不具备良好的经营思维者常犯的错误是，容易沦陷于表面漂亮的理论原理、技术细节、新鲜的概念，而不去思考原理或理念背后的东西，生搬硬套，更有甚者，像买履的郑人，宁肯相信尺码也不相信自己的脚。
第一节 被“理论支持”框死
典型案例：
三洋，管理模式之病
——三洋采用了被美国制造业证明非常成功的事业部制组织管理模式，这一模式经多年研究，理论基础非常扎实，只是，严格按这样的模式框架，将之搬到日本一用就是几十年，却使得三洋公司的经营和内部管理都进展不顺，当三洋决定改变管理模式时，为时已晚。
2006年，在三洋公司接连亏损之后，控股三洋的井植家族不得不将股权出让给高盛集团、大和证券与住友三井金融集团，这意味着三洋的创始人家族从此退出了对三洋公司的统治。
“千里之堤溃于蚁穴”，导致三洋走到这一步，并非是由于单一的问题造成的，直接诱发大厦崩塌的表面原因是利润下滑和质量问题，较为深层次的则是经营模式和后期战略调整的失误。在此，仅就其经营模式的问题做一探讨。
与许多战后发展起来的公司一样，三洋深受美国制造业经营模式的影响，在组织结构方面采取了事业部制，这种结构在上个世纪初期由通用汽车公司首创，因通用的成功，在二三十年代迅速发展起来，为全球各地很多较有规模的制造企业所采纳。
这种制度的产生，是因为企业的产品生产由单一转向多样化，或企业市场扩大，于是企业按产品或市场将内部划分为不同的事业部，每个事业部独立对自己的经营和管理负责，只有战略决策由公司总部确定。这一制度最大程度地解决了因大小事务都由总部统管带来的效率低下问题，各事业部在一般问题的处理上有较大的人权、财权，责任明确，部门管理者自主性增强、积极性增大，并有利于部门在自己负责的领域的专业性的提升。
这一制度令通用汽车从1920年代后期开始，迅速跃上全美第一汽车制造商的宝座，由于是通用汽车的斯隆主导的，也被称为“斯隆模型”。此后几十年里，都不断有企业家、管理学家、经济学家对这一制度进行研究，归纳出事业部制在不同类型企业施行的不同模型，总结各企业在应用中的得失。可以说，事业部制已是企业管理学理论中不可缺少的一部分。
三洋、松下等日本制造企业也在企业发展到一定程度时，开始应用这一已经较为成熟的制度模型。
在三洋生产逐步扩张的阶段，事业部的组织方式确实让公司解决管理上的一些麻烦，但在施行多年以后，却又带来了一些新的麻烦。
最为严重的问题是，各个事业部只在自己负责的产品上花功夫，对于公司的整体战略并不上心，而三洋是以生产零部件为主的，这就导致了公司始终无法在整机生产上有所突破，在其他整机制造商自己开始生产零部件，需求量下降时，公司在战略上不能尽快实现转型，从而失去大片市场。
也正是由于生产零部件，三洋的客户主要是下游制造商，各事业部为了完成自己部门的目标销量和利润，只需要把眼光放在那些大制造商身上，对于外部市场的需求则漠不关心，在产品研发方面缺乏动力，并且忽略了本公司的品牌打造。虽然在1990年代后期，三洋靠充电器、闪存、半导体芯片等电子元器件的生产从许多数码相机、手机的大制造那里获得了不少生意，赚取了高额利润，一度在业绩方面超过了松下、东芝等竞争对手，但由于对市场的忽视，在产品调整上无法跟上市场需求改变的步伐，到后期几乎没有多少创新产品研发成功，又不能依靠品牌力转向开发零售市场，以至于在等离子电视等新型电子产品大兴其道时，因无法跟进新产品生产而大受打击。
虽然到2003年时，三洋意识到现行的事业部制已给公司的管理和经营造成障碍，决定将公司结构调整为集团公司制，打算以市场为导向，后来又拟定了太阳能电池、环保冰箱生产等战略项目，但已为时太晚，在前期竞争失利，加上隐瞒财务报表等丑闻，曾与索尼、松下并称日本“三S”企业的三洋已无力回天。
警惕：理论正确只是曾经的正确
现代经济学的发展时间并不长，但经济学理论早已如汗牛充栋，包括企业研究在内，各式各样的管理概念、模型经常都在发布，什么边际效应、泰罗制、囚徒困境、博弈论……随便扔几个出来，都是改变了全世界企业管理进程、甚至经济领域发展轨迹的重磅炸弹，身在工商业界，即使不能对那些重量级的理论耳熟能详，也必须有常识性的了解。
