为了补钙，老百姓都争着抢着去买肉骨头，尤其是猪的脚筒骨，骨髓多、味道好，简直就是供不应求，导致价格一涨再涨，最后甚至与肋条肉持平。那些花了大把钱为自己的补钙产品做广告的企业，无异于为他人做了一次嫁衣，为他人做了免费的宣传。
在经济学中，将这种经济主体在自己的生产和消费活动中对他人产生影响的现象称为“外部性”。如果产生好的影响就叫作“外部经济性”，或者“正外部性”；若产生坏的影响就叫作“外部不经济性”，或者“负外部性”。
在现实生活中，“外部性”的例子比比皆是。例如，街道上彻夜通明的灯光，可以让那些奋发自强的贫苦少年在深夜读书，从而最终成为杰出的人才。这种外部经济性就是由灯光带来的。我国著名生物学家、实验胚胎学的主要开创人童第周就在这种外部经济性中获益良多。
同样，“负外部性”的例子在生活中也随处可见。例如，街上彻夜通明的灯光，方便了许多不法分子窃取井盖等公共设施，这就是负外部性。再比如，有个地方在修路打隧道，要对山体进行爆破作业，但是却会惊吓到附近养牛场里怀孕的母牛，导致它们流产，给养牛场造成经济损失，这也是负外部性。
上面这些例子的外部性都没有以相关各方的价格为基础。如果以价格为基础，那么可以将负外部性描述为，个体所付出的成本直接导致了他人额外成本的产生，从而构成了社会成本。如社会污染问题，有的工厂浓烟滚滚、粉尘弥漫导致了大气污染，致使居民患上呼吸道疾病的概率大大提高；有的工厂直接将污水排入河流，导致水流被污染，致使许多人因饮用水而生病，这就是极其严重的负外部性，是最典型的社会成本。
而正外部性可以描述为，个体收益给他人带来了额外的收益，从而构成了社会收益，如公共物品就是一个典型的社会收益的例子，全体社会成员都可以无偿享受，从而得到收益。一般来说，外部性的产生并非个体的有意行为，也就是说个体的行为本来只是基于自身利益的考虑，而帮助人或者损害别人都是在无意中产生的影响。
要点回顾
对于他人的正外部性要加以利用和思考，负外部性要加以规避。对于负外部性，最好能够及时消除，避免自己的逐利行为在无意中损害他人的利益，进而引起诉讼纠纷。
波特竞争理论：竞争战略就是要创造差异性
战略大师波特是哈佛大学商学院教授，他提出了竞争理论，并且改变了企业和其他竞争者之间的竞争力量抗衡。
企业在竞争里需面对5种力量的作用，就是企业面临一系列的外部威胁与机会：供应商的要价能力、新进入者的威胁、现有竞争者之间的对抗、替代产品或服务的威胁、消费者还价的能力。企业只有加强自身的能力，才能对付新的供应商、进入者、消费者、现有竞争者、替代产品或服务所带来的问题。
旁征博引
竞争学泰斗迈克尔·波特是哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，于1969年获得普林斯顿大学的航空机械工程学士，于1971年获哈佛商学院的工商管理硕士学位，于1973年获哈佛商学院的企业经济学博士学位。迈克尔·波特从1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”课程，到1990年，完成具有普遍影响的竞争三部曲——《竞争优势：创造与保持优异业绩》《国家竞争优势》及《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》。
迈克尔·波特对管理理论的重要贡献，为他在产业经济学和管理学之间架起了一座桥梁。他觉得，战略以整个企业作为研究对象，应当由最高管理者负责，需具备全过程的管理能力，能够将其当做某种专业活动来对待。企业的使命目标能够独立于策略产生及实行而存在，策略制定能够利用企业内部的优势与弱点及企业外部的时机和威胁为剖析工具，经过内、外环境要素的匹配来寻找策略的出路。策略方案产生后，再依据一系列准则，展开方案优劣评估，并且从中认可能够付诸实践的策略。因此，策略产生与实行作为战略管理整个过程的两个不同阶段，能够互相独立运行，且通过有序的分解后递交企业有关部门与人员去完成。
对于企业怎么展开策略选取方面，波特提出了4个决定因素，对其展开制约。
1.要素条件
