6月1日
万科最大的资本是人才
人才是万科的资本。
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
——万科在1994年的年报之中如是说
背景分析
早在2001年，王石就透露过一个令他备感自豪的数字，万科总部及其直属企业员工学历在大专以上的占77%，平均32岁左右。万科已经形成了一个让人羡慕的职业经理人团队，从万科集团总经理郁亮，到全国各大城市下属分公司的总经理，平均年龄不到35岁，却拥有10多年的万科职业生涯，围绕万科的房地产主业，每个人都有自己突出的专长。有了这样的管理团队，无论是作为创业者的王石，还是别的某个主要管理者离开，都不会影响万科的前进。万科早已不是一个人的万科。
在国内房地产行业，大家经常说的所谓三大专业是指设计规划、建筑施工和营销，很少有企业像万科一样在人力资源建设中有如此大的投入和获得如此高的权限与重视程度。这种对人力资源以及企业价值观的重视，就使得万科与其他企业相比，蒙上了一层理想主义的色彩。
行动指南
人才，是中国企业发展的第一关键要素，得人才者得市场，得人才者得未来。
6月2日
公司最宝贵的财富就是万科的员工
重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
对于用人，王石一直想得很多。他计划万科以后的办公大楼人力资源部要占最大的地方。
万科长期以来—直把职员培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。
由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：公司内部职员队伍中培养出来的管理人员占70%以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。
行动指南
重视职员的长期培训，这是一个听起来平淡无奇的做法。但是，很少有企业能够将其落实、做好。因此，往往也就得不到需要的人力资源。
6月3日
万科是黄埔军校
很多人不理解万科，把万科比做黄埔军校，我们知道这是个既褒又贬的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？
实际上我们现在的社会的确是很浮躁的，年轻人创业很浮躁，行业当中变化起伏也很大，很多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种情况下，有很多万科原先的骨干，经不住诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范围之内。如果不在合理范围之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是长期、连续性的发展，也就是说你的工资是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展才是稳定的。
——2001年，王石接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析
曾几何时，万科有地产界的“黄埔军校”之称。对这个称呼，万科人可谓百感交集，有自豪，又多少有点遗憾。
在创业之初，王石就着力提倡并且不断推进的万科特有的企业思维和理念，对于万科职员来说，是一种影响深远的洗礼和熏陶。
王石希望万科人能够始终保持开放的心态，这是指看待事情的态度、做人的态度、对新鲜事物的态度以及对于批评的接受和改正态度；对于公司而言，开放的心态有助于保持竞争力。在万科，学习的精神与方式是始终贯穿于员工的整个职业生涯与生活中的，在工作中不断学习，讲究方法地学习。万科的人文氛围也是其商业精神中的突出部分，团队中每一个人之所以能够对事业抱以执著的态度，更深层次的原因就在于企业的根本情怀，即万科希望成为一家创造价值的企业，一家能够让员工获得丰盛人生的企业。
万科鼓励正常的人才流动，并且创建了相应的机制。
行动指南
发掘人才、培养人才和留住人才，是每个企业家都需要练就的本领。而让企业的氛围留人、企业的愿景留人，才是真正见效的。
6月4日
“鲨鱼模式”到“海豚模式”
“鲨鱼模式”的管理，是指职员层是被管理阶层，完全服从并服务于其上级。而“海豚模式”强调的是团队精神，把每一个成员都视为一个大家庭的成员，每个人都是重要的，不能让任何一个人出问题；不会再说我无足轻重，而是说我是重要的，我是集体中的一个重要成员。
——2003年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
管理模式有许多不同的划分标准，以“人性假设”为前提划分的管理模式被很多人接受。著名的学者道格拉斯·麦格雷格曾在其《企业的人的方面》一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“X理论”和“Y理论”。前者假定人们不希望工作，因此必须受强制和控制；后者假定人们本来希望工作，只是需要适宜的环境。
海豚模式是相对以“X理论”为思想基础的鲨鱼模式和以“Y理论”为思想基础的鲤鱼模式来说的。海豚模式是由美国科学家杜勒博士提出的，他认为：海豚式管理者是未来成功的领航员，而我们现在已经进入了一个充满智慧而美好的时代——“海豚”的时代。鲨鱼式管理者嗜好权力，严厉无情，强调竞争、效率和成绩高于一切；鲤鱼式管理者则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，他们回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信；而海豚式管理者则是信念坚定、追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，是刚柔结合，有血有肉的管理者形象。
