调查数据坚定了可口可乐的信心，他们很快将新配方可乐推向市场，并配合以攻势强大的广告及其他形式的宣传，单是新品上市的新闻发布会就邀请了700多个记者，并通过通讯卫星将消息发布到全美各地，据调查，有80%的美国人在发布会后的24小时之内就得悉了这一消息。随后就是大范围的地面推广，不过几天时间，就有70%的美国人通过各种途径喝到了新配方的可口可乐。
可是，上市的一个月之内，另一组数据令可口可乐的决策者们大出意料：发布会4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；两周后，抗议电话每天上千个；到第二个月，批评电话多达每天五千个；第三个月，这个数字上升为八千多个。同时，还有数万计的抗议信送到可口可乐公司。
公众在调查中与现实反应中的巨大反差令公司决策层迷惑不已，于是在发布会后的第二月开始又连续做了几次市场调查，结果显示，第一个月末，还有五成多的受访者表示喜欢新配方，第二个月时表示不喜欢的人上升到50%多，第三个月时，只有30%的人表示能接受新配方了。
同时就在这几个月中，许多忠实于旧配方的消费者举行了声势浩大的抗议活动，甚至成立“老可乐饮者会”，发起对新配方的抵制运动。而已停产的旧配方则在黑市上卖出了高价。可口可乐的分销商们也强烈要求恢复旧配方的生产。
无奈之下，可口可乐公司只得决定恢复旧配方，同时也保留新配方，只是将其商标改为新可乐。可口可乐这一场耗费了三年功夫和数百万美元准备的配方更新活动，在新品上市的三个月后就以失败告终。
警惕：周详的数据未必能反应真实需求
从表面上看，可口可乐公司为新配方上市已经做得足够多了，新配方研制出之后，反复进行口味测试，又做了涉及范围相当广泛的消费者接受度调查。可是，为什么调查得到的数据，和新品上市之后消费者的真实反应有这样大的差距呢？公众为什么如此反复无常？
事实上，公众的变化仅仅是令新配方失败的因子之一，而错误是从调查的设置就开始了。
不能说可口可乐的新配方不好，因为公司对二十万消费者的调查已经有足够的代表性，其调查数据也并非不准确，足以说明新配方的口味很好。
只是，这场规模庞大的调查基本上都是关于口感接受度的调查。而可口可乐决策层的错误就在于，错把口感接受度的数据当成了市场接受度的数据！
这是一个致命的误用，因为消费者接受一种口感，并不等于接受带这种口感的产品，更不等于愿意花钱去购买它，直至成为这种产品的忠实顾客。
类似的错误其他企业也曾犯过，比如曾有饮料企业针对即饮式茶饮料做过市场调查，调查的数据显示，60%的消费者表示不喜欢冰凉的瓶装茶，而更喜欢现泡的热茶，并且大部分消费者在心理上不能接受“隔夜茶”。这家企业于是放弃了瓶装茶的生产，但是，当康师傅乌龙茶、统一冰红茶卖遍东亚市场，随后的茉莉花茶等各类口味的瓶装茶也大获成功之后，这家企业才后悔不迭。
要知道，消费者要购买一种产品，除了现实的需要，还常常带有许多模糊的因素。比如购买食品，除了充饥和口味的偏好，还有价格方面的考虑、与其他食物或饮品的搭配、购买习惯或情感因素、促销的诱惑、乃至于跟风或炫耀的心理原因等等等等。因而，只针对其中某一因素做调查，不能帮助决策者了解各方面的问题。
当然，要通过调查来全方位地解决问题也不太现实，毕竟，任何调查都是需要投入成本的。而决策者需要警惕的是，调查可以不系统，但如果运用调查数据，以及如何处理调查数据与决策的关系却是需要全面、系统来考虑的问题。
第三节 把市场调查做给别人看
典型案例：
海尔，自我安慰式市场调查
——为给笔型手机的上市提供依据，海尔在这一新产品上市前进行了范围较为广泛的市场调查，但其为调查而调查的做法，只不过是为决策和宣传提供了一个可以用来做理由的数据，其真实意义近乎游戏。
新世纪之初，受到电子时代发展大潮的触动，中国家电业的巨头海尔公司打算进军手机市场。海尔显然并不缺少品牌力和资金、技术实力，也不缺少营销人员和销售通路，只是，还缺少一个进入市场的理由。
当然，即使有了诸多有利条件，投入一个新兴的产业还是有风险的，在当时的中国通讯市场上，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、索尼等品牌已经占据了不小的市场份额。何况，海尔并不想随便做做，而是有打算在手机市场重现自己在家电业的风光，因此要做就要做到最好，要用全新的产品建立自己的核心优势。这样，消费市场的接受度就很重要了。于是，一向以“专注用户需求而不是专注竞争对手”为企业信条的海尔做了精心的准备，在决定投入之前，展开了一场声势浩大的市场调查，收集了十万份调查问卷。
