一、概述
“一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产”，成功的文化建设是企业竞争力的核心。而“创新是一个民族进步的灵魂”，创新是人类历史进步的本质，创新是知识经济发展的强劲动力。近年，西方工业发达国家在企业文化建设中十分明确地强调和突出一种特殊文化类型的建设，即企业创新文化。这一现象的出现并非偶然，它是世界科技与社会快速发展的必然结果，对于积极参与国际经济竞争的中国企业来说，研究这一问题具有重要的价值。当今决定企业生存与发展的要素不再是有形资本，而是无形资本，即科技资本，它是任何国家、财团不能独享的。科技资本的活力在于创新，西方提出“不创新即死亡”，因而创新成为企业竞争的首要决定因素。
二、企业创新文化案例
文化是多元的，创新文化模式也是多元的。
创新文化是文化的一个组成内容，是文化系统中的一个子系统。根据人在创新文化中的组织形式和对创新所起的不同作用，可以把创新文化大致分为三种基本模式：个体模式、群体模式、主从模式。
西方国家，尤其是以美国为代表的文化，追求个体权利和自由，以个人的成就展现自我，注重企业员工的个人意识，提倡个人的独立，追求民主、平等，少受或不受权威的束缚。尼葛洛庞帝在他的《数字化生存》一书中提出了一个口号：“真正的个人化时代已经来临了。”这就是“个体创新文化模式”，是传统意义上的“欧美模式”，也是一种以“个人主义”为典型代表的企业文化模式。
“群体创造知识”，这种创新文化模式称为“群体模式”或“众型模式”。日本野中郁次郎和内广隆重所著的《创造知识的公司》一书强调，日本“创造知识”的模式不同于西方，它是一种“群体知识创造模式”。这两种模式不同的根源在于哲学、思维方式，归根到底在于不同的文化。
中国是“主从创新文化模式”的典型代表。它有一个“主”，其他都为“从”，“主”决定“从”，“从”服于“主”。主要特征是强调领导，隶属等级关系严明，表现为一切行动听指挥、个体价值服从整体价值、强调整体运作等。
以上是企业创新文化的主要表现类型，而每种类型又有具体的表现形式，下面就以此为核心进行分类讲述。
（一）群策群力型创新文化
员工创新力是企业创新的源泉，充分调动每位员工创新的积极主动性，是企业取之不尽的精神财富。个性化发展是每个企业追求的最高境界，企业无不崇尚“人有我优，人优我特”，这种追求也是一种创新，它将在企业文化中得到高度的体现。
【案例9】丰田
：“准备—行动—思考—自主研”型创新文化
1．案例简介
丰田汽车公司成立于20世纪30年代未，半个多世纪以来创造了辉煌的业绩，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，2008年汽车产量跃居世界第二，销量第一（达897.2万辆），继续创造着丰田神话。2009年出炉的《福布斯》全球2000大企业排行榜中位居第三。丰田的成功直接得益于独特的丰田生产方式（T PS），而导致这种生产方式运行的是有着丰田特色的“准备—行动—思考—自主研”型创新文化。
日本东京大学的藤本先生对丰田生产方式有着这样的评论：丰田生产方式到底强在哪里？高级者的回答是丰田生产方式的强大在于暴露问题并在反复不断地解决问题过程中。丰田生产方式已不仅仅是一种生产方式、改善方式，其本质是一种企业革新的方式，是丰田创新型企业文化的核心，它有着鲜明的特色。
（1）明日的准备
明日的准备是丰田员工行动的价值判断标准。丰田公司所追求的已不仅仅是为了“保持不败”而进行的作业的改善，而是为了“赢得胜利”而进行的非常规性的活动，是企业革新、系统创新。已不仅仅是为了追求企业“今日的业绩”，而是为了企业“明日的准备”。在丰田生产方式中，“工作”被定义为“作业+改善”，从而要求员工自主创新，提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。
（2）崇尚行动
所谓崇尚行动，就是“首先，干起来”，这是丰田智慧的源泉。丰田鼓励员工去干、去试、去体验、在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，人的智慧一定能够表现出来，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业的非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看、去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。我们可以看到，丰田之所以可以无休止的改进，正是由于采用了看板方式和自动化等一系列组织管理方法和技术，使生产中的不正常问题表面化，从而促使员工首先行动起来，在混乱和不经意之间闪现智慧，解决问题，因此可以说“不正常问题表面化”也是丰田企业文化的特色之一。创造和改革性人才也在问题表面化的不断的改善过程中得到了培养。
（3）最大限度地尊重人的思考能力，发挥个人的创造力
丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营———提高员工的思考能力有关，企业要在不断变化的经营环境中生存只有靠人的智慧，因为人是创造财富的财富。丰田公司还有一句全员皆知的口号：丰田既要造车，也要造就人。因此，重视人才培养、注重培养企业员工“自己思考”的习惯是丰田企业文化的独有的特色。丰田提倡员工“自主管理”，在工作中给予员工充分的自由度，鼓励员工自己思考，自己发现问题、解决问题，因此丰田生产方式的参与者们又称为“科学者集团”。另外，丰田重视经营型人才的培养，长期以来，在丰田管理人员的内部已形成了以下规范：时刻不忘思考企业如何才能取胜；工作由自己创造；和同伴一起工作；反复思考，制订方案。另外，工作轮换也是丰田公司培养人才、发现问题、解决问题的一种途径。
（4）“伙伴集团”和“自主研究会”（简称自主研）
注重全方位、多途径的无拘束的非正式的沟通。“伙伴集团”是丰田内部自然形成的，并得到企业认可的非正式的群众性网络组织，它使得来自不同部门的志同道合、趣味相投的员工自然而然地经常聚在一块，交流信息和思想。它以各种形式存在着，集团成员间的沟通方式极其随意。这种“伙伴集团”在丰田的创新活动中起了举足轻重的作用。大野耐一先生把这种企业内部以“伙伴集团”为基础的企业内部不同部门间的绝妙联系方式比喻为田径比赛中的“接力棒的交接”，接力棒的交接技术的好坏决定着比赛的胜负。而丰田各个层次的“自主研”则起到了丰田人才培养“孵化器”的作用，它是一种员工为解决“非常规问题”而自愿参加的学习会。“自主研”为丰田员工提供一个能轻松进行正式话题交流的场所，它是丰田员工自发讨论问题、参与改善的场所。通过参加“自主研”活动，和同事一起思考、一起交谈、共同提案，使丰田的员工养成了自我思考的习惯，涌现出了一大批变革性的领导人才。并且使不易被外界察觉的丰田特有的思考方法在不知不觉之间生成、共有、进化。
（5）丰田员工的七个习惯
最后值得一提的是丰田员工在长期的工作中养成的七个习惯：一是认真倾听对方的谈话；二是仔细思考问题出在哪里，遇到问题反复问五个为什么；三是工作中保持激励和提案的习惯；四是提出如何取得胜利的计策的习惯；五是在网络组织中工作，工作双方保持一种商量的姿态的习惯；六是彻底的现场、现物主义，一切以事实为基础的习惯；七是养成“首先干起来”的习惯。总而言之，丰田创新性企业文化的特点在于“非正式组织所进行的非常规性的自主地持续改善活动”和企业的“明日的准备”的经营理念及建立在此基础上的企业文化。
2．案例点评与视点透视
个性化的企业文化包含一种独特的理念、特殊的经营方式，可以形成一种特殊的气氛，使企业员工在其中可以感受和理解企业文化的真正内涵，可以塑造一种与众不同的气质，使企业在公众的心目中树立一个鲜明的形象。个性化的企业文化是一个企业的精神支柱、企业的灵魂，它只能来自企业自身独特的发展历程，来自企业自身的价值选择；它不可能模仿或照搬别人的模式，也不可能仅仅靠外部形象来装扮。如果它不是来自企业内部的，那么这种企业文化就没有生命力，也不会对企业长期发展产生影响。所以，有人说，一个企业的企业文化是别人学不会、拿不走的，是一个企业的灵魂和精神支柱。但是，对于一个企业来讲，也有很多是相通的，其好的经验是可以被别的企业借鉴的。
（1）寻求创造型的领导。在丰田的成功中离不开丰田喜一郎社长提出的挑战性口号：“三年追上美国。”也离不开大野耐一的资质、胆量和个人的人格魅力。对任何一位领导，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决方法中寻找得到的。它们常常高瞻远瞩，并能通过他们的创造来激发别人。
（2）树立正确的企业价值观。正如丰田一样，其他企业也应树立起“明日的准备”这一行动的价值判断标准。认识到企业的明天是由今天来创造的，鼓励员工自主创新，而不应只以目标管理和成果主义作为行动评价标准。
（3）注重人才的育成。所有的组织都应积极营造出能够激发创造才能的氛围，积极对员工进行创造性训练，鼓励创造性思维。实行战略性轮换，有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸于实践。另外，在扩展员工的知识的同时，通过员工对问题的共同认识而自发地进行持续的改善。引导员工的自发的组织学习，发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，培养员工全员的经营意识，自我思考的意识。
（4）支持全方位、多途径的沟通。无拘无束的沟通使员工能自由地获取信息，在给员工提供了更多的行动和学习机会的同时，还培养了员工的集体意识和与人相处的能力。支持、指导各种企业内部的非正式的组织的活动，这种组织在知识创新中将担当核心角色，它为员工提供了一个共享环境，使他们能够相互交流，不断对话，促进反思。同时团队成员通过对话和讨论激发新的观念，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。
（5）在企业中培养立即着手解决问题，以行动为导向的习惯。只有在干的同时，企业员工的智慧才能最有效地发挥。
【案例10】硅谷：高新企业的创业文化与氛围
1．案例简介
（1）背景资料
旧金山东南圣克拉拉谷是美国主要微电子公司的集中地，因微电子工业的材料主要是硅片，所以那里又称硅谷。《硅谷成功秘诀》一书作者杰弗里·詹姆斯认为，硅谷独一无二的企业文化是该地众多高科技公司获得成功的主要原因。今天那些骨干企业的老总们已经创造了一种新的工作环境，这种工作强调自由、进取和乐趣，而不是服从、统一和敬畏。
