目前对关联方作出界定的只有财政部《企业会计准则－关联方关系及其交易的披露》和交易所《上市规则》，这两个文件对合并报表范围内的关联交易并没有作披露要求，加上大部分上市公司对员工持股下属控股企业信息隐瞒不报，导致这种行为更加隐蔽。
针对上述“灰色现象”，深圳证管办的调查报告明确提出应尽快对类似行为进行规范指导，并采取限制措施：如应禁止对主要经营项目实施员工持股，禁止上市公司董事、监事、高管及关联人员参与员工持股，禁止上市公司员工参加下属企业的持股计划。报告还指出，对已经存在的员工持股，无论是何种形式，均应要求律师出具法律意见书，同时必须履行信息披露，尽快在立法上予以健全等。应该说，这份报告主要是从保护上市公司股东利益的角度，建议有关部门对上市公司员工持股下属控股企业加强监管和规范，一方面保证其合法合规，另一方面通过程序的完整和必要的监控来防止内部人损害上市公司行为的发生，特别对保护中小股东的利益大有裨益。
CS经营战略
（Customer Satisfaction）在20世纪末期，美国、日本等发达国家涌起了一股新的企业经营思潮，即CS经营战略。“CS”为CustomerSatisfaction的缩写，意即“顾客满意”。CS经营战略是指：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指导，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅指企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
一、CS经营战略的主要内容
1.站在顾客的立场上研究和设计产品。预先把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造）和供应过程中尽可能地去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品上创造顾客的满意。通过发现顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要，使顾客感受意想不到的满意。
2.不断完善产品服务系统，包括提高服务速度、质量等方面。最大限度地使顾客感到安心和便利。
3.重视顾客的意见，让用户参与决策。要把处理好顾客的意见视为对创造顾客满意度的推动。
4.千方百计留住老顾客。给老顾客以优惠是常见的做法，而给老顾客以关怀更能打动他们的心。最好的推销员是那些从产品和服务中获得满意的顾客。
5.创造厂商与顾客彼此友好和忠诚的界面，使服务手段和过程处处体现出真诚和温暖。
6.按以顾客为中心的原则建立富有活力的企业组织。首先要对顾客的需求和反映具有快速反应机制，其次，组织氛围要鼓励创新。同时，组织内部要保证通畅的双向沟通。
7.分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果服务工作的执行人员（从一线经理到售货员）没有充分的处理决定权，什么问题都要等待上司的指令，那是无法保证顾客满意的。虽然授权不同于分权，权责不能匹配，但通常受权人在执行过程中会增强责任意识。
二、CS战略的自身缺陷
1.CS战略存在一定程度的内在矛盾。企业作为一个独立的经济实体，不可能没有自己的利益，也不可能不为实现自己的利益而努力，CS战略要求企业把顾客满意作为战略目的，不免使人怀疑企业是否是真心的。2.产生企业的无差别化。CS战略建立的前提之一，是各企业之间在产品上几乎无差别，只提供给顾客舒适、便利、愉快等所谓心的满足感和充实感。那么，企业会不会因此去处处逢迎、一味讨好顾客，使企业的个性丧失殆尽。当所有的企业都几乎是同一个面孔时，乏味感就难免要产生了。
3.容易将发展战略与销售战略混淆。CS战略在根本上来说应该是企业的发展战略。这来自于对企业与顾客关系的正确认知。然而有的企业为了实现自身利益，把CS战略视为销售战略，只有顾客满意了，企业产品才能扩大销路，自己才能更多地获利，因此企业视顾客为“摇钱树”，企业谋求的是与顾客建立互相利用的关系。
认识到CS的缺陷，并不影响我们对CS战略重要优点的认识及运用CS战略的积极因素。相反，应当想方设法更充分有效地利用其优点，并尽可能地抑制其消极影响。
CS确实开辟了企业经营战略的新视野、新观念和新方法。CS经营战略热潮始于汽车业，接着被导入了家电、电脑、机械等制造业，目前已扩展至银行、证券、运输、旅游等服务性行业。
本田公司采用CS经营
1986年，日本本田财团在美国的本田汽车公司，针对一年前新车的客户就营业员的服务态度、售后服务等，每月进行一次CS问卷调查，并对其结果迅速反应，向本公司代理商发表顾客满意指标（CSI）进行强有力的指导。结果，此后该公司的汽车荣获全美最受欢迎的汽车项目第一位，其间本田汽车销量由69万辆猛增到85万辆。
喜新“恋”旧，正是本田公司成功的奥秘。其聪明之处在于：通过提高现有的客户满意度的CS经营，节省了大量的行销费用，不用再为争取新客户投入更多的广告促销费用，也减少了“试错”的花费，同时还赢得了忠诚客户的“正面口碑”效应。据美国汽车业的调查，一个满意的客户会带来8笔潜在的生意，其中至少一笔成交；一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿。
为了“恋”旧，美国可口可乐公司曾算过一笔账：卖一听可口可乐才获利0.05美元，而锁定一个顾客10年，即代表了5000美元的销售额。因此，在为企业做CS经营策划时，重点应放在帮助企业建立从客户需求出发，构筑体现产品使用便利，突出服务价值，强调与客户保持良好的沟通关系和如何长期制定客户的CS企业文化上。全面导入以MQC（Mind Quality Control，意为“心的服务管理”）为基础这两项内容，其中光“客户回访制”的次数就要求有十多次。
学习型组织
（Learning Organization）学习型组织的概念，是当代管理大师彼得·圣吉在其《第五项修炼：学习型组织的艺术与务实》中系统提出的。在这本被誉为“21世纪管理圣经”的书中指出学习型组织必须经过五项修炼：自我超越，心智模型，共同愿景，团队学习以及系统思考。
