“功”不能抵“过”
“戴罪立功”并不等于“将功补过”。失败的局面已经造成，这是不争的事实，立功是一种进步和成长，值得肯定和支持，但失败的教训仍需铭记，让其成为警诫员工的一个标志。因此，对管理者而言，一方面要对“戴罪立功”的员工予以鼓励和支持，另一方面也不能因其“立了功”而掩盖其曾经犯下的失误或过错，致使员工掉以轻心，只有这样的鼓励才能成为鞭策员工用心工作、不断前进的力量。
信任是激励的最高境界
管理大师史蒂夫·柯维说：“信任是激励的最高境界，它能使人表现出最优秀的一面。”只有建立在充分信任基础上的激励，才是最有效的激励，否则激励就是一张无用的空头支票，是无法购买到员工发自内心的工作热情的。
管理者要想取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了管理者对员工的尊重和关心，管理者只有充分信任员工，才能赢得员工的心，使员工感受到归属感和被认同感，感受到自己对企业的巨大价值，从而焕发出“熊熊燃烧”的工作热情。
英国21世纪领导者咨询公司的首席咨询师拉里·雷诺兹在《大雁的力量——信任创造绩效》一书中说：“高信任的组织就像一群迁徙的大雁，即使改变阵行和方向，每只大雁也能相互默契地调整自己，从而始终使阵行保持优美、协调，目标一致。”
拉里·雷诺兹为什么会这样说呢？我们不妨来看一个著名的心理学实验：
1963年，西方著名心理学家奥格登进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力来测定他们的警觉性。测试者共分为4个组：
A组：控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求和操作方法；
B组：挑选组，该组的测试者被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，错误率应该最少；
C组：竞赛组，他们被告知要以误差数量评定小组优劣和名次；
D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款一次，每次反应正确就发少量奖金。
那么，哪一组的警觉性最高，将在四组中胜出呢？
实验结果显示：B组的警觉性最高，因为B组的测试者受到了高度的信任，受到了积极正面的心理暗示。由此可见，单凭奖优罚劣和业绩竞争，并不能很好地激励员工的积极性和潜力，而给予员工必要的信任和鼓励，却可以收到事半功倍的效果。因此，管理者要学会给予员工信任，使员工充满自信，从而能够轻松愉悦地接受挑战性的工作。
管理学认为，任何一种管理实践都是以一定的人性假设为前提的。也就是说，管理者的管理方式体现了他对员工的人性假设：他认为自己的员工是什么样的人，就会采取与此相对应的管理方式。所以，管理者采取信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是值得信赖的。而员工从管理者的管理行为中也可以感觉到管理者对他们的人性假设。也就是说，只有管理者采取了信任员工的管理方式，才能让员工感受到自己被信任。
绝对信任员工是惠普管理员工的最基本原则。惠普的开放式管理和不上锁的实验室备品库都是这一原则的典型体现。惠普创始人比尔说：“惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，那就是相信员工都想把工作做好，有所创造。只要为他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。正是因为我们记住了这一条，所以我们废除了考勤制，搞了弹性工作时间制。这不仅是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整时间，也表示了我们对员工的高度信任。”
信任是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，管理者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立起双方的和谐关系。
每次观察员工时，松下幸之助都会对员工说：“我对这件事没有自信，但我相信你一定能做得非常好，所以就交给你去办吧！”每当这时候，员工就会觉得受到了高度信任和重视，不但乐于接受工作，还会下决心竭尽全力把工作做好。
