在440美元的价格基础上，我已有了50万购车者。在360美元的价位上，我们一年的销售量可以增加到80万辆——虽然每辆车的利润减少了，但卖了更多的车，雇用了更多劳动力，并且最终我们还会获得我们应得的利润。
并且让我在此说明，我认为我们不应该从我们的汽车上赚取过高的利润。一个合理的利润就是好的，但是不能太高。
所以，我的宗旨是只要生产成本许可，就应当尽快降低每辆车的价格，把好处让给使用车的人和工作的人们——这也将给我们带来令人吃惊的、巨大的好处。”
这一宗旨和人们一般的观念并不相同，一般人认为一家企业的目标是让股东获取最大限度的金钱利益。因此，我不需要一般意义上的股东——因为他们无助于推进企业的服务能力。
我的野心是雇用更多的工人，尽可能地把企业的利益分给更多的人。我想要帮助人们过上更好的生活，拥有更好的家庭，这就需要把大部分的利润投回到生产中，因此我们没有给不工作的股东留有空间。参与工作的股东应当更急于增加他的服务机会，而不是单纯为了分得红利。
不论在什么时候，如果降低工资和取消分红之间出现了矛盾，我都会取消分红。不过这种时候是难得发生的，因为正如我已经说过的，降低工资并不能带来经济利益。降低工资只是糟糕的财务策略的表现，因为它同时也削弱了购买力。
如果人们相信领导负责任，那么领导责任的一部分就是看那些被领导的人是否有足够的机会，挣得自己的生活来源。
金融财务不能只限于公司的利润或债务，它还包括公司通过工资形式回报给社会的钱。这其中并无慈善之意——合理的工资中没有慈善因素。如果一家公司不能妥善管理，不能给一个工人提供更多工作的机会，并挣得一份好工资，这家公司便不可能稳定。
工资中含有神圣的意味——它代表着房子、家庭和家务。因此，当关系到工资的时候，人们都非常小心。在成本单上，工资只是数字而已，而在外面的世界里，工资却意味着面包箱、煤筐、婴儿的摇篮和孩子们的教育——家庭的舒适和满足。
另一方面，资本也有着同样的一些神圣意味。它作为工具，使生产能够进行。如果我们的企业连血本都赔光了，这对谁都没好处。
那些雇用上千人的工厂如同家庭一样神圣，工厂是所有家庭美好事物的保证。如果想要家庭幸福，我们必须要努力使工厂忙碌起来。
工厂创造利润的意义在于它们一方面为那些依靠工厂的家庭提供了生活保障，另一方面为人们创造了更多的就业机会。如果利润只是让个人财富膨胀，这是一回事；如果它们是用来为企业提供更好的生存基础、更好的工作条件、更优厚的工资、更多的就业机会——那就是另一回事了。这样被使用的资本就不能随意挪动，它完全是用来为全体服务的——虽然它可以具体地使用在某个方面。
利润属于三方面：它们属于企业——使企业保持稳定发展和良好状态；它们属于那些产生利润的人们；同时，它们也部分地属于公众。一个成功的企业是造福于以上三者的——计划管理者、生产者和购买者。
那些获得比正常标准利润过多的人，是最先应该削减价格的。但是他们从来都不这样做，相反他们把所有多余的费用都向下传，直到最后由消费者来承担全部费用。
除此之外，他们还对消费者要了更高的价格。他们的生意经就是：“只要能得到就好。”他们是投机分子、剥削者，是损害合法企业的不良分子。
对于他们，不能抱任何指望。他们没有视觉，因为他们除了自己的金钱数字之外，再也看不见任何东西了。
这些人最容易谈论削减10%或20%的工资，而不是削减10%或20%的利润。但是一个真正的企业家，能够纵观整个社会各方面的利益，并希望为这一社会服务，能够为稳定企业做出他的贡献。
我们的宗旨一直是保持大量的流动资金——在最近几年，这笔资金通常超过5000万美元。这笔钱存在全国各地的银行里，我们并不需要借钱，但我们建立了良好的信用，因此，如果我们缺钱，也可通过银行借款弄到一大笔钱。
但保留现金储备使得借贷毫无必要——当然，我对正当的借贷并不持有偏见。我只是不想拿企业的控制权去冒险，否则，我为之献身的理念就会落入他人之手。
金融问题的一个相当重要的内容就是克服季节性操作。金钱的流动应该是持续不断的，为了使工作获利，一个人必须稳定地工作。停产是巨大的浪费，它带来的浪费有失业的工人、停滞的设备，以及由于停工造成的高价而使未来的销售量受影响。这是我们必须面对的问题。
