：
（1）谁骚扰了你？
（2）他／她是怎么骚扰的？
（3）他／她做什么了？
（4）这是什么时候发生的？
（5）发生在什么地方？有见证人吗？
（6）这在以前发生过吗？
（7）这在别人身上发生过吗？
（8）你希望我怎样处理？
3.让职员了解有关性骚扰的规章制度
不论是在职多年的员工还是新近招聘的职员，你必须确保他们熟悉所有这方面的规定。简单地分发这方面的材料和规章是不够的，你要认真地坐下来跟他们讨论这一问题，你可以通过录像资料来进行这方面的宣传教育。
4.当这种侵扰发生时，你要当机立断，小心解决一旦看见和听说性骚扰事件发生，切不可坐等这事自行消失或不了了之。你应当用一种很专业的方式来解决这类问题。千万不要被这种问题迷惑或大受惊吓以致影响你正确地处理它。当然这应当在私下里进行，不要弄得沸沸扬扬。
5.对事件要进行客观深入的调查
作为一名领导你在调查中要保持冷静，采用合乎法律程序的方式。你要告知受侵害一方，如果需要采取进一步的措施则最好形成书面报告。
6.同有关方面形成行动方案
询问受侵害方希望你采取的行动。员工可能会向你寻求解决问题的办法或向你汇报希望能对此进行调查。在大多数情况下，你应该尽快把事件提交人事部门以便他们对此迅速进行调查。
7.自始至终解决问题
如果在你与受侵害方交谈并提交人事部门后，情况并未获得好转，那么你就应该亲自进行调查，如果的确发现骚扰问题，立刻采取有关措施。
如果在解决此类问题中，领导能够很好地遵循这些原则，则可以不必诉诸法律便能获得较圆满的解决。但你必须确保规章制度中有明确的规定：哪种行为会被视作性骚扰，其骚扰程度如何判断；一旦发生这种行为又当如何予以处理。举例说，这个制度中应禁止如下的内容：
（1）用与性有关的污言秽语和动作凌辱职员，使其尊严受到侵害。
（2）恐吓、强迫或暗示职员容忍性骚扰以保持其职位。
（3）对抗议性骚扰的职员进行打击报复。
