学会放松
有一位讲师在一个关于压力管理的讲座上随手拿起一杯水，然后问听众说：“各位认为这杯水有多重？”听众有的说二两，有的说半斤。讲师则说：“这杯水的重量并不重要，重要的是你能拿多久？拿一分钟，各位一定觉得没问题；拿一个小时，可能觉得手酸；拿一天，可能就要坚持不了。其实这杯水的重量是一样的，但是你若拿得越久，就觉得越沉重。这就像我们承担压力一样，如果我们一直把压力放在身上，不管时间长短，到最后我们都会觉得压力越来越重而无法承担。”
因此，管理者必须做的是放下这杯水休息一下后再拿起这杯水，如此才能够拿得更久。所以，管理者应该在工作一段时间后适时地休息，然后再重新工作，如此才可以精神百倍地投入工作，也就不会觉得压力的沉重了。
七、保持心理优势
不一定要“打成一片”，但要保持领导的身份和尊严
任何一个成功的管理者，当他与员工在一起时，即便是不了解情况的外人也一定能清楚地分辨出谁是领导，谁是一般的员工，或者谁是主要领导，谁是次要领导。如果达不到这个效果，你的管理工作就很难获得成功。这就要求管理者要时刻意识到自己的身份，并通过各种方式保持自己领导者的尊严，这样才能让员工在各种公开场合保持对你小心谨慎的态度，并保持应有的尊重。
其中管理者的行动和讲话最为重要。员工常常通过管理者的细小行动来判断管理者的性格，分析管理者的优缺点。管理者在公开场合不要过于轻佻，更不要与员工完全“打成一片”。如果员工可以拍你的肩膀，可以拿你的缺点开玩笑，可以没有起码的上下级礼仪，在客人面前，可以走在你的前面，可以不断地打断你的谈话，那么可以断定，你的领导权威基本上没有了，管理也就无从谈起了。当然你也不能过于矜持，与员工保持太大的心理距离，要掌握一个良好的度。“打成一片”的观念也许是有一定价值的，但它一定要建立在一个基础上，即员工始终会意识到管理者与他们并不相同，管理者的权威不可侵犯，否则，“打成一片”将带来灾难性的后果。
在与员工谈话的时候要一是一、二是二，坚决果断，不要含糊不清。最为重要的是，即使是听取员工的工作汇报，员工一方处于主动的说话地位，你也要控制谈话的过程，不能唯唯诺诺，被对方左右。
如果对方意见与自己的意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工的意见确实是对的，也不要急于表态。可以用“让我考虑一下”或“我们研究一下”来结束谈话。这样，一方面有时间仔细考虑员工的建议，另一方面也可避免让员工沾沾自喜，这些做法就在无形中增加了领导权威。
作为管理者，少许诺、多做事是一个重要原则。特别不要做出这样的表态：“现在尽管我们很困难，但只要大家共同努力，将来我们发展好了，大家都会有好回报，我是不会忘记大家的！”如果你没有把握去制定出可让人信服的收益分配方式，那么就不要将你的诚信作为赌注，因为你可能会失去起码的人格，一旦失败，员工就会觉得你十分不可靠。在困难的情况下，多做点力所能及的实事，解决员工的眼前困难才是正确的选择。
让员工有畏惧感
管理者必须有权威，树立权威包括两个方面：一是通过严厉的管束，二是通过提高自身的素质和能力。两者是缺一不可的，其目的都是要让员工有一定的心理畏惧感。有了心理畏惧感，员工才会对管理者的指令有积极的响应。
在实际工作中，每个管理者都要树立自己的威信，而且也要有树立威信的办法。但不管用什么办法，最好的威信应该达到这样的境界：员工和下属喜欢和你一起工作，但又惧怕和你一起工作；他们发自内心地敬重你，待你如亲朋好友，但在你面前又不会恣意放纵。
没有威信的管理者会有三种情况：一是只有威没有信，员工和下属对他只是害怕和恐惧；二是只有信没有威，员工与管理者已没有地位上和权威上的差别；三是既没有威也没有信，管理者完全被员工看不起。三者取舍，虽然这三种情况都很糟糕，但第一种还是比后两种要好。因为至少企业或组织还会有正常的工作秩序。
让员工有心理畏惧感，首先要做到令出必行，行之有果。管理者要有“强制在先”的原则，即任何一项工作的开展，在确定目标和行动方案之前，都要求把各种强制措施、惩处措施考虑在前面，然后再实施，要让员工明白一旦任务不能完成可能面临的惩罚。当然这并不是要求管理者的态度要严厉甚至粗暴，而是说管理者要有法必依，言出必行。具体的执行方式可以因时、因地、因人而异，但要讲究艺术。