（2）营造自由、进取、乐趣的创业大环境
硅谷的老总们把企业视为共有体，而不是一台机器或者一个军事机构。他们不会婆婆妈妈地告诉雇员们应该做些什么，而只是提供一种环境，这种环境可以鼓励他们实现自己的愿望，且又能满足公司的需要，他们运用最新技术去发展生产率，同时他们对待雇员像同僚而不是下属，承认雇员的价值。当然，这些公司首先是依靠改进市场销售状况和摒弃官僚主义恶习来使自己兴旺发达的。为了进一步了解目前正在兴起的划时代的新企业文化，詹姆斯对15名最负盛名的高科技公司总经理进行了深入的访谈，这些老总有微软公司的比尔·盖茨，德尔计算机公司的迈克尔·代尔，康柏公司的埃克哈卡弗和阳光微电子装置公司的斯科特·麦克尼利等，然后他把这些公司总经理和其他大公司经理们的经验体会总结成八大条，合起来就成了一种强有力的带有灵活性的团体文化。
①交易是一种经济方式，而不是一场斗争。一般人把交易看成是两个公司、两个部门、两个集团或两个人之间一系列的斗争。但在硅谷的公司老板看来，交易只是一种经济方式，在这里独树一帜的公司最有可能繁荣昌盛。
②公司是一个共有体，而不是一种机器。一般人把公司看做一个组织，里面的雇员都是可有可无的小人物。但在硅谷，公司却被视为共有体，共存共荣，目的是让每个雇员实现自己的理想。
③管理是一种服务，而不是控制。管理雇员，在硅谷，经理们只是确定方向（一般人总以为经理的工作是指挥和拥有资产），这样可以让雇员们自由地完成工作。
④雇员是经理的同事，而不是他们的孩子。一般人都说，不盯住雇员，他们是不肯干活的；他们素质太差，不能委以重任。在硅谷，雇员们被视为经理的同仁。由于平等对待，人尽其才，因而从董事会议室到装货码头，随时随地都会产生出英明的决策。
⑤以理想为动力，而不是用恐惧做动力。在一般人看来，因为怕被炒鱿鱼，雇员才去工作。在硅谷，雇员和全体员工的动力是：实现宏伟目标以后，可以获得丰厚的经济上的报偿。
⑥改变是发展的形式，而不是对人的折磨。一般人认为，改变是复杂的、困难的，它是绝望中不得不承受的痛苦。在硅谷，改变被当作一种乐于接受的过程，借此可以适应新的市场环境。
⑦计算机是奴隶，不是主人。一般人利用计算机来加强对公司的管理和控制。在硅谷，计算机被当作有用的奴隶，以此来避免重复、枯燥的劳动。
⑧变干为乐，不是变干为苦。一般人把工作视为逼不得已的苦差和引发矛盾、产生困扰和压力的祸源。在硅谷，工作被视为理想的、让人喜欢的东西。所以雇员们老想在工作场所多磨一些时间。
（3）培育创新人才的摇篮
硅谷特有的企业文化造就了硅谷特有的智囊人才，它成了数字时代的人才摇篮。戴维·维克利正在筹划成立两家技术公司。他的公司总部窄小、工具摊地上、小小的书桌上堆满了计算机零件。房间内随处散落着方便食品和袜子，这就是典型的斯坦福大学一年级新生的宿舍。主人在为之倾注了大部分时间的一家公司工作，他是想利用音频压缩技术在国际互联网上销售音质可与唱片媲美的音乐（他的另一家称为“咖啡屋”的公司已创办了较长时间，维克利希望这个公司制造出能让人们通过“虚拟世界”在网上相互交流的软件）。18岁的维克利来自波士顿，他身材消瘦、乐观开朗，他用技术合成舞曲来展示他的数字音乐。“真是好极了！”他在这嘈杂声中提高嗓门说：“唱片公司都很支持，尤其是基芬公司。”他计划在几个月后启动联合数字媒体公司。这事能成功吗？或者仅仅是一次不成熟的商业行为？马克·利沃说：“我从来都没有十分的把握。”利沃是计算机教授，维克利把他看做自己的导师：“但如果他的公司不能成真，其他上百家公司就会很快成为现实。就是这么回事。如果我能让他在学校里呆的时间长一些，帮助他培养自己的判断力，教给他一些有关技术方面的知识，我肯定他的公司是会成功的。”即使在这个到处充满了像这种创建新公司之梦的校园里，维克利想在商界大展宏图的抱负之强烈看起来也是非同寻常的，不过差别还不是太大。在硅谷，强烈的抱负和新生创业思想到处可见，这种情感中的很大部分是从这里孕育出来的。
斯坦福大学美丽的校园环抱着西班牙教堂式的建筑群，看上去像是一处巨大而丰盛的快餐厅，但是斯坦福大学是在用世界级的研究工作滋养着这片峡谷。这里是硅谷诞生的起点。赫伯特·胡佛是斯坦福大学毕业生中最出名的人之一，他的名字在校园里到处流传。但是还有一个知名度较低，对斯坦福大学、也对美国高技术产生的深远影响远远超过了胡佛的人物，这就是弗里德里克·特曼。20世纪30年代末，特曼是一位工程学教授，他鼓励他的两个儿子威廉·休利特和戴维把一个车库改造成为工厂，作为他们俩创造事业的场所。在硅谷的发展史上，以及在斯坦福大学从中所起的作用方面，最让人感到有趣的或许是这其中有太多成分是经过计划的。特曼是个目光远大的人，西海岸的有才之士纷纷回到东部去寻找工作，这种倾向让他感到极为沮丧，他希望在斯坦福大学周围建立一个技术中心，而当时大学周围地区以众多果园而出名。特曼帮助学校与企业之间建立起一些重要的机构间的联系，如荣誉合作计划，这是一个专为附近公司的工程师们设置的，通过不脱产学习获取学位的计划，该计划向他们提供了与在校生相同的课程和教师。特曼还支持建立斯坦福研究园，这个于1951年在斯坦福大学所在地成立的研究园是世界上首批建立的工业园之一。