1926年，松下电器打算在金泽市设立营业所。松下幸之助从来没有去过金泽，所以问题就出现了：派谁去主持这个营业所呢？谁最合适呢？当然，能胜任这项工作的高级主管有很多，但是，那些老资格的管理人员肯定不能离开总公司，否则就会对总公司的业务造成不利影响。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。
松下不认为年轻就办不好事。于是，他把那个年轻的业务员找来，对他说：“公司决定在金泽设立一个营业所，决定派你去主持这项工作。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。现在你就立刻动身去金泽，找适当的地点，租一个房子，设立营业所。”
听了这番话，年轻的业务员大吃一惊，他不解地问道：“我刚进入公司两年，而且又年轻没有经验，这么重要的工作恐怕做不来吧……”
但是，松下幸之助对这位年轻的业务员非常信任，他几乎用命令的口吻说：“我相信你没有做不到的事情，你一定能做得非常棒。你想想，战国时代的零藤清正、福岛正泽这些武将，都是在十几岁时就很活跃了。他们年纪轻轻，就已经拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地百姓。还有明治维新时期的志士们，不都是年轻人吗？他们在国家艰难的时期都能适时地站出来，建立了新时代的日本。你已经超过20岁了，所以我非常相信你，你一定行的！”
这位年轻的业务员终于下定决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧。非常感谢您能给我这个机会，我一定会好好干的。”后来，这位年轻的业务员果然在金泽成功地开设了营业所。
松下幸之助认为，激励员工的方法有很多，但最有效的是能够信赖他人。人是有感情的动物，信任是人与人之间建立良好关系的基础，管理者只有将信任传递给员工，才能赢得员工的真心，激发起员工的工作热情和积极性，从而提高员工的工作效率和整个企业的竞争力。
具体而言，管理者要想运用信任有效地激励员工，需要做到以下几点：
敢于授权
作为企业管理者，必须敢于相信员工，敢于授权给员工，如果事无巨细，皆由自己亲力亲为，不仅自己劳神伤力，还会极大地挫伤员工的积极性：既然老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得清闲呢！如此一来，忙者越忙，闲者更闲，在企业内部就会形成一个“人不能尽其事”的怪圈。唯有高度信任的氛围和敢于充分授权，才能使员工工作起来有干劲，极大地提高员工的满意度和敬业度，并激发起员工的工作热情和积极性。
要有包容他人的胸怀
经常听到一些管理者抱怨：“不是我不信任员工，只是……”言外之意，大概都是说员工不称心、不争气。但管理者扪心自问，自己对员工的要求是不是有些苛刻？管理者的责任不是发现员工的缺点，而是发现他们的优点，并尽量帮助他们扬长避短。所以管理者的包容至少体现在两个方面，一是包容员工的缺点，二是允许员工在尝试的过程中犯错。
给员工一个证明自己的机会
企业中总有一些员工看上去很“不中用”，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，管理者绝不能弃而不用，而应该给他们提供一个合适的位置。因为很多员工并不是真的不中用，而是没有找到“用武之地”。管理者只有充分相信员工的才华和能力，才能让他们的优点和长处得以发挥。相反，如果管理者先入为主、主观臆断地给员工贴上“不行”的标签，那就很有可能失去一个可用之才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到管理者的肯定和信任，必然能发挥出自身的潜力，创造出不凡的工作成绩。而且，他们还会对管理者的“知遇之恩”心怀感激，从而对管理者无比拥戴，对企业无比忠诚。
“期望效应”让员工做得更好
当管理者不断对员工表达期望时，管理就有可能收到意想不到的效果。因为，当管理者表达对员工的期望时，员工的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。
期望效应，又称“皮格马利翁效应”，也叫“罗森塔尔效应”。人们通常这样形象地描述期望效应：“说你行，你就行；说你不行，你就不行。”意思是说，要想使一个人发展更好，就应该向他传递积极的期望。期望对人的影响是巨大的，积极的期望可以促使人向好的方向发展，而消极的期望则会使人向坏的方向发展。
