合理竞争的概念
下过跳棋的人都知道，6个人各霸一方，谁的10颗玻璃珠最先到达预定地点谁就是赢家。到达目的地的过程中，不可能只靠自己铺路搭桥，要善于利用对方的棋子跳到终点，自己的棋子也会被别人利用，如果只求竞争，不求合作，一心只想自己，看到对方要利用自己的棋子就赶紧拆桥，虽然对方一时不能到达终点，但也延误了自己的行程，终究还是不能获胜。如果不求竞争，尽为对方铺路搭桥，结果就只能眼睁睁地看着对方获胜，而自己永远落在别人的身后。这也是我们平常说的要获得“双赢”的局面，不仅要充分竞争，还要寻求合作。
松下曾接受一位记者的访问，当时他表示：“不管在哪方面，我认为过分地竞争都是不好的。距今数百年前，有一位武将上杉谦信，把食盐赠送给敌将武田信玄，这是一种崇高的行为。虽然双方彼此敌对，但并不是恶性竞争。在日本的武士道中，偷袭被认为是卑鄙的，如果意见对立，可以光明正大地挑战。在这个时候，对方跌倒，也要等对方站起来，不能趁机偷袭；或者对方的刀子掉了，也要等对方把刀子拾起来，这是正当的竞争。”“在古时候，这种崇高的竞争精神就已经存在了。”
“可是，现在的日本到处充斥着恶性竞争的现象，这种行为如同偷袭，已经丧失了武士道及人道的精神。”
我们也经常要求要合理竞争，但什么是合理竞争，其实是个比较难以定义的概念，通俗地讲，以正当方式进行的竞争就是合理竞争，现在是开放性的市场，各种竞争方式应接不暇，如广告、促销、提升技术等，但同样也有很多不正当的竞争方式，例如我国2010年11月著名的3Q之战，即360和QQ之战，要求用户“二选一”，互相诋毁、抹黑，甚至联合其他商业伙伴一同“封杀”，这种伤害用户、中伤竞争对手的方式就是不正当竞争。而我们可以看到，松下有发展非常迅速的年份，但从未有过排挤竞争对手的做法，他一直认为如果只有松下一家电器公司繁荣的现象是不正常的，只有商界一起发展，促进社会繁荣，才有其发展的意义。
松下从小小的电插座起步，到小家电，再到电器大家，一路过关斩将，成为巨头，但松下靠的一直是堂堂正正的竞争，第一个简朴的广告、第一次找经销商、第一次和经销商及零售商的切磋，顶着别的厂家恶意压价中提价，这不仅需要自身的正气，也需要长远的眼光。松下所想的竞争是技术和产品上的竞争，为此，他经常去美国及欧洲一些先进的国家访问考察，学习和引进先进的技术，一方面与国内一些厂家合作，用最新的技术制造价格最低廉、品质最好的商品，以吸引经销商和顾客；另一方面，也扩展销售渠道，利用各种方式降低成本，保证合理利润的同时获得最多的客户。
案例1·快人一步，保持竞争力
达尔文的进化论表明生物的进化是一个优胜劣汰的过程，市场也是一样，我们经常可以看到一些很辉煌的企业一夜间崩塌，这就是残酷的竞争，松下认为在残酷的竞争中生存最重要的就是要快，比别人慢一分钟，就可能落后，结局就是淘汰出局，所以前进要比别人快，撤退也要比别人快，新产品的推出要快，旧品种的更迭也要比别人快，对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快，要抢占所有先机，才能捷足先登。一般而言，企业推出新产品，肯定是更顺应市场的需求，品质肯定要比老产品要好，品质也更优良，当然就更能赢得顾客的青睐，而在新产品上市之后，老产品也就随之下线，如果一个企业不及时更新产品，落后于别人，那就只能惨败。
松下也有过这样惨败的案例，松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机，在市场上很受欢迎，当时公司上下都非常乐观，也着实风光了一阵子，但好景不长，一年半不到，别家更优秀的晶体管收音机面市了，新型的电晶体收音机比真空管式收音机还省电，并且更为精巧，转眼真空管收音机就被淘汰了，松下电器对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备就全部泡汤，蒙受了巨大的损失。