调查的结果显示：100%的人认同手机的革命的概念，95%以上的人认为自己应该拥有第二部手机，其中，有91%以上的人希望能够把笔形手机作为自己的第二部手机！
调查数据实在令人兴奋，消费者渴望手机革命、认同新锐的产品。同时，来自日本的资料也显示，在日本，有60%多的手机用户拥有第二部手机。
海尔的决策层完全坚定了信心：要把笔形机做成通讯界引领潮流的畅销品，进而把海尔做成全国手机市场第一品牌。
2003年，海尔笔形手机正式上市，这款产品形状新颖而时尚，拥有26款专利、2项国际发明专利。海尔为它取名“奔风”，意为具有风一样的速度，风一样的气势，定价3000元一支，海尔相信，它定能实现“倡导消费创新”的目标。
可惜，事与愿违，奔风投入市场后销售非常艰难，消费者普遍反应是，这款手机实用性不强，键盘太小不易操作，虽然与其他手机相比算是体积小、重量轻的，但是真要当钢笔一样放在上衣口袋里，却显得大而笨重，至于不能更换的内置式电池，则是绝大多数人都难以接受。几个月时间，奔风的价格跌落了一半，仍然乏人问津，被手机专业网站评为定位失当的产品。
或许连海尔决策层自己都觉得奇怪：海尔分明是根据市场调查才推出的笔型机啊，当初的调查结果不是明明白白显示出消费者对这款产品是非常欢迎的吗？怎么真正的产品上市以后，消费者的反应就变了呢？
其实，当人们仔细研究当初调查问卷的问题设定，就会发现这些问题本身就大有问题：
1、“你认同手机革命的概念吗？”——手机是更新换代最快的产品之一，这一点略有常识的人都知道，不想显得落伍的人当然要选“是”！
2、“你愿意拥有第二部手机吗？”——有新手机可用，为什么要不愿意呢？如果不用给钱的话，拥有二十部、三十部都愿意！
3、“你希望把笔形机作为自己的第二部手机吗？”——能拥有更多的新手机，管它是什么形状的呢？
4、“你愿意把笔形机放在上衣口袋里吗？”——放在上衣口袋里没问题，放在下衣口袋里也没关系，随便哪儿都能放就更好了。
与其说这是市场调查，不如说是海尔的自我安慰的游戏，所谓十万份的庞大调查数据不过是一个看上去特别科学的、实际上自我安慰的工具罢了。
警惕：骗别人，骗自己
像苹果公司这样敢于公然宣称用自己的产品改变世界的公司始终是少数，大多数企业都没有这样的胆量，也没有这样的底气，不用说改变世界，哪怕能改变市场中一部分消费者的消费习惯已经是相当了不起的事了。
因此，对于大多数企业来说，市场调查仍是必不可少的一个环节。
市场调查之所以得到重视，是因为来自于市场的样本、数据加上分析能够体现出市场需求的状况，从而为决策提供依据。有了精准的调查，能让企业摸到市场的脉动，顺应市场需要，争取到与企业自身条件相对应的目标消费人群。
当今的企业界不乏依赖市场调查而成功的例证。因市场调查的作用是显而易见的，企业进行决策之前先调查一番，就成了研发、推广一种新产品，或打算开发一块新市场时的必要步骤。
成功的调查基本因素都差不多，无非是有针对性地选择调查样本、样本数量大且具有代表性、问题设置严谨、分析周密之类。
失败的调查却“各有巧妙不同”。
比如海尔的案例，如果说可口可乐对数据的误用是无心之失，那海尔就可以说是有意为之。实际上，在问题设定上已能看出，在做调查之前企业早已做好的决定，只是按自己打算推出的产品做了一个套子，将回答者引向自己想要的结果。至于网络调查，也由于调查对象的不确定性，很难准确判断他们真实的情况，因而即使样本数量不小，是否能代表企业所瞄准的目标客户也很成问题。
另外还有一些企业，因条件所限，自己没有专业调查人员，又不肯花费咨询费让专业的调查公司参与进来，只是临时指派人员，想当然地构建问卷，在有限的范围内开展调查，只求将数量做得符合计划，其样本选择都不严谨，数据自然不具备参考价值。
更有甚者，受命做调查的人只求应付交差，从不知什么地方抄来各色数据，做一个像模像样，有时候还能天花乱坠的调查报告，决策者也不对此做认真的考证，以为做了调查，就等于完成了一项工作，之后只需要继续展开下一步即可。
在现实社会中，就连认认真真耗费了大量时间、精力、人力、财力的调查都有可能不成功，惶论这些走过场式的所谓的市场调查？归根到底，仍然只不过是决策者的拍脑袋决策，在做好决定以后再来为自己的决定找一个漂亮的依据，实际上，不过是骗别人的同时也骗了自己。