（4）斯坦福：硅谷企业文化的发祥地
斯坦福大学一直与企业界保持着密切而富有成效的联系，大学的校园文化影响和孕育了硅谷的企业文化，大学和企业的友好关系在校园中到处可见。东芝教室、三菱电气公司教室、N EC通信公司教室和惠普大礼堂在同一座大楼里，并且都在威廉·盖茨计算机科学大楼的地下室中。盖茨楼就在保罗·艾伦集成系统中心斜对面。斯坦福研究园已经是满满的了：那儿有惠普公司的总部，施乐公司就在路的对面。荣誉合作仍然存在，但现在已经变成了一个要大得多的计划的一部分，这个计划包括一个为世界各地的公司举办广播讲座的广播网。这些正式关系固然很重要，但它们并不是故事的全部。安娜利·萨克塞尼安是加利福尼亚大学伯克利分校的经济学家、记述硅谷发展史的《地区优》一书的作者。安娜利说：“斯坦福大学是范围更大的硅谷文化的一部分。”这所大学与企业界之间发生的事情，大多与当初在这里当教师或学生的那些人有关。他们保持接触，人们在学术界和企业界之间来来往往，大多都是很随意的。要想列出斯坦福大学与硅谷之间相互交融的所有方式是不可能的。斯坦福大学是一个巨大的人才聚集地，它为硅谷提供了众多的工程师、律师、银行家和风险资本家，还有一个拥有数亿美元资产的企业家群体。它不仅是企业界人士与教授、学生，甚至与竞争对手会面的中性场所，还是新技术的发源地之一。斯坦福大学不断生产出一些公司：惠普公司当然是其中之一，而且还有太阳微系统公司、硅图公司、思科系统公司和雅虎公司。看来，斯坦福大学没有任何人能确切知道今天已有多少家公司派生了出去。但即使知道，那又有什么意义呢？这种事情一直在发生。新创公司出现了，又消失了，速度之快，数数都不易数清楚。
许多教师在企业界兼职，许多企业界人士也兼任教师。安德鲁·格鲁夫是商学院的讲师，他不在校园教书时就管理英特尔公司。他说：“我教学是因为这其中有许多乐趣。”伯克利大学、卡内基·梅隆大学、加州理工学院、麻省理工学院以及全美国每一所在研究方面盛誉卓著的大学都为硅谷提供了人才和技术。实际上，有些人会认为麻省理工学院是美国最好的工程学院。然而，没有哪一所学校能够像斯坦福大学那样，使自己处于蓬勃发展的高技术地区的中心。使斯坦福大学不同于其他人才中心的并不是它容纳了有着雄图大志的极为出色的人才，而是因为有如此多的才识之士在地球的这个角落找到了能够接受他们的思想，并将这些思想转化为实物，而且常常是有利可图的实物的合适场所。
硅谷的文化氛围培育创新人才，从惠普公司到硅图公司，从太阳微系统公司到思科系统公司，到处弥漫着一种能够压倒生活上小问题的百折不挠的乐观情绪。假如由于高速公路上出了事，造成通往许多城市的道路堵塞，你不能按时去赴采访之约，这没有什么大不了的事情，用你的移动电话就可以解决问题。又假如，你在帕洛尔托连一个门廊都买不起（因为那儿买一所供创业者居住的小小的住房可能就要花费50万美元），你可以从旧金山乘车到这里上下班，实际上正像麻省理工学院一位非常有才气的经济学家保罗·克鲁格曼主张的那样，旧金山正变成硅谷的一个郊区。在那里，年轻人与老年人之间甚至看起来并没有多大的摩擦。你很难找到这样一个地方，在那里，一位26岁的企业家（不用担心会背叛自己的同代人）高高兴兴地向一名外地记者推荐帕洛阿尔托的一家饭店，因为这是“嬉皮士和雅皮士”饭店（对大多数35岁以下的人来说“嬉皮士”和“雅皮士”都是一回事）。然而，如果说这些地方有问题，并且确实是问题，而不是一个机遇，那就是人才短缺，尤其工程方面的人才短缺。由于硅谷长期以来一直在发展，因此对新工程师的争夺是非常激烈的。斯坦福大学工程学院一年大约授予1350人不同学衔的工程学学位，招聘人员不顾一切地想聘用这些取得学位的人。渐渐地，一些未来的雇主开始对某些特别的课程进行密切监视。工程学院有一门需要申请才能参加的计算机课程，它教授学生们如何讲授计算机课。参加这门课的每个学生都要在计算机学的入门课CSI06课程中担任小组长。申请参加该课程的学生不仅必须在计算机专业上学得很出色，而且必须能够进行富有实效的交流，要管理一个班。
硅谷要求人们必须是能言善辩、头脑灵活的人物，这样的人在一个因为拥有一帮性格内向的人而出名的企业中，令人需求若渴。如果一家公司聘用了这门课中的约50位小组长中的一位，它聘用的就不只是一个口才出众的工程师，还聘用了一个认识10多个参加该课程的学生的人，而这门课恰好是校园中参加人数最多的一门课。一个更为诱人的奖赏是，聘用负责这门每学期一次的CSI98课程的两名学生协调员中的一个———这两个人负责对申请参加该课的学生进行面试。因此，一个协调员能认识100多位小组长，而每位小组长又认识10多个学生，这就像用一名新员工的工资雇用了一个物色人才的公司。乔·利曼特是特里格基公司的首席执行官，这是一家设在得克萨斯州奥斯汀的软件公司，是乔8年前与斯坦福大学的一群大学生共同创办的。他说：“如果你能得到这些协调员中的一个，他们就能为你提供今后两年中谁会脱颖而出的信息。”在这个人才矿脉中进行发掘的另一家公司是在当地的一家新创建的软件公司卡尔托夫尔软件公司。公司的两位创始人都上过CSI98课。其中一位名叫贾斯廷·基奇，他说公司的40名工作人员中至少有5名是CSI98课的学友。基奇说，除了特里洛基公司以外，卡尔封托夫尔软件公司在招聘该班学生时的主要竞争对手是微软公司，据现在的学生协调员亚当·纳什说，苹果公司和网景公司也搞明白了CSI98课是怎么回事。与CSI98渊源很深的公司不时地派它们聘用的小组长到那个班去，利用课前发布通知的时间做招聘宣传。现在不允许这么做了，至少是明文规定不允许这么做，纳什解释说，因为“这太扰乱人心了。我们在宣传这项规定方面可能要比执行起来要好一点”。