进入21世纪以来，各行业的产品改进更迭非常快，有的甚至刚面市不久就又有新产品出现了，尤其是互联网行业和电子电器产业，面对高频率的更新节奏，所有的经营者就更要思维敏捷，眼光敏锐，洞察到市场的更新和社会的需要，快人一步，如果慢了半拍，很有可能就被甩到市场竞争之外。因此，松下也曾经说过，“当同行业推出什么新产品时，我们就要在同一时间推出更新的产品，否则就会成为失败者。有的失败者对竞争对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势知之甚少，这就是说，若要获得胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。”
松下说：“无论什么时候，企业都在激烈竞争的漩涡中，为了不在竞争中落后，必须将对方经营的想法、动向摸得一清二楚，如果等对方采取行动才研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。”道理虽然几乎所有的经营者都知道，但真正实施起来却是有困难的，甚至有很多企业家满足于现状，沾沾自喜，孰不知早已被竞争者抛下。
比别人快一步是保持自身竞争力的一大要点，但如何提升竞争力，还是要靠更为先进的技术。第二次世界大战后，松下对企业的发展有了重新的认识，觉得自己当时造飞机、制木船的动机是年轻人血气方刚和小有成就的炫耀之心，对此，他对自己进行了深刻的反省和自我批评，而对第二次世界大战后的松下电器的定位，也有了更清醒的认识，认为这是“重新开业”，要以谦虚的精神多向别人学习新知识、新技术。于是，他走出日本，到技术更发达的欧美国家参观考察，希望能吸收和引进对方的先进技术。
他主要考察的是美国，后来再从美国转向欧洲，这些国家的大企业技术之精良和设备之先进，让松下感到无地自容，觉得自己以前就是个拙劣的模仿者，没有先进的技术。给他印象最深的，一是美国一家工厂的设备更新率，第一次到美国的时候，看到这家工厂的干电池制造设备，据说是当时最先进的，但不到半年，第二次到美国的时候，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器了。松下说：“原来社会上出售的机器只是普通的商品，那些特殊厂商或一流厂商，都秘密开发更先进的机器，不对外公开，我认为这样才能真正地发展。”因为美国的一流厂商不仅都会生产产品，还会自己研发机器，有自己的研究机构在研制这些机器。二是荷兰的飞利浦，这次考察也最终决定了与飞利浦的合作。最吸引松下的是飞利浦庞大而实力雄厚的科研队伍，飞利浦的这家研究院，共有人员3000多名，而且大多是优秀的人才，其中曾经有人获过诺贝尔奖，且研究院已有多年的历史，花费上亿美元。在日本，几乎没有企业会去花巨资办研究院，因为那是学校或者是政府的事，但事实上，美国的很多大企业都有自己的研究机构。
考察的结果让松下很不安，要想保持行业巨头的地位，要生产出一流的产品，就必须有最先进的技术，这样才能保持强大的竞争力。所以松下决定与飞利浦合作，这其中也有一个3%经营费的小故事。因为松下觉得飞利浦的成长过程和松下比较类似，他决定把飞利浦当作技术合作伙伴进行磋商，但是飞利浦的技术援助费高达7%，美国也只有3%而已。于是松下告诉飞利浦公司，松下电器的经营指导也有它相当的价值，要拿3%的经营指导费。而飞利浦的技术援助费拿4.5%，这让飞利浦公司非常惊讶，因为他们从来没听过什么经营指导费，但经过各种协商和松下的解说，最后终于就此达成一致。当然，最后松下电器也成为和飞利浦技术合作中出类拔萃的公司。
另一方面，松下也着手建立了自己公司的研发机构，确立了松下电器技术研究开发部门的宗旨：新产品和新机器设备的研究开发，而且设有专门的生产设备及工具的制造工厂。这也是松下欧美之行的经验，他认为如果只是单纯的引进技术和设备，只能永远走在人家后面，而且也得不到人家最先进的技术和设备，只能自己开发，靠自己的人才制造更适合自己的先进设备和工具。松下对他的部下说，“如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以迎头赶上。只要资本许可，要全力更新生产设备。”从那以后，虽然名字几经更迭，但松下这个技术研发机构却一直保留了下来，比较有特色的是“活动工程师”，他们并不是只呆在研究院里埋头研究，而是经常去车间搜索技术资料，反馈到相应的部门，再加以升华和推广。这些工程师都是大学毕业后进入公司的，一般有五到八年的工作经验，理论和实际工作经验都很丰富，也为技术研发提供第一手资料。另一个是精密机器事业部，是研究技术工厂，因为松下不仅要图纸，也要样品。
