（三）企业服务型创新文化
IBM公司的小册子上写道：“IBM”是世界上最大的服务企业。其首席执行官路易斯· V．郭士纳曾经说过：“在这10年里，服务将会步入产业的前沿。”不管是第一产业、第二产业，还是第三产业，服务都将是企业竞争力提升的重要法宝。
【案例12】希尔顿：打造员工“微笑”服务创新文化
1．案例简介
乔治·威尔曾经说过：麦当劳拥有的员工比美国钢铁公司的还多，美国的经济标注，是那两道拱门，而不是烈焰熊熊的火炉。这就意味深长地道出了美国的经济产业发展的趋势，就是第三产业或说是服务业代替第二产业是历史的必然。因而服务质量的提升成了服务业发展的重要选择。
1925年8月4日，希尔顿建造的拥有“一流设施”的达拉斯希尔顿大酒店竣工。希尔顿的一项工作，便是把手下所有的雇员找来，向他们灌输自己的经营理念：“微笑，记住了吗？我们要让顾客有回家的温暖，微笑是很重要的，以后我检查你们工作的重要标准就是，今天你对顾客微笑了吗？”“今天你微笑了吗”奉为座右铭，希尔顿酒店的生意一天比一天红火。希尔顿也凭着他“一流的设施，一流的微笑”的信念，使创业之路越走越宽。
1929年，随着美国历史上规模较大的一次经济危机的爆发，艾尔帕索希尔顿酒店也在本年度完工，此时美国的旅馆酒店业有80%倒闭，希尔顿也陷入了困境。
“微笑还顶用吗？”有人对这样能战胜危机、渡过难关深感怀疑。“当然顶用！”希尔顿坚定地说。他仍然用“今天你微笑了吗”来管理和鼓舞员工。他信心坚定地奔赴各地，鼓舞员工振作精神，共度难关，即使是举债度日，也要坚持以“一流微笑”来服务旅客，来赢得旅客的心。他不厌其烦地向他的员工呼吁：“希尔顿服务员工脸上的微笑永远属于旅客。”
希尔顿酒店的服务人员凭借着其永恒美好的一流微笑，感动着四面八方的宾客，在1933年，终于顺利渡过难关。很快，他又买下了北山旅馆和朗浮城的格莱阁旅馆，还添置了一些一流设施。
当希尔顿再次巡视旅馆并询问员工还需要添置什么时，员工们觉得条件已经很好了，真的不需要添什么，他微笑着说：“我们还需要有一流的微笑，记住微笑是我们的宗旨，让旅客们时刻感受到微笑。”
就是这个“一流设施，一流微笑”的宗旨支持着希尔顿的事业蒸蒸日上。1946年5月，希尔顿成立了他的希尔顿旅馆公司。第二年，这个公司在纽约的证券交易所上市。这是有史以来第一家正式上市的酒店企业。
到了20世纪70年代末，希尔顿在世界各大都市已经有近百家酒店。
成为世界“酒店之王”、拥有数十亿美元资产的老希尔顿在他的希尔顿帝国里呼吁他的核心理念：一流微笑，一流设施。1979年，康拉德·希尔顿去世，留下了遍布世界的“一流设施，一流微笑”的希尔顿酒店。
2．案例点评与视点透视
“小企业做事，中型企业做人，大企业做文化。”这是一句被商界奉为佳话的经典之语。一个企业的企业文化，是一个企业在长期经营运作中倡导、积累，经过筛选提炼而成的，是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业使命、远景、核心价值观、道德规范等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造力的人本管理理论，是企业发展的精神动力和潜在的智力支持。而服务文化作为企业文化的“执行者”和外在体现，需要在实践中探索到一种代表的实体和标志，这种标志本身就构成了一个企业面对外界时的一种语言，一种生命力的外在宣扬。希尔顿酒店的成功，在于企业经营和服务的过程中找到了“微笑”这一最可感动的标志，再辅以一流的设施，赢得了吸引顾客的最重要的砝码。
在希尔顿酒店，微笑是最珍贵的交流，是最动人的“语句”，把它作为酒店服务业的文化是具有很强的创新性的。在商场上，微笑同样是畅行无阻的“语言”，是价值连城的“语言”。曾有这样一个故事，轻松地道出了微笑的内涵。
在唐玄奘西行取经之后500年。又有一位僧人受师父之命前往西天。“师父，弟子只会汉语。”临行前僧人对师父说，“西行要经过很多国家，为了排除语言交流的障碍，我是不是该请一位翻译呢？”
“哪儿去找通晓这么多国语言的翻译啊？若请多个翻译同行，更不现实，何况我们出家人两袖清风，哪来银两请翻译？还是自己想想办法吧。”师父说。
“那我先学会诸国语言再去吧。”僧人说。
“那得等到何时啊？现在我们急需真经，你是一天也不能耽搁了。”师父说，“有一种语言是天下通用的，你为什么不用呢？只要你用上它，无论到哪儿，都不存在交流障碍了，都会有人乐于帮助你。”
“弟子不知，请师父指点。”
“它就是微笑”。
后来这位僧人就依靠微笑，走过了取经路上的数十个国家，并成功取得了真经。