硅谷有很好的科研环境，学校、资金、企业之间是近亲。弗纳伊奥饭店是帕洛阿尔托一家价格宰人的饭店，这儿的每一份午餐都是一次高科技行业的交易活动。在斯坦福大学的街对面就是风险资本公司，律师事务所也不远。学校、资金和企业之间的这种近亲关系，与为什么在斯坦福大学常常会看到如此多的现实世界中的硅谷人物有着很大的关系。在任何一个特定的日子里，差不多都能保证见到至少有一个或一个以上的企业界的英雄出席的研讨会或者鸡尾酒会。在个例研究中（这是商学院的基本课程），这种亲近关系尤其能带来好处。硅谷到处都是可供研究的有趣的实例，与这些实例有关的企业领导人通常不需要花费很大力气就可以碰到一个把他们公司作为实例研究的班级。
研究高科技企业精神是商学院学生最感兴趣的课程。查尔斯·霍洛韦教授的高科技企业精神课特别受欢迎，这一天的实例是阿伯软件公司，其是1991年成立的一家数据分析软件公司。霍洛韦是克莱纳·琅金斯·考费尔卜德·拜尔斯管理学教授，他非常成功地掌握着这门课。有时当他面对黑板时，甚至不用回看谁在举手就能点出学生的名字。他引导教室中的学生浏览了阿伯公司的成立过程———公司如何得到资金，为什么管理层会作出某些决定。学生们也参与了进去，他们常常勇敢地批评阿伯公司首席执行官采取的措施。阿伯公司首席执行官吉姆·多里恩坐在前排，每个人都能看得见他，在学生们讲评他的举措时，他时而微笑，时而点头。最后，霍洛奇让多里恩发言。多里恩说：“这与实际发生的情况非常接近。”接着就对全班讲述了真实的情况。
“企业管理和精选企业问题”是管理学院和工程学院普遍感兴趣的课程。欧夫·格罗贝克主持的“精选企业问题”讲座很受欢迎。格罗贝克是大陆有线视像公司的两名创始人之一，他17年前退出公司从事教学。他现在结束了引导学生对哈特波特公司进行讨论这一部分。哈特波特公司是一家因为开发了一种能将对心脏的侵害减少到最低程度的心脏手术方法而享有高知名度的新创公司。公司的创始人之一、首席执行官韦斯·斯特曼博士站在教室的前面，猛烈地谴责股东提起诉讼所造成的危害。在他旁边是塞尔拉风险公司的彼得里·瓦伊尼奥，他是哈特波特公司的风险资本人之一。当轮到瓦伊尼奥讲话时，学生们听到的是股票市场的不稳定性以及它如何影响哈特波特公司的股票价格的情况介绍。下课后，斯特曼解释说，他还愿意到其他学院参加这样的课，可是谁有这份时间呢？此外，他还有斯坦福大学的好几个学位，他的公司的许多技术也是在大学里开发的，他的共同创始人仍然在大学医学院当副教授。在工程学院校园的另一端，还有一个班也在利用它与硅谷的关系实施技术风险合作计划。这是一个为期9个月的合作计划，学生们暑期要到当地的新创高科技公司中当拿报酬的实习生。负责这项计划的拜尔斯是位企业工程学教师，他负责挑选12名左右的学生。这些学生上3个月的课，然后是3个月的实习期和3个月的课程。学生大多是工程学院中准备读硕士学位的高年级学生。5个申请人只有一个能入选———他们工作得特别出色。拜尔斯说：“这只是份暑期工作。这项计划中最让我感到头疼的问题之一，就是应付没有得到这些实习生的新创公司。”硅谷中似乎每个人都知道拜尔斯，4年前，他成了一名专职教师，在此之前，他有10年左右的时间是在新创公司中工作的：西曼泰克公司和斯莱特公司。他现在是两家公司董事和保罗·艾伦的智囊———英特瓦尔研究所的顾问。
硅谷的创业者坚信，创新精神是可以培育的，硅谷正是培育这种文化氛围的最好土壤，企业家提供了与应邀到硅谷进行讲演的一些名人建立联系的机会。如克莱纳·琅金斯公司的约翰·多尔和维诺德·科斯拉以及机构风险伙伴公司的杰夫·扬等风险资本家，还有帮助创建了太阳微系统公司以及最近的格兰奈特系统公司———企业界的偶像安迪·贝希托尔斯海姆。等到这个学期的最后一堂课时，所有参加技术风险合作计划的学生的实习工作都安排好了。一些新创公司的知名度非常高。一名学生准备到马林巴公司去，这是一家国际互联网软件公司，最近有关它的新闻报道很多。没有人知道这些新创公司是否能生存下去，这就是全部问题之所在。然而，一旦公司开始运转，事情就变得有意思了。斯特凡妮·汉农暑假在贝希托尔斯海姆的新创公司格兰奈特系统公司中实习。她喜欢在那儿工作，并且与公司签了合同，准备1月份完成硕士学位的学业后正式应聘到这家公司。可就在她签了合同到她正式上班期间，思科公司以2.2亿美元收购了格兰奈特公司。这对汉农的资金带来了有利的影响：公司转让给她的优先认股权的票面价值———按她的说法———已经“差不多有6位数”了。促使斯坦福大学不断地产生新创公司的主要动力是过去有着如此多的人创办，以致取得学位、以你学到的东西、再用它创办一家公司这一个过程看上去是一件很平常的事。出现一家能作为行为榜样的新创公司。在20世纪80年代初工程学院的一座教学楼———玛格丽特·杰克斯大楼，这座楼当时是计算机系的主楼。用从那里开发的技术发展起来的三家新创公司，现在的市场价值加起来已超过500亿美元。