（1）人员的素质、技能与成本。
（2）国家的物质资源丰裕程度、质量与可得性及成本。这些资源包含矿产资源、土地、水电资源及木材等。
（3）国家的知识资源存量，包含技术、科学以及影响商品、服务的数量与质量的市场知识。
（4）可用于帮助产业的资金和成本。
（5）基础设施的类型、质量与利用成本。这些设施包含国家的通信系统、运输系统、医疗保健系统及其他直接影响人民生活的质量因素等。
2.需求条件
（1）由不同细分市场所映射出国内的市场需求结构，购买者的复杂性及国内市场需求在什么程度上预示了国外的市场需求。
（2）国内需求规模以及提升速度。
（3）国内需求的国际化及本国产品和服务走向国外的形式。
3.相关及支持产业
（1）拥有国际竞争力的上游产业。它经过及时、有效、廉价地给予投入品，为下游产业带来竞争的优势。
（2）在竞争中，能够协调与参与价值链活动。
4.企业的策略、组织及竞争
（1）企业经营管理以及选取竞争产业的模式。
（2）企业需达到的目标以及企业雇员与管理者的动机。
（3）国内竞争程度及组建与维持特定产业的竞争优势能力。
以上4个决定企业竞争优势的因素，构成了产业的竞争环境。可是，此外两个变量——随机事件和政府也发挥了主要作用，为四要素之外的两个主要的补充要素。
1.随机事件
随机事件能够令一些竞争者丧失竞争优势，并且令整体竞争的格局产生变化。随机事件包含外国政府的政治性决策、新的发明、国际金融市场或汇率的剧烈变化、战争、诸如石油危机此类事件致使的投入品价位的变化、国际性与地区性需求的突然提升及重大技术的突破等。
2.政府
政府能够影响4个决定因素的形式有：教育政策、各种的补贴、建立当地产品的标准及法规、对资本市场管制和解除管制、税法以及反垄断条例、对商品与服务的购买等。
上述4种决定因素之间相互作用，而这些因素又都受到随机事件与政府的影响。
举一反三
迈克尔·波特于《竞争战略》一书里提出了行业的结构剖析模型，即“五力模型”。此理论指出，行业现有的竞争情况、客户议价的能力、供应商议价的能力、替代产品及服务的威胁、新进入者威胁这五大竞争驱使力直接决定了企业最后的赢利能力。他还提出，公司的战略核心应当在于选取正确的行业，以及行业内极具诱惑力的竞争位置。
在此基础上，迈克尔·波特确切地指出了3种通用策略。他指出，在和5种竞争力量的抗争里，蕴涵着3种成功策略的思想。这3种思想为：总成本领先策略、差异化策略、专一化策略。他觉得，这些策略的目标能够使企业的经营于行业竞争内高人一筹。在一些行业里，这意味着企业能获取较高的收益；可在另外某些行业内，一种策略的成功也许只是企业在绝对意义上可获得微利的首要条件。有时，企业追逐的根本目标不止一个，可波特觉得这种情形达成的可能性极小。因为，若想有效地执行各种战略，皆需要倾尽全力，且需要一个长期有效的组织安排。
1.总成本领先策略
此战略要求组建高效的生产设施，且想尽办法全力压低成本，抓紧成本和管理费用的控制，以及极大限度地降低研究开发、推销、服务、广告等层面的成本费用。为了实现这些目标，企业就需在管理方面对成本给予高度的重视。虽然质量、服务及其他方面也不容小觑，但贯穿于整个策略的是让成本低于竞争者。获取总成本最低的有利地位，常常要求企业具备极高的相对市场份额与其他优势，比如和原材料供应方维持良好的关系等。总成本领先地位极其诱惑人，一旦公司获取了这个地位，所获取的较高边际利润就能够重新对新设备展开投资，以保护成本上的领先地位。这种再投资常常是维持低成本状况的首要条件。
2.差异化策略
此战略是将企业给予的产品与服务差异化，令其在全产业范围内拥有独特性。达成差异化策略有很多方法，比如设计名牌形象、性能、技术、商业网络、顾客服务及其他方面的独特性等。极理想的情形为企业在几个方面都有其差异化特征。若差异化策略成功地实行了，它就会成为一种在一个产业里获取高水平收益的积极策略，因为其建立起了防御阵地，且以此来应对5种竞争力量。波特觉得，推行差异化策略有时会和争取占有更大的市场份额活动相矛盾，它常常要求企业对这一策略的排他性有思想准备。
3.专一化策略