学习型组织是一种组织管理模式，是指通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织的战略目标是提高组织学习的效率，通过建立愿景以及发现、尝试和改进组织的思维模式来改变组织的行为。
一、建立学习型组织必须进行的“五项修炼”
1.自我超越。能够不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。组织中实现个体的自我超越需要把握的是建立个人愿景、保持创造性张力、看清结构性冲突和诚实面对真相、运用潜意识等五个方面。
2.改善心智模式。心智模式是指那些深深扎根于人们心中，影响人们认识周围世界，采取行动的许多假设、陈见和印象。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要方面。只有通过不断的知识更新，才能改变心智模式，有所创新。
3.建立共同愿景。共同愿景能够使公司上下的意志力凝聚，使大家保持一致的努力方向，为组织目标奋斗。建立共同愿景必须把鼓励个人愿望、改进高层做法、学习聆听他人和融入企业理念有机地结合起来。
4.团队学习。团队学习的过程是发挥成员整体搭配优势与实现共同目标能力的过程。通过集体思考与分析，可以找出个人的弱点，强化团队向心力，做出正确的组织决策。团队学习的方式主要有信息交换会议、特别会议制度、深度会谈和讨论等。
5.系统思考。系统思考指管理主体自觉运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。用系统的观点对待组织的发展，可以避免“只见树木，不见森林”的状况，有助于培养管理者综观全局的思考能力，看清问题的本质，了解因果关系。锻炼系统的思维能力是创建学习型组织的核心工作要求。
由上述“五项修炼”可推导出学习型组织的五个特征：①有一个受到众人支持的共同构想；②在工作中能抛弃旧的思维方式和常规程序；③作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；④人们之间坦率地相互沟通；⑤人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起努力工作。
从实际运用的角度来看，企业创建学习型组织是一个连续不断的过程，在这个过程中，包括企业内部的学习型组织、作为学习型组织的企业和学习型组织的联盟三个层次。在企业的层次上，学习型组织主要有两种体现形式，一种是校办企业，另一种就是作为学习实验室的企业。一个完整的学习型组织的企业表现为一个完整的系统，它包括：学习子系统、组织子系统、知识子系统、员工子系统和技术子系统。联盟形态的学习型组织的结构主要应该做到：联盟的合作者必须相互信任，鼓励员工为联盟学习，确立联盟的共同愿望，提高跨文化的理解力等。
二、创建学习型组织的具体方法
1.建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和服务理念群，落实创建活动领导机构和工作机构。
2.建愿景、立标杆，明确企业与员工理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动。
3.抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是重点、团队是基础的原则，从而带动学习型组织的全面发展。
一个现实存在的学习型组织该是个什么样子，也许很难有个标准的范本，但如果一个组织具备了注重学习、鼓励平等交流、开放进取、共同目标、激励创新的特征，这样的组织无疑也就具备了学习型组织的最基本要素。
学习型组织已被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。管理大师彼得·圣吉将学习型组织的创建定义为“修炼”，这个过程是相对长期的，我们理应保持清醒的头脑。建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，将是一项长期而艰巨的任务。
Rover重振雄风的最大功臣：学习型组织
1.Rover崛起于混乱之上
20世纪80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直天上地下，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
2.Rover建立学习型组织
80年代末期，GrahamDay先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争，新技术日新月异，高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，Rover这条小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。
3.Rover关于学习型组织的观念和信仰
Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的惟一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：
（1）学习是人类的天性；
（2）学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的“燃料”；（3）每个人都有两项工作——现在的工作和改善它；（4）谁发明，谁受益；（5）要重视人、尊重人；（6）创造性和独创性说起来容易，用起来难；（7）管理不能解决所有的问题。
Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持“以人制胜”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。