管理者对于那些目无领导的员工要严惩，杀一儆百是必要的。《六韬》中指出：“将以诛大立威，以赏小为明。”
战国时孙武来到吴国，吴王问他兵法，孙武应答如流，但吴王并不完全相信他的能力，就把宫中的宫女组织起来让孙武操练，并让其中两名宠姬做队长。孙武说：军旅之事，最重要的是先严号令，再次就是行赏罚，虽然是小事，但也不能等闲视之。次日操练时，这些宫女嘻嘻哈哈，完全不听号令，孙武三令五申将令，无人理睬。最后孙武杀了两名担任队长的宠姬，果然号令分明，无人敢违。孙武在这个过程中只做了两件事，一是说明军令，要求每个人都清楚了解，二是对不服从号令者严惩，而且首先惩罚负责人员。
所谓“慈不掌兵”，管理也是一样。一旦目标和行动方案确定了，就要动员一切力量去执行。管理者只有具备足够的威信，员工才有畏惧感。
适时适度发火是必要的
发火是管理者所必需的。特别是在公开场合碰钉子时或对有过错的员工没有其他更好的办法时，管理者必须以发火压住对方。但发火要注意分寸，特别是要注意以下几点：
（1）发火时千万不能说过头的话，不能把事做过头，而要留下一些回旋的余地。如果把话说过了，大庭广众之下就可能骑虎难下，难以善后。
（2）发火时不要大揭别人的短处，不要谈论一些私密的事情，不要侮辱员工或下属的人格。要让他知道你很生气，但又不能过分地伤害对方。
（3）发火要虚实相间。发火也并不代表要大声训斥，有时一句很严厉的警告，一个眼神甚至一句含而不露的玩笑都可以让对方感觉到你很生气，后果很严重。有时候，一句半开玩笑、半训诫的警告也可以做到虚中有实，使对方既不能翻脸，又不敢轻视你的态度。
（4）不要轻易发火。发火就一定要让员工或下属服气，不能意气用事，一点不顺心就给下属脸色看，让下属觉得你可怕而不敢靠近，不敢说心里话。在日常工作中，那些令人服气的管理者发火总是和热诚的关心相辅相成的，管理者可以给员工一个“脾气虽然不好，但是一个热心肠，是好人”的形象。
与员工保持心理距离
在心理学中有一个“刺猬法则”：当两只困倦的刺猬因寒冷而相拥在一起的时候，却相互扎到了对方，经过反复调试，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能相互获得温暖，又不至于被扎。
人的心理也是一样，靠得太近反而容易造成伤害。这就是人际交往中的“心理距离效应”。这个心理学法则表明：人与人之间既不能太过于亲近，否则就会“被扎”；又不能太疏远，否则就会感觉“寒冷”。这个法则在管理心理学中也非常有用，即管理者要处理好与员工的心理距离，使之保持在合理的范围内。
管理者与下属的这种心理距离关系有一个基本原则，即“亲密有间”，反过来说，管理者与员工在心理上亲密无间是有害的。
管理者要想在员工面前保持威信，就要学会演戏。因为在多数情况下，你不过是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己，其目的是维护自身的形象和地位。这就要求管理者与员工保持合适的心理距离，甚至远一些也没有关系，这种心理距离可以体现管理者的权威，让员工时刻知道两者的分工与地位。如果心理距离过近，就非常容易暴露个人的心理缺点，使下属产生“此人不过尔尔”，甚至“此人无能猥琐”的印象，最终对你完全失望。
“亲密有间”的原则可以有效地避免员工之间的嫉妒和紧张，而且还可以减少员工的恭维、奉承甚至行贿等行为。
法国领导人戴高乐将军深得其道，他有一句座右铭就是：“保持一定的距离。”他的顾问以及参谋一般都是两年进行一次更换。在他看来，这样既可以避免他对顾问以及参谋的过分依赖，又可以使顾问以及参谋充满朝气，而且可以杜绝名义上的营私舞弊。
心理距离的拿捏非常重要，如果相隔太远，员工就可能感觉不到领导者的关心，如果太近，领导者又会失去威信。
重要的是要让员工感觉领导对自己既不是不关心，也不是特别关心。“适度原则”是领导者保持与下属和员工之间心理距离的关键性原则。