在冬天，购买者少于春天或夏天，我们不能为库存而生产。在什么地方用什么方法能存放50万辆汽车？并且，即使能储存的话，在旺销季节它们又将怎么被运走呢？即使能够存放，那么又由谁来出这么一大笔存放汽车的钱呢？
对工人们来说，季节性工作也是件困难的事。好的机械师不会接受一份一年只有几个月时间的工作。一年满12个月工作，可以保证招到有能力的工人，建立起永久性的生产组织，持续不断地改进产品，同时工厂的员工通过不间断的服务，对操作更加熟练。
如果每个人都想获得最大利润，那么工厂一年12个月都必须生产，销售部门都必须要销售，汽车商都必须购买。如果要让购买者在“旺季”之外考虑买车，就需要发起一场宣传运动，表明一辆全年运转的车的价值要高于季节性运转的车的价值。在进行宣传之后，还必须进行生产，经销商也必须卖出产品，以期待营业额的上升。
我们是汽车行业中首先面对这个问题的企业，福特汽车的销售其
实是一个如何进行商品处理的问题。当每辆车都根据订单生产，一个月50辆车就是高产的时候，在生产之前进行预订是很合理的，因此当时的生产厂家在制造之前总是等待订单。
但是，我们很快便发现我们不能根据订单来进行经营。工厂的产量——虽然这产量已相当不错了——不能满足3～8月所订购的汽车需求量。因此，我们在几年前便开始了宣传运动，证明福特车并不只是夏天的奢侈品，而是全年的必需品。
与此同时，我们还告诉销售商，即使他在冬天卖出的车不如夏天卖出的多，为夏天储存一批货也是很值得的，因为这样他可以做到即时交货。
结果，这两方面的计划都起作用了。在全国的绝大部分地区，冬天使用的车差不多和夏天使用的车一样多。人们发现这些车可以在雪地、冰面和泥水中——也就是在任何地方行驶。
这样一来，冬天的汽车销售量便越来越大，销售商们摆脱了季节性需求的困境，并且他们发现，为了应对将要到来的销售需求，预先购买是有利可图的，这样，我们工厂就没有了季节变化。
一直到近几年，我们工厂一直都在连续生产——除了每年一度的清理和结算，以及在特别萧条的时期，我们才中断过生产，但那也只是为了调整我们企业，使它更加适合市场状况。
为了能够连续生产，并且由此实现资金的连续周转，我们必须对我们的操作进行仔细规划。
生产计划每个月由生产部门和销售部门认真制订出来，目标是生产足够数量的汽车，以满足手中的订单。以前，在我们组装并运输汽车时，这是最重要的，因为我们没有地方存放那些已经组装好了的汽车。
而现在，我们只是运送零件而不是汽车了，我们仅仅组装底特律地区所需要的汽车。这并没有降低生产计划的重要性，因为如果生产流水线和订购数不能基本相当的话，那么我们或者将堆满卖不出去的零件，或者不能满足订单的需求。
当每天生产的零件可组装4000辆汽车时，只要稍微过高估计订单的数量，就有可能积压上百万美元的产品，这使得生产计划成为一项要求极高的工作。
为了从每辆车的低利润中获得适当的总利润，我们必须让资金周转得非常快。我们生产汽车是为了出售，而不是为了储存。卖不出去的产品仅一个月占用资金的利息数额就很大。
生产计划一般是提前一年就准备好，这一年中每个月生产的数量也都必须计划好。当然，要使原材料和我们从外面买的零件与生产计划相一致，这倒是一个很大的问题。
我们承受不起大量积压的汽车；同样，我们也承受不起积压大量的原材料，因此一切都得在该买的时候买，该卖的时候卖。我们只有很小的回旋余地。
好几年前，钻石工业公司遭到了火灾。他们一直为我们制造散热器的零件和黄铜铸件，因此我们必须赶紧采取行动，否则要受到重大的损失。
我们把我们所有部门的经理、造型设计师和制图人员召集在一起，他们在一张草图上工作了24～48小时，最后设计了一款新样式。
钻石公司租了一家工厂，我们通过特快运输送去一些机器，还为他们装备了其他设备，在20天之后他们的产品就送给我们了。我们手中的存货足够我们使用七八天，但那场火灾使我们有10天或15天不能把汽车运出去，还有事先准备的成品存货，这也能使我们支持20天——因此我们的所有花费都属正常。
我要再次申明，能够获取资金的地方是工厂，它从未使我们的愿望不能实现。有一次，当我们急需用钱的时候，它非常有力地证明了从内部挖掘出的资金要比从外面借贷的资金更多。