期望效应源于古希腊一个美丽的传说：
相传古希腊雕刻家皮格马利翁深深地爱上了自己用象牙雕刻成的美丽少女，并期望少女能变成活生生的真人。他的真诚感动了爱神阿劳芙罗狄特，爱神赋予了象牙少女以生命，从而使皮格马利翁美梦成真，与自己钟爱的少女“有情人终成眷属”。
美国著名心理学家罗森塔尔曾经做过一个有关期望效应的实验：他把一群小老鼠分为A、B两组，把A组交给一个实验员说：“这组老鼠属于特别聪明的一类，请你来训练。”然后把另一组老鼠交给另外一名实验员，告诉他这是一群智力很一般的老鼠。两个实验员分别对这两组老鼠进行训练。一段时间以后，罗森塔尔对这两组老鼠进行了穿越迷宫的测试，结果发现，A组老鼠比B组老鼠聪明得多，都提前穿越了迷宫。其实，罗森塔尔对这群老鼠的分组是随机的，他自己根本不知道哪只老鼠更聪明。当实验员认为这群老鼠特别聪明时，就用对待聪明老鼠的方法进行训练，结果，这些老鼠真的成了聪明的老鼠；反之，另外那个实验员用对待笨老鼠的办法训练另一群老鼠，结果就把那群老鼠训练成了真正的笨老鼠。
后来，罗森塔尔又把这个实验扩展到人的身上。他与助手们来到一所小学，声称要进行一次“未来发展趋势测验”，并以赞赏的口吻把一份“最有发展前途”的学生名单交给了相关老师，且告诉他们一定要保密，以免影响实验的正确性。
其实，这些“最有前途”的学生都是随机挑选出来的。但是几个月后，奇迹发生了，凡是被选上的学生在各方面都表现得非常优秀。人们把这种现象称为“罗森塔尔效应”。这种现象表明：一个孩子能否成为天才，在很大程度上取决于老师和家长是否能像对待天才一样热爱他，赞美他，为他戴一顶天才的高帽子。
这一效应同样适用于企业管理。在一个企业中，如果管理者善于对员工寄予厚望，善于给员工戴高帽子，善于赞美员工，就会使员工很开心、很快乐，从而提升他们的主人翁意识并具备更加强烈的进取精神，这样一来，员工在各方面的表现就可能是优秀的；反之，员工的表现则可能很难令人满意，甚至是糟糕的。因此，企业的管理者要善于运用期望效应为员工戴高帽子，从而起到有效的激励作用。
在摩托罗拉的生产厂房里，副总经理正在视察工人们的生产情况。当他走过一个男工人身边时，看到男工人正在拧焊作业管线。副总经理挑起大拇指对他说：“Good boy！”男工人抬起头对副总经理笑了一下，干得更卖力了。当副总经理走到检验车间时，一个女检验员正在用放大镜检验产品，副总经理善意地对她说：“Nice girl！”女检验员也微笑了一下，检验得更仔细了。
对员工来说，听到副总经理对自己很亲切地讲“Good boy”，“Nice girl”，这的确是一个莫大的激励。这就是期望效应的力量。
每个员工都有自己独特的个性，但他们都有一个共同点：希望得到管理者的认可和肯定。只有得到了管理者的认可，员工才能感觉到自我价值的实现，才能激发起更大的工作热情。因此，作为管理者，千万不要吝惜自己的赞美之词，而要善于运用赞美之词为员工戴高帽子：“你很棒，好好干！”
1921年，查尔斯·史考伯担任美国钢铁公司第一任总裁时，钢铁大王安德鲁·卡内基给了他100万美元的年薪。为什么史考伯的薪水如此丰厚呢？用他自己的话说，他之所以能得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心的东西了。我从来不批评任何人。我喜欢赞美别人，讨厌挑错。”
在管理工作中，管理者如果善于运用期望效应对员工进行赞美，员工们必定会把你的话铭记在心，从而时刻提醒自己朝着你期望的方向努力。
喜欢赞美和恭维是人的天性，管理者对员工的赞美正是顺应了人性的需求，所以成了现代企业管理中重要的激励法则之一。但是，赞美必须出自真心，必须合理适度，虚伪或过度的赞美不仅起不到激励作用，还有可能适得其反。那么，管理者应该如何把握好赞美的“度”，从而使期望效应有效发挥其激励作用呢？
赞美要能激励人心
管理者的赞美能激起员工的荣誉感和成就感。在管理者看来无足轻重的一句赞美，在员工听来，却很有可能感觉顺畅舒服，并能产生一种对管理者的亲近感、对工作的责任感和上进心，从而有利于员工把工作做到最好，让管理者更加满意。赞美同时也能让不够自信的员工获得自信，并将这种自信转化为对工作的热忱，从而表现得更出色。相反，如果管理者对员工总是不冷不热，只会挑员工的毛病，而不懂得适时地予以称赞，员工就会产生对管理者的距离感和对工作的挫折感，既不利于协调企业上下级的关系、创造和谐融洽的工作环境，也不利于鼓舞士气、提高工作热情。