风险投资使你成为亿万富翁。约翰·多尔是硅谷最著名的风险资本家之一，他诙谐地告诉听众：“在20世纪80年代初，就连傻瓜也能成为事业有成的风险资本家（在硅谷简称为VC），你所要做的一切就是泡在玛格丽特·杰克斯大楼里。”1980年左右，当时刚刚应聘到克莱纳一帕金斯公司的风险资本家多尔就是这么开始的。在大楼的二层，一个名叫杰姆·克拉克的教授正在致力于后来成为硅图公司的一个项目。在大楼的第4层，当时还在攻读博士学位的安迪·贝希托尔斯海姆正在为斯坦福大学网络（或者叫做“太阳”）建一个工作站原型，这个网络后来变成了太阳微系统公司。在地下室，一个名叫莱恩·博萨克的计算机研究室主任与他的妻子、商学院的计算机研究室主任桑迪·勒纳正在发现能将校园内各种计算机网络编织在一起的方法，经过努力后来创建了思科系统公司。这是华尔街上一家非常成功的交易所，最近该公司反过来为一家电子邮件服务公司———朱诺公司提供了资金。
有商业头脑的奇才在这里可以大发“横财”，特别是在起点时切入，保你万无一失。这是个令人激动的时候，一种称为超大规模集成技术的新芯片技术，使得微芯片的设计有可能向前迈出一大步。研究人员常常相互伸出援助之手。多尔说：“所有的门都是敞开的。每个人都为他们所做的事情真正感到兴奋。他们认为自己有可能改变世界，但是他们并不十分了解如何将他们正在研究的技术商品化。”当然，克拉克并不包括在内。在玛格丽特·杰克斯大楼中的那拨人中，他很可能是最有商业头脑的。现在担任网景公司董事长的克拉克说：“有人说我当时是带着成立公司这一明确目的来到斯坦福大学的。我想这是真的。”玛格丽特·杰克斯大楼的这拨人感到幸运的是，斯坦福大学看来并不太在乎让在校园里开发出来的技术派生出去创建公司。斯坦福大学对什么样的发明创造和知识产权享有权利，有关这方面的规定真有点让人搞不清楚，但是只要负责监管此事的技术许可证办公室没有给克拉克或贝希托尔斯梅姆制造麻烦，这就够了；博萨克和勒纳用微不足道的一笔费用从斯坦福大学为他们的技术获得了使用许可证。多尔把风险资本押在了从这座大楼中产生出的两家公司上：太阳微系统公司和M IPS公司。他耸耸肩说：“我错过了思科系统公司，真丢人。可能是因为我从来没有到地下室去过。”
这种培养资本家的实践活动仍然在继续，公司不断地从斯坦福大学派生出去。有时是否能让捎带从事的项目转成一家公司，这种决定是由两名研究生做出的，雅虎公司就是这么创办起来的，但这还只是一个例子。卡京托夫东软件公司是用共同创始人的优秀大学毕业论文创建的；一家生产计算机外部设备、名叫伊姆尔辛的新创公司出自一位博士生的研究工作，即如何制造出能让你感觉到在计算机监视器上看到东西的设备。在工程学院的教师中，要找一个从未与一家新创公司发生过任何关系的人，比找有这种关系的人更困难：工程学院的前任教务主任和计算机系主任仍然在他们帮助创建的公司中工作。
从事科研教学的教授们，赶快投入到实际的创业中去，在那里可以大有作为！有关教授与成功的新创公司之间的关系，最近的一个例子是戴维·谢里顿，他也是20世纪80年代玛梅丽特·杰克斯大楼那批人中的一员。当贝希托尔斯海姆1995年离开太阳微系统公司去创建开发高速网络技术的格兰奈特公司时，他希望有一个共同创始人来从事在这个领域中居于领先地位的研究工作。贝希托尔斯海姆说：“戴夫是我找的第一个人。”他很快使谢里顿相信成立公司的想法是理智的———这种理智价值2.2亿美元，就像思科公司后来以非常有利可图的方式，让格兰奈特公司知道的那样。这并不是说要鼓励教授们彻底退出学术界，像吉姆·克拉克那样去从事建立帝国的工作。谢里顿仍然是计算机系的教授，一个星期中有一天在圣何塞的思科公司工作。教师是不允许到外面公司从事专职工作的，但是他们走出去，到企业中兼职是受到鼓励的，像安迪·格鲁夫这样的兼职教师可以自由追寻他的兴趣。谢里顿很欣赏学校对在外面企业中兼职的教职工采取的这种宽容政策，克拉克也是这么认为的。克拉克说：“任何人当时都可以对我说，‘等等，这不是学术工作’。他们是不会为保持学术的纯洁性而大发雷霆的。”
硅谷的企业文化和企业价值观激发人们的技术创新和积极乐观的情绪。随着资金大量流向斯坦福大学，科研的进展令人鼓舞。这期间的过程观察起来可能是很好笑，也是很有趣的。例如，1999年5月初的一个晚上，斯坦福大学工程学学生企业协会和学生会的一间大房间里举办风险企业节，房间里满满地挤了大约350人，其中许多人并不是学生，所有的人都迫切希望与坐在高台上的4位风险资本家会面。这种气氛就像是一次帐篷聚会，有4个准备口中喷火的传道士和一群等不及想被烤焦的教徒。这些风险资本家们侃侃而谈，讲的都是些用来鼓舞人心的语言以及有实用价值的劝告之词。其中有一个人对这群听众说：“我们有许多企业计划。”他还说：“我真心地建议你们去找一个人带领你们入门。”他显然没有意识到寻找这样一个人正是如此多的人到这儿来的首要原因。对寻找交易机会的风险资本家来说，一个更好的去处是一年一度的“特里洛基-斯坦福企业家挑战”活动。这是一次竞赛活动，它用1.5万美元的奖金来奖励从34个参赛学生中挑选出来的最佳企业计划（好几所大学都有类似的竞赛活动，创意源自麻省理工学院）。来自斯坦福大学的竞争小组用几个月的时间开发他们参加决赛的计划。