正所谓“站在巨人肩上才能看得更远”，在很多时候，应用别人成功使用过的，且经过大量专业人士研究分析过的既有理论，要比自己凭个人经验摸索更容易取得实效，这也算是企业经营中走捷径的一种方式。只不过，仅有理论是不够的，倘若被理论的条款缚住了手脚，则是相当危险的。
不论一种理论曾经如何先进，在别人身上取得过怎样的卓越战绩，后来的追随者们永远要注意：那只是当时当地那一个当事人的成就。
事实上，从经济学发展的历程来看，不管多么优秀的理论，不管得到过多么丰富的验证，在实际应用当中，都是需要不断改进、不断调整，甚至不断推翻的。
比如由美国经济学家泰罗创造的泰罗制管理方式，它与事业部制差不多同时代产生的，应用严格的、标准化的工序分解，最大限度地提升单位时间内的生产效率，曾经在20世纪的前期广泛应用于欧美制造业，大大提高企业的利润率。但是，因为这一管理制度过于注重“发挥工人潜能”，大大增加工人的劳动强度，而导致工人们的普通抗议、甚至于罢工。后来，泰罗制被人本主义的效率管理方式所取代，新的效率管理的倡导者们强调，科学管理应更注意从精神上激励工人的工作热情，同时也保留标准化的作业方式，通过合理的奖惩来激发工人自觉提高生产效率。
同理，事业部制兴盛于工业化生产的鼎盛时期，它能适应以产品为导向的经济形态，但在20世纪末期，经济环境已从产品导向变更为市场导向，最初的事业部制的弊端就显现出来。就连日本老牌制造商、较早实行事业部制的松下公司，也在2001年宣布对公司结构进行大幅度改造，彻底抛弃事业部制，建立分社体制，进行开发、生产、销售服务一体化的内部管理体制。
其实，我们不能说事业部制应该完全被废止，其实，在欧美，不少管理学家早就在研究如何对事业部制做出改造，扬长避短，逐步形成了更适应信息化社会的距阵式管理模式。如今，许多亚洲的制造企业也在纷纷改造自己的事业部制模式。
总而言之，不管在应用哪一种已经成熟的管理或经营方式，充分的理论支持非常必要，但不是唯一的选择标准，而只是一种参考。企业还需要注意这些理论的变化，以及自身条件和所处环境变化。
在企业经营的领域里，天时、地利与人和对不同的企业是非常不一样的，希望走捷径的想法没错，但希望依靠简单复制就重复别人的成功则完全没有可能。
第二节 陷落在繁复的技术中
典型案例：
索尼，毁于绩效主义
——为了提升员工绩效，以达到提升公司整体业绩的目标，索尼引进了西式的绩效考核制度，但在让这套制度落实到各部门和员工时，公司只注意到解决技术性问题，非但没有达成预期目标，反而使新制度的推行变成了对公司优良的传统企业文化的伤害。
2006年是日本索尼公司成立60周年，就在这一年，刚刚退休的索尼公司董事天外伺郎发表题为《绩效主义毁了索尼》的文章，对索尼公司1990年代后期开始实行的绩效制度进行反思。
索尼公司大约在1995年左右引入了西方流行的绩效考核制度，并成立专门的部门负责此项工作，制定系统而严格的标准对员工的工作进行考核评定，依据评定结果确定其晋降级及薪金待遇。
概括来说，主要是个人（Person）在其岗位（Position）上，首先要符合岗位的要求。而员工是否能得到晋升，还需要考察其业绩，业绩则由3部分构成：过去的业绩（Past）、现在的业绩（Present），以及该员工可以发掘的潜力（Potential）。也就是所谓的“5P评价体系”。
但“先进”的西式业绩考核体系进入公司之后，并没有使公司的业绩蒸蒸日上，反而在公司内部引发许多负面效应，并且影响到公司的经营，到2003年，第一个季度就亏损上千亿日元，公司股票连续下跌，到2006年，仅游戏部部门的亏损就高达二千多亿日元，同时还出现了笔记本电脑锂电池着火事故，致使公司不得不在全球范围内召回960台使用索尼锂电池的笔记本，令公司形象蒙受巨大损失。
根据天外伺郎的分析，索尼下滑的苗头其实在21世纪之初就有所体现，比如员工工作热情下降、创造力下降、团队精神消失等，而罪魁祸首正是貌似先进科学的绩效考核评价制度。