正是因为松下这样重视技术的引进和自身的实际研究创新，增强自身竞争力，才能使松下电器一直保持良好的发展势头，并为日后成为国际性的电器巨头奠定了扎实的基础。
案例2·多方合作，提高竞争力
松下不仅重视保持自身的竞争力，也注重和国内的一些厂家合作，取长补短，因此才能在短时间内创造开发出更多的家电。当时，最重要的三大家用电器是电视机、电冰箱和洗衣机，在第二次世界大战前，松下电器虽然研究过电视机，但对电冰箱和洗衣机从没接触过。市场上出现这样的需求后再去研究生产必然会落在其他的厂家后面而被淘汰出局，这对一直强调要快人一步的松下来说真的有点急了，正好此时，松下的好友、久保田铁厂的创办人久保田权四郎来访，告诉松下他的外甥有一家曾经生产过电冰箱的工厂，希望能和松下合作。这让松下非常惊喜，但仍然很认真地了解了这家工厂的情况：这家中川电机公司的创始人叫中川怀春，第二次世界大战期间经营机械制造，效益不错。第二次世界大战结束以后，他开始应驻日美军的要求生产、修理电冰箱，专供美军部队。
后来美军大部分撤离，需求大减，中川决定转向做日本国内消费的电冰箱生产。但他有一个问题，他们持有电冰箱的生产技术，却并没有销售渠道，因为之前都是为美军生产的，怎样去打开销路，无从下手。久保田劝外甥把销售业务交给松下，因为松下的销售网络已经是做得很好了。中川怀春表示：“松下先生，如果您同意我的请求，帮我的忙，我愿意把公司无条件地交给您来经营，我概不过问。”松下认真考虑后，觉得很多要求和松下合作的人都别有企图，很少有这么痛快达成协议的，这也说明两家合作的诚意。当时中川电机公司的资本总额5000万元，但实际资产却在3亿元上下，同时又答应将经营权全部交给松下先生，所以松下没有去工厂考察就直接签订了合作协议，公司的股份中川和松下各持一份，中川电机负责生产，松下电器负责销售，公司名称不变。这样，松下的电冰箱很快就推向了市场，并获得一致好评。这也是松下销售和技术合作的典型案例，并获得了双赢。
而松下和川北电气公司的合作则是当时的一段佳话，这要从松下创业之初说起，当时3个人的小作坊入不敷出，松下和夫人的衣服都送进当铺了，濒临经营不下去的边缘，但正是因为川北的1000个电风扇订单，才得以起死回生。松下也一直记得这份来之不易的订单，是他自立门户之后赚的第一笔钱。1950年，川北公司接到了松下电器要求制造电风扇的订单，而且还是使用川北的商标。事实上，松下电器1946年起开始制造电风扇，但1950年公司机构改组后，电风扇一类的产品一般转包给其他公司生产。而生产电风扇的厂家松下选的是前身为大阪分厂日本电器精器公司大阪制造厂。松下将电风扇委托给他们生产以后，国内以国际牌商标出售，而国外则仍以川北电气的“KDK”商标销售。
按理说，既然松下电器持有主要股权，就应该全部以当时松下电器的品牌“国际牌”来销售，为什么要区分国内国外呢，连川北电气的总经理岛田勉都建议商标应该全部改为国际牌，但松下说：“不，岛田君，由新川北生产的电风扇，在日本国内的销售使用国际牌，在国外销售则仍然用KDK牌，因为KDK在东南亚一带享有良好的信誉，我们不应该因股权和销售者的改变而变更商标，应该从实际出发，合作的目的，就是取长补短，发挥各自的长处，集合成更有力的机构。”1956年，川北电气大阪工厂分出独立，成立大阪电器精器公司，川北和松下双方各投资一半。董事长由川北原总经理岛田勉担任，松下电器则派出高桥荒太郎担任总经理，经营方针彻底调整到松下电器这方面来，但国外的销售仍然使用KDK商标。