决赛定于8月23日。决赛的那天早晨下起了雨。在硅谷，这意味着要发生大的交通堵塞事件。不管怎么说，6位委员只有一个人迟到：赫默·温布莱德风险伙伴公司的安·温布莱德。如果不是全部的话，大多数进入决赛的计划都是真正的企业计划，有的是技术很难，有的是参赛人员给人留下了深刻的印象，或者两者兼而有之。计划的情况介绍在特曼大楼的一间闷热的房间里进行，大部分问题是由温布莱德、罗伯·安·艾斯森特通信公司的创始人、前任首席执行官———乔·利曼特和汤·科斯尼克———工程管理学咨询教授，也是工程学院中企业精神的布道士提的。评委仔细地听着，并提出尖锐的问题。“可你与客户交谈过吗？”温布德问一位计划介绍人，他回答没有。在中间体会时，当问到她怎么能抽出将近一天的时间来听学生的计划介绍时，她说：“我喜欢这件事。这一天实在很重要。这是一个大食物链的全部所在。”最后的获胜者是希望建立一个他们称之使芯片设计更为有效的系统的那个组。在这个组赛结束离开房间后，利特曼用一种欣赏的口吻提及这个组的组长：“这家伙能够推销任何东西。”温布莱德也选择了这个组为获胜组。她说：“这个小伙子具备了硅谷的风险资本家们喜爱的所有雅皮士性格。他的牙很厉害。”然后，她看着利曼特，讽刺他说：“你明白我说的是什么吗？”获胜小组真能成立一家公司吗，还是参赛的其他小组？能够成立公司，评委们无法得知。利曼特说：“你绝不会知道的一件事就是这当中有多少只是他们的一次练习，又有多少是他们的人生。”
高科技企业和风险投资是令人激动的事业。利曼特一直在寻找希望致力于创建高技术公司的人，因此，他了解戴维·维克利是在情理之中的。利曼特是从克里斯蒂·琼斯那儿第一次听到维克利这个名字的。克里斯蒂·琼斯是特里洛基公司的一位共同创始人，他后来成立了一家电子商务公司。一个秋天，维克利曾向这家公司发了一份电子邮件，具体地批评了它的网站。琼斯深受感动，他让维克利乘飞机来到奥斯汀，并向他提供了一份暑期工作。维克利拒绝了，说他宁愿在斯坦福大学研究自己的项目。
2．案例点评与视点透视
硅谷的这些高科技公司的总经理和其他大公司经理们的企业文化是一种强有力的团体文化。它强调交易是一种经济方式，而不是一场斗争；强调公司是一个共有体，而不是一种机器；强调管理是一种服务，而不是控制；强调雇员是经理的同事，而不是他们的孩子；强调以理想为动力，而不是用恐俱做动力；强调改变是发展的形式，而不是对人的折磨；强调计算机是奴隶，而不是主人；强调变干为乐，而不是变干为苦。因此形成了适合高科技企业自身发展的企业文化。
硅谷企业文化的核心是倡导自由、进取、乐观，讲个人兴趣爱好和奋进精神的企业价值观，因此，硅谷人把企业视为共有体，而不是一台机器或者一个军事机构。经理们不会婆婆妈妈地告诉雇员们应该做些什么，而只是提供一种环境，这种环境可以鼓励他们实现自己的愿望，同时又能满足公司的需要，他们运用最新技术去发展生产率，同时他们对待雇员像同僚而不是下属，从而承认雇员的价值。这是目前正在兴起的划时代的救企业文化，值得认真探索和总结。
（二）决策主导型创新文化
为什么一般企业的平均寿命是40年？在世界上百年老店都是屈指可数的，从人的工作年限来看，40年正好是一代人的工作年龄，这就隐隐道出了一个企业的发展与企业主要领导的某种必然联系。“企业的发展，好比是一个人的成长，两种在某种程度上是一样的。”曾经有位资深企业家这样说过。对于一个企业的创新文化，也与这个企业的领导层所倡导的理念有必然的联系，如果一个锐意进取，决意创新的企业领导，他所带领的企业必然是一个生机活力，蓬勃创新的企业，这种创新是自上而下的，是由领导决策层主导和推动的，这类企业在现实中占据了不小的比例。
【案例11】英特尔：以企业决策层不断创新为主导的创新文化
1．案例简介
英特尔公司（Intel）创立于1968年。20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。曾被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，并在2009年出炉的《福布斯》2000家大企业排行榜中位居第95位。英特尔的迅速发展与其企业决策层推崇的不断创新的企业文化是分不开的。
（1）催人创新的“摩尔定律”
英特尔的创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式———不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。这就是业界享誉盛名的“摩尔定律”。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业创新文化。在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏（Compaq）联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IB M个人计算机快3倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IB M公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品———Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU———PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它又代表了微处理器当时的最新技术。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
（2）公司创新文化的六项准则
英特尔在公司中确立了创新文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司的创新文化。20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，又称为“看得到的管理”，就是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年了，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、N EC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30%的员工才使公司生存下来。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
（3）推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可比喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：
———包容失败：对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
———追求风险：把技术问题视为一个机会。
———对公司再投资：在硅谷挣得的钱绝大部分都用于那里的投资。
———对变化充满热情：“不是我们让自己过时，就是参与竞争”。
———论功行赏：年龄和经验无足轻重。
———沉迷于产品的改进：对新思想和新产品的迷恋。
———合作：职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
———任何人都可参与：每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、制度、文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分为诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期最后到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化既可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式的，或有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟期时，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度以及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进时，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有2亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿台，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
2．案例点评与视点透视
（1）企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键
摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85%以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保·奥特里尼说：“为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验来更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德·海伊说，如果微软、IB M等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品和新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为“星期五电子商场”展品几乎一天一个样，能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。
（2）英特尔的公司文化除了6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则
英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。