无论在哪个国家或民族，微笑都表达着同一种含义：友好、亲善、热情和爱意等。微笑可谓是服务行业创新文化的“精神”，也是企业服务文化的元素和象征，它带给我们很多启示：
（1）一个标志性服务语言的形成，需要通过日积月累的过程，在服务的一点一滴中都要严于要求。
（2）一个具特色的服务符号永远是企业服务价值观和核心理念的体现，从未有过一个不崇尚服务理念的企业能形成自己的服务语言。
（3）经过训练，我们能将这种服务语言更加固定化。比如微笑，世界级销售大王原一平就曾练就50多种笑，而沃尔玛却是通过微笑培训来达到目的的，每位员工必须露出八颗牙齿才算合格。因为他们认为，只有把嘴张到露出八颗牙齿的程度，一个人的微笑才能表现得最完美。
（四）基于传统的变革型创新文化
“创新”在一定程度上是一种“变革”，而“变革”就是对旧事物否定、继承与发展。对于企业来讲，创新有两种形式：一种是“自我否定”；另一种是“他人否定”，即由于市场选择，在竞争中逐渐丧失地位，最好企业不得不采取改革措施，进行“否定”。这种“否定”是被动的、痛苦的，我们所崇尚的是一种积极的“自我否定”，它将给企业带来勃勃生机。
【案例13】海尔：“自我否定型”创新文化
1．案例简介
海尔人要求科研人员要赶在别人否定自己之前先自己否定自己。对于科研开发人员来说，就是如果你开发了一个很好的产品，不要自我欣赏，你不自己打倒你自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先来否定自己。因此，海尔1998年平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业中获得专利数量最多的企业。当然并不是简单地为了专利而专利，正如亚当·斯密在《国富论》中所说的：一只无形的手在推动市场。这只无形的手就是市场竞争。因此要适应市场，就必须不断推出新产品。
（1）海尔管理上的创新观念
海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命为40年，日本企业平均寿命为13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法，即“日事日毕，日清日高”。海尔人打了个比方说，将1元钱存到银行，采用复利计算，70天之后便翻了一番。但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。
美国企业界有一句话，即“什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的事发生”。如果你事先没有将事情筹划好，那么肯定打败仗。海尔在实践中感觉到，基础工作到位非常难。有一个日商准备在中国投资，在全国考察了好多企业，最后初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看了后就走了，以为日方不愿与海尔合作，但是一天之后，对方发来传真表示愿意合作，原来他们乘海尔工作人员不注意，摸了一下备用模具，结果没有摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与海尔合作。还有一次，一外商准备与海尔签约，突然说：“等一下，我去一趟洗手间。”他不是真的去洗手间，而是去看洗手间和吊灯是否干净，如果都干净，这个企业就没问题。所以海尔要求所有员工必须将每一件事认真做好，虽然很难，但是必须做到。
（2）海尔国际市场上的创新观念
在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。海尔确立的出口战略是“先难后易”，先到发达国家，再到发展中国家。
首先出口到德国市场，非常艰难。通过认证用了差不多一年的时间，货发过去之后，找来经销商看样品，他们都不相信中国产品可以进口，最后海尔提出来，把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商标，由经销商来挑选，如果没有差异，就不能戴有色眼镜。结果没有发现缺陷，于是经销商当场和海尔签订了首批经销20000台产品的合同，海尔的产品就是这样打开国际市场的。
洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000次无故障，而日本则要求是军用标准———7899次，这要求非常过分，但海尔还是按要求做了，认为这是提高产品竞争力的最好的途径。国内一根水管只需500次实验，而日本的检测室需要在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机技压群芳，终于敲开了日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日本最多的企业。
海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。
当海尔在美国南卡州设立工厂时，有土地600多亩，是制造中心，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，形成三位一体的格局，目的在于形成一个本土化的海尔。目前，海尔在美国180升以下的小冰箱市场上份额是20%，设计这种三位一体的格局就是为了让海尔真正在美国扎根。
（3）海尔人力资源开发上的创新观念
中国包括许多企业一直存在人才短缺问题，而真正最重要的是缺乏一种出人才的机制，即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会，这是非常重要的。
在海尔内部，对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，现在海尔管理人员平均年龄为26岁，对企业来讲干部非常年轻，带给企业的好处是可以解决许多疑难问题。最高明的领导是部下不知道你的存在，是你给他创造了一种氛围。在这种条件下，他可以尽情发挥他的才能。
海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”的观念。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少人才。
海尔在人力资源方面充分利用国内外的力量。在国内，海尔和中科院进行了两项合作。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的，靠海尔自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所合作，如果这个项目成功的话，将会对海尔起到很大的促进作用。在国外，海尔与国外大公司也进行了类似的合作，并在硅谷设立了研究所。
海尔认为，在人力资源方面，“借力”的做法是必要的。“21世纪的组织是企业无法管理的组织。”这些组织不在你的范围之内，合作只是契约关系。
（4）海尔财务上的创新观念
如果简单地说财务是企业的血液，会计就是神经。发现企业存在的问题，随时提出来。海尔在与西方财务制度接轨过程中，提出两点：一是西方财务制度稳健，对于企业来讲是非常有帮助的；二是现金流量。中国政府高层管理人员一般到企业问：资产负债率多少？其实在市场经济下，这并不是最重要的。
海尔内部要求每一个单位的流动资金周转次数不能低于3次，据调查，在沪上市的家电公司里平均资金周转不到1.2次。这些上市企业在中国企业里还算是相当不错的。
海尔曾兼并了18家企业，当时从账面上看都不错，但深入一查，却令人担忧，应收账款都挂在账上，三年、五年都收不回来，因此现金流量非常重要。
（5）海尔企业文化上的创新理念
到目前为止，海尔在各方面是做得比较成功的，其法宝主要依靠企业创新文化。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔创新文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业创新文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，几十年来，不断积累和丰富，形成了诸多新的理念和思路。其主要体现为：一是海尔精神，敬业报国、追求卓越；二是海尔作风，迅速反映，马上行动；三是海尔管理模式，OEC管理模式等。这些理念又具体转化为具有海尔特征的企业经营策略和制度规范，用于指导员工的具体实践。
“可能”与“不可能”之间是可以转化的，但要有极强的精神力量。对企业来讲，那就是一种企业精神，一种文化的力量。某年的4月5日，德国客户史密斯在下午2：00给海尔发来订单，希望第二天能发7个集装箱的货，这就意味着在2：00—5：00三个小时的上班时间，必须办完确定货船、备货等一切手续，而这一切在国外最少需要一周的时间。“订单就是命令单”，国际市场是抢出来的，于是大家克服了常人难以想象的困难，在晚上9：30，当我们告诉史密斯先生货已全部装船时，史密斯先生当即发来一份传真，他在传真中说：“我做家电几十年，从未给客户发过感谢信，但在海尔身上，我感到精神的力量是不可战胜的，就冲这一点，我会与海尔一直合作下去。”