由此不难看出，心理距离的保持是要靠一定的原则来维持的，这种原则对所有人一视同仁，既可以约束领导者自己，也可以约束下属和员工。
八、保持心理权威
小事上立大威
员工和下属一般都从管理者对小事的处理上来观察和评价他。对多数员工来说，他们与管理者交谈、交往、共同工作的时间并不多，更多的是通过从远处观察管理者的一举一动来研究管理者的性格及做事风格。
比如，管理者日常说话的习惯如何，办公室的门是敞开还是紧闭，如何与员工打招呼，在酒桌上是什么表现等都是员工评价管理者的重要依据。因此管理者从小事上可以立大威，而影响力也更持久。
除了注意一些日常细节，还要注意从一些小事中发现原则性的问题，管理者把小事作为由头不仅可以解决一些原则性的问题，而且可以更好地树立自己的权威。
雍正皇帝常常能从小事上生发出很多大道理。有一次，他偶然发现一个文书丢了一个字，于是把相关的大臣们都找来，对他们说：“你们可能以为这是一件小事，并且觉得无足轻重，但是这涉及到官员们的工作态度问题。抄写漏字是中书的问题，但如果各级官员认真负责的话，那么也不会出现这样的错误。而如果大学士把责任推给学士，学士推给侍读，侍读再推给中书，那么朕也可以把错误推给大学士。这样的小错不断会让天下的人都以为朕和各级官员连奏折都不看，这是个很大的问题。”
还有一次，雍正帝召集群臣议事，刑部的两个官员李建勋、罗檀在大家都还没有落座的情况下也不行礼就先坐下了。雍正就立即下令把李、罗二人拿下交刑部问罪，并且大发议论说：“这说明什么呢？说明这几年来朝廷的礼仪松弛，先皇在位的时候不是不知道，他是在包容大家。朕即位以后，看到这些现象就更多了，必须严抓才行。今后如果再有类似失礼的事情发生，朕要严惩不贷。”
一些新上任的管理者特别想尽快树立威信。很多管理者都认为必须抓大事才能立威信，因此上台就想做几件大事给员工们看。其实，小事处理好了，立威的效果更好也更快。
南京有一家农产品加工企业，是一家上市公司，因为经营不善，进行了股权调整，新的董事会任命了一个新的管理团队，原来的一些管理人员另行安排了工作，原总经理被任命为副董事长，不再负责具体工作。
新的管理团队上任后，发现原总经理的影响力非常大，虽然没有行政职务，但公司里的大小事情几乎都在他的掌控之下。公司里的谣言也很多，说原总经理只是暂时不在位，以后还会起来的，所有的员工见到这位原总经理时都毕恭毕敬，比对新任总经理还要尊重。
新任总经理并不着急，他先观察了原总经理一段时间。他发现，公司里有两个食堂，一个是干部食堂，伙食好，不用排队，一个是职工食堂，伙食一般，要排队。原总经理和其他一些干部每天都到干部食堂吃饭，而不用到职工食堂去排队打饭。
于是新任总经理下了一道命令：关闭干部食堂。要求所有的干部都必须到职工食堂吃饭。于是职工们发现，原本高高在上的原总经理也开始拿着饭盒与他们一起排队打饭了，而且表情不自然，样子十分尴尬。很快，原总经理的威信扫地。加上新任总经理的其他措施，原总经理的影响力越来越小，新任的管理团队很快树立了自己的权威。
控制情绪隐藏个人好恶
要通过心情状态的控制来隐藏个人好恶。普通人好恶分明或许是件好事，但对管理者来说却可能是一件坏事。因为管理在很大程度上也是一种妥协、一种交换，有的时候必须与不喜欢的人打交道，如果因为一时痛快，对所有人都好恶分明，那么可能会有一半的人选择不与你合作。而要想做到隐藏自己的好恶，一方面要调整自己的心态，另一方面更要注意情绪控制。
任何一个员工只要有一定的社会经验，就都会有一定的察颜观色的能力，他们特别会把这个本领用在观察管理者上，根据管理者的喜怒哀乐来调整和管理者相处的方式，在这个过程中，管理者的情绪和意见就可能受到别人的控制。
A公司的L总经理本来对新来一年的小Z有很好的印象。他一直觉得小Z工作认真，而且特别爱动脑筋，就把他提拔到办公室做文书助理。
L总经理是一个非常传统的人，对身边员工的私生活也要求很严格。有一天，办公室一个副主任W似乎无意说起，他看到小Z有一天和一个男员工在办公室很亲热，而许多人都知道那个男员工是同性恋。L总经理听后心里觉得特别不舒服。