此策略指的是，主攻某个特别的顾客群、某产品线的某个细分区段，或者某一地区的市场。低成本和差异化策略都是要在全产业范围里达成其目标，而专一化策略需要极好地为某一目标服务。企业推行的每项职能化方针都要思考一个中心思想，就是公司业务的专一化可以用较高的效率、更好的效果，为某一战略的对象服务，因而超出竞争对手。波特觉得如此做的结果为，企业经过满足特别对象的需求而达成了差异化，或在为此对象服务时达成了低成本，或二者兼得。如此，就能够令其赢利的潜力超出产业的普遍水平。这些优势可以保护公司抵御各种竞争力量的威胁。可专一化策略制约了企业获得整体市场份额的机会，它包含着利润率和销售额之间互以对方为代价关系。
要点回顾
波特的“竞争三部曲”对与企业策略有关的内外的竞争环境，由企业内部活动的成本、外部产业的结构、地域产业集群等不同层面展开了全面、深入的剖析，这给予了人们认识竞争本质广泛的视角。
蓝海战略：瞅准对手不如瞅准明天
寻找突破点，在看似绝望的“红海”中开辟出一片光明的“蓝海”。
在商战内，我们把已知的、竞争较激烈的、较拥挤的产业空间叫作红海；而把未知的、没有竞争的、创新的产业空间叫作蓝海。
在经济竞争过程中，市场空间由两种海洋组成：一为红海，二为蓝海。前者代表眼下已然存在的所有行业，为一个已知市场空间；后者表示尚未出现的所有行业，也就是未知市场空间。在竞争过程中，传统意义上，呈收缩趋势的竞争市场一般为“红海战略”的特点，而蓝海战略却需要企业突破这种传统“血腥”的竞争，去开拓一个崭新的没有竞争性的市场空间，也就是“蓝海战略”侧重于创新需求和突破竞争。
身处红海的企业，若想打败竞争者，就需攫取已知需求里的更大市场份额，可当市场空间因为竞争变得非常拥挤之时，任何企业的利润提升都将减缓甚至停滞。在红海内，一般市场上的产品都为常规性的商品，竞争者们采用价位战等“割喉式”的恶性竞争方式，这就令红海变得愈加血腥。
蓝海是指未开垦的市场空间，在这里存有创造需要与达成利润飞速增长的时机。在现实里，有一些蓝海是在现有的红海领域以外创建出来的，可是这并不会阻碍“蓝海战略”的影响，还有很大一部分蓝海是经过扩展已存在的产业边界而产生的。
虽然还有不少人对蓝海感到新鲜和陌生，甚至不知是什么，但是，它在我们身边却由来已久，是过去和现在以及将来所有经济生活所不变的组成部分。
首先我们回顾一下，把时间倒退至半个世纪之前，接下来再把眼下所存有的企业和当时作一个比较。你将会看到，有很多行业在当时根本不存在，或正处于萌芽的状态，比如航空、石化、汽车、管理咨询、唱片及医疗保健等许多当代社会的根本行业。
回顾一下20年前，当下总值数10亿美元的庞大企业在当时可能仅为一家小小的店面，并且市场上所呈现的行业也寥寥无几。可现今，家庭影视、连锁超市、手机、天然气发电厂、自助取款、折扣零售、厢形车、包裹快递、滑雪板、咖啡厅以及生物科技等行业，随便数一下就有百余种。
询问一下出生在20世纪50年代的人，他们的经历是那段时间经济和市场飞速发展的见证。再把时间拨至20年或50年以后，依历史指标来预测一下将来，试想到那时又会呈现出多少未知的行业和企业，市场的发展又会丰富到什么程度？
随着社会与经济的发展，企业发展也将不断演化，它一贯都不是静止不前的。历史的发展证明，在很多领域，人类创建新企业和改建现有企业的能力都被低估了。50年前，美国人口普查局制定的行业的标准分类，在1997年被北美行业的分类标准所取替，这种新制度把人口普查局编列的10个行业机构扩大至20个，这一改良反映了经济领域新企业的实际状况。比如在旧制度内，服务业为一个分类，可现今扩大成为多个企业机构，这所有的变化都表明了在现代社会里蓝海飞速扩展的现象。
不过，很多企业在经营里一直把策略思考集中在以竞争作为本位的“红海战略”上。“红海战略”源于军事谋略，至今也没有甩掉军事策略给其带来的深远影响，比如“总部”的首席“执行官”就是借用了军事的术语。
因此，企业把所有心思都放在红海上，就无异于接受了蕴含在战争内的一些制约因素，比如地域的有限性、务必战胜敌人方可成功等，而否决了企业这种特殊的“创建无竞争敌人的新市场的空间能力”。