这样的事情在海尔还有很多，一次，一位欧洲客商对样品提出一些修改意见，要求两个月后来看修改后的样品，第二天，当他离开海尔去机场时，海尔用手工已修改好的2台样机摆在了他面前，看着科研人员通宵未睡，布满血丝的双眼，客商盯着样品看了许久……他感动地说：“不用看货了，这些样品我全订了，从你们身上我看到了25年前的飞利浦，海尔人的精神是不可战胜的。”
2．案例点评与视点透视
当前，国际竞争的大格局、大变化、大趋势，又一次把我们推到了重要的历史关头。时代的脚步不可能让她停止或放慢来等我们。21世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势更加逼人。我们不能再放过任何一个发展的机会，不能再和历史机遇失之交臂。
海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济。美国历史上唯一连任四届的总统富兰克林·罗斯福曾经说过：“我们唯一害怕的就是我们自己。”谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来。
时刻提醒海尔人，只有创业没有守业。海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生，管理的关键不在于知而在于行。盘活资产首先要盘活人，在别人否定自己之前要勇于地先自我否定。
转变观念，监控就是爱护，委任就是信任。正如海尔倡导的那样，“什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易”。对于企业也与个人一样，要时刻警觉自己，可能“昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍”，没有什么值得骄傲的，唯有一往直前的创新，要让企业员工人人真正自觉树立起创新的理念，并形成企业的一种矢志不移的文化。
【案例14】 T C L：变革创新型文化
1．案例简介
2008年 T C L集团，公司实现营业收入384.14亿元，其中销售收入373.67亿元，同比增长2.46%，实现净利润5.01亿元，同比增长26.60%，公司实现经营性现金净流入5.04亿元。2008年由于金融危机的影响全球需求放缓，能取得这样的继续放量增长，实属不易，特别是液晶电视销量全年达418.4万台，同比增长233.2%，业绩非常喜人。这些成绩的取得与TCL多年来的锐意改革与创新是分不开的。
大约在1997年之前，T C L的变革创新主要体现在“做”，从产品定位到生产、销售，几乎无一环节不独树一帜。之后，企业发展初具规模，TCL不仅一如既往地在价值链的各个实践环节上推行变革创新，还通过企业文化建设及各种宣讲活动，努力促使变革创新成为全体员工共同的价值观和共同的行为准则，使变革创新的理念在TCL生根、发芽。
从1998年起，T C L开展了一系列“经营变革、管理创新”。在这次活动中，企业管理者不仅力求在经营观念、管理水平、组织结构等方面进行全面的改革与创新。其创新的独特之处在于处处求变、日日求新，所谓“看我七十二变”。
（1）产品创新
对于市场上缺少的产品，TCL进行产品功能创新，非常典型的就是TCL电话：TCL在国内市场首创按键式电话，然后陆续推出首部无绳电话、首部数字电话、首部数字无绳电话、首部数字录音电话、首部可视电话。对于市场竞争已经较为激烈的产品，TCL切入市场时追求定位上的变革，TCL的彩电和手机都是直接切入高端市场：1992年市场上的彩电主流产品是21英寸，T C L主打29英寸；手机开发定位在2000～3000元的档次上。
当彩电和手机的竞争白热化的时候，TCL追求创新角度的变革，例如，世纪之交时，各厂家的彩电的差异性主要体现在价格和品牌质量这两个方面上。当品牌和质量的差别缺少足够的竞争力时，大多彩电巨头又挥舞起价格竞争的“利器”，而TCL独辟蹊径，将竞争点着落在产品的其他要素上，如外观、次要功能等，先后推出“银佳”系列彩电、“单独听”音响电视、“百变星”换壳彩电等5大系列的“新概念彩电”。几乎在同一时期，TCL在手机竞争中也采纳了类似的方略：以摩托罗拉在国内卖得最好的型号 V998作为基本参照，在产品设计上加以创新，推出“宝石系列”手机，在市场上收到了意想不到的功效。