万科的管理模式在进步，正在进行从“鲨鱼模式”到“海豚模式”的转变。
这几种管理模式在王石的思维之中，也是不断变化完善的。
行动指南
为了企业的将来，请尽可能地在你的企业之中引入、保护和激励海豚式管理者。
6月5日
人才流动是社会进步的标志之一
人才流动是社会进步的标志之一。社会上的猎头公司就是专门为需要人才的公司和有跳槽意愿的专业人士提供咨询服务的。企业经营不善，优秀员工必然流失，“择良木而栖”嘛。如果挖墙脚把一个企业挖倒闭了，只能说明这家企业不堪一击。
——2006年11月，王石在其博客文章中如是说
背景分析
有网友在博客上给王石留言：
有一个问题我很早就想问像你们这样的人了，别生气啊。为什么你们要到别人的公司去挖人啊，你把别的公司里的人给挖来了，那以后那家公司怎么办啊，你不觉得这多少有点卑鄙吗？……为什么你们不自己培养人才或者召纳贤士……
对此提问，王石肯定是忍俊不禁。因为，中国改革开放30年，社会最大的进步之一，就是人才能够进行自由流动和配置。而万科的成长，正是得益于此。至于那些人才被其他企业一挖就走、不能够留住关键职员的公司，可能首先要考虑的是自己的企业存在什么问题，为什么如此缺乏凝聚力和吸引力。
行动指南
企业为了更好的发展，将要时刻注意吸纳公司之外的优秀人才，不能太多顾忌。
6月6日
离去的职员也会留恋
登顶成功好像是给他们提供了向我表示关心和爱护的机会。
——2003年5月，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
2003年，王石自珠峰成功登顶下来之后，接到了无数恭贺的电话，其中很多都是万科旧部下。
实际上，离开万科的人很多，但是，他们对王石都很服气，评价很高。
离开万科之后，绝大多数的人总觉得自己和万科之间，仍有一些难以割舍的情谊。
一位离开万科的女职员就很详细地描述了这一种欲断难断的感受。
“我不知道许多从别的企业到万科的‘空降兵’对万科是什么样的感觉，但我想，像我们这种从一毕业就到万科的人，也许早就被万科灌了‘迷药’，血液里的每个细胞都已经被浸透，只有流逝的岁月才能让这些细胞重新从‘万字号’的标签中脱胎换骨。离开万科半年了……我忍不住想说：其实，我真的很怀念万科，怀念每周五穿红戴绿争奇斗艳亮丽勃发的笑脸，怀念编辑部里大眼瞪小眼面红耳赤的争论，怀念一次次充满激情的快乐远游，怀念食堂里香喷喷的自助午餐，甚至怀念专门为女职员重新设计的富有情调的洗手间。”
行动指南
一家公司，应该有魅力，能够吸引住离开的职员的心。当然，更重要的是，让现在公司的职员，能够在公司里感受到温暖，寻找到发挥空间。
6月7日
要善于沟通
总有人问我，性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，都问题不大。但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的。更重要的是，在事业上首先要能干，这是非常重要的。
——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
中国的第一代企业家，几乎都有严厉对待下属的故事。
可以这么理解，在企业草创时期，创办人往往需要营造一个狼性十足的形象，才能更有效地率领团队前行。而当企业发展到一定程度，度过生存期，创办人就有更多时间和精力来关怀员工。当然，换一个角度来说，这种刚猛性格，也有利于创始人的意志和思想在公司中传播。
行动指南
在公司之中，提高能力第一，学习沟通第二，性格修养虽然在第三，但却越来越不能被忽视。
6月8日
万科人才资质模型
“职业经理”概念应是“以管理为生，精于管理”。
1998年底，万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。调查显示：几乎所有被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。
可以说，经过这些年的努力，万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。
然而这还远远不够，在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员，都能够发挥合作、进取、创新的精神，只有这样，万科才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。
——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科人才资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型于2004年在万科集团内正式推行。模型分为7个，包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。
资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。有些销售业绩高的人并不一定就适合做领导者，单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上，这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现。
资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的资质更适合做哪一类事情，帮助你描绘职业前景。
行动指南
每一家企业都需要建立自己的人才资质模型，虽然投入未必要像万科那么大，但是朝这个方向持续努力是必不可少的。
6月9日
精准的“海盗行动”