对于电脑，在市场定位和产品自身创新方面都没有找到市场切入点时， TCL从产品销售上找创新点：像卖彩电一样卖电脑，统一的销售店面、展台，大规模的促销、导购，率先承诺对电脑实行“三包”并提供电脑使用知识培训等，开了电脑行业的先河。
除上述创新点外，TCL也认识到产品持续创新需要科技能力的增强。1997年，T C L启动了科技创新系统工程。该工程包括3个部分：科技创新组织体系、科技创新保障体系和科技创新实践。其中，科技创新组织体系是整个建设的核心。近期，TCL再次提出：进一步明确与公司发展战略相匹配的技术创新方向和构架。建立和国际化大集团构架相适应的技术创新组织体制和机制，既能支持共性基础技术开发，又能支持直接面向市场。
（2）经营创新
在经营方面，从创新初期的“借船出海”、20世纪90年代初的“OEM”经营到今天的海外市场开拓，TCL凭借着经营创新上的过人之处和敢为天下先的勇气，成为了其资产从5000元到几百万元的非线性增长。
1981年底，T C L的创业者用借来的一间闲置农机仓库，与港商合作，成立了全国最早的中外合资企业之一：T T K家电有限公司。1985年生产电话，T C L引入邮电部门参股。1993年 T C L通讯在深圳交易所上市，融资1.2亿元，成为国内第一家上市的通讯股票。
20世纪90年代初，国内彩电市场制造能力已基本成熟并过剩，T C L在进入彩电领域时把重点放在产品研发和市场开拓上，没有投资制造，而是采取“OEM”这一在当时并不为国人理解和认可的经营模式，既降低了风险，又加快了速度。TCL的这一模式充分利用了有效的社会资源，使其自身有能力聚焦在品牌建设及销售网络建设方面发挥和建立自己的核心优势，达到了迅速进入市场抢占发展先机的目的。尤为值得一提的是，在1996年的彩电价格战中，TCL兼并香港陆氏的彩电项目，开创了国有企业兼并港资企业并使用国企名牌的先河。
近年来，TCL的国际化道路仍然与众不同，在众多领域与多个国际企业进行合作，继续通过收购或合作关系开拓海外市场。
（3）观念创新
在产品创新和经营创新的背后，是 TCL人的观念创新，如“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“职业化行为修炼”、“变革创新、知行合一”等，带动了TCL在各个方面的变革。其中在价值观念的创新“以速度冲击规模，以速度创造规模”特别值得关注。
2001年我国彩电市场爆发价格大战，T C L彩电在同业公司普遍亏损的情况下，实现3.58亿元的税后利润，这一结果引起了媒体的广泛关注。在2002年关于T C L连篇累牍的报告中，T C L电器销售公司总裁赵忠尧的一段话，点明了TCL“以速度冲击规模”的价值观：“我们一波接一波地推出新产品。产品刚出来时走高价路线，等别人跟进时，我们把价格降下来，同时再推出新产品，仍走高价路线。这样就打出一个节奏，一个时间差，尽可能比别人多卖几个点。现在不是谁大谁赢，而是谁快谁赢。”在这段话里，赵忠尧的“谁快谁赢”只是讲了 TCL推出新品的速度，实际上 TCL“以速度冲击规模”的价值观念，更多地体现其竭力提高物流速度和资金周转速度上：TCL公司派出自己的计划人员，帮助经销商改善他们的计划系统，并通过信息化管理，使总部在24小时内掌握营销网络所有进、销、存的变化，力求降低库存；跟中国银行、建设银行总行签订了全面合作协议，加快结算进度，尽力减少资金在途时间，使得T C L彩电的资金周转达到一年12次。正是产品低库存和低资金占用率帮助TCL彩电降低了4个百分点的成本，使得TCL在竞争中赢得了优势。
通常提到降低产品成本时，思维惯性引导人们马上联想到“规模经济”，想到这生产环节上降低产品成本，当年各大媒体对彩色显像管的热切关注就印证了这一固有的观念，或者更准确地说是潜意识。在这样的情况下， TCL通过降低销售环节的成本来赢得优势的做法，不能不说是一种观念上的创新。事实也证明了是 T C L的观念创新引导了行为创新，T C L在1997年的彩电销售资金周转速度是72天，如果没有一个较为明确的思想观念引导，则TCL很难在4年的时间里坚持朝着加快降低成本的方向努力，直到2001年达到30天周转一次的速度。
企业的运营发展涉及多个节点，即战略决策、资源配置、资源管理、效率、收益等，每个企业和企业中的每个人在对这些节点的认识、分析、判断上都存在习惯性的思维方式，是这些有意识的或根本无意识的观念决定了其分析结论和最终的行为方式。因此，能否从观念和认识上有所突破，决定了企业或个人在处理具体问题时能否有所突破。
TCL的变革创新贯穿了企业发展史，正如 TCL人所总结：只有观念的创新，才有行动的超前；只有观念和经营的不断创新，企业才能上规模、出效益；创新，虽不意味着成功，但不创新，因循守旧、满足现在、不思进取，就一定不会成功，就一定会被市场经济淘汰出局。
2．案例点评与视点透视
TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠 TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL跻身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。但TCL也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争，TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使 TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合 TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。
TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。为此， TCL集团公司提出“二次创业”，更新经营观念、建立新的经营机制与变革创新文化。我国从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，市场增长率逐年下降，过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大部分消费品供过于求。
在竞争对手方面，TCL面临着三大对手的竞争：第一是原来基础好、经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如联想、方正、长虹、海尔、康佳、海信等；第二是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些国际跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比，TCL在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势。在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面，TCL与民营、混合型经济企业相比，也没有多少优势可言。
这些都是摆在TCL面前的严酷现实，大批曾经辉煌的中国企业现已陷入困境。北京一家杂志社做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15%左右。这也是给 TCL敲响的警钟。因此，必须进行经营变革，并建立长期的变革型的创新文化，在企业内部强化危机忧患意识，这是关乎企业生存发展的大问题。正是基于以上考虑， TCL全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
【案例15】宁波“方太”厨具：管理创新型文化
1．案例简介
一个规模并不是很大却同时拥有十几个来自世界500强的职业经理人的民营企业，一个发展不过十余年却能成为行业第一的品牌，一个将员工成长视同为企业品牌成长的企业，一个通过十年的发展赢得人们尊敬的品牌，这就是方太……
方太厨具董事长茅理翔是一位百炼成钢的老创业者，由于身怀深厚的文化底蕴，不间断地引进国内外各种先进的管理思想和经验，而从众多民营企业家中脱颖而出，荣登“2001年度中国企业家世论坛十大人物”。2007年，宁波市公布的民营经济十强企业名单中，年销售额列全市第七位的宁波方太厨具有限公司，凭借其卓越的品牌价值，名列十强之首。当时茅理翔在接受记者采访时表示，致力于科技创新、服务创新、文化创新，是方太取得成功的关键，也是方太向着世界厨房领域的著名品牌迈进的重要支撑。
企业创业是艰苦卓绝的，新形势下的民营企业更是如此。他们不但要经受来自社会金融大环境的冲击，而且还要应对市场经济制度下各种突发性的游击“包抄”。因而，要把发展作为硬道理，就必须要具备承受资本整合时阵痛的抗力，具备培育浓厚文化底蕴的合力，具备提高企业认知程度的实力，具备周旋市场风云的巧力。所有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。“方太”在二次创业时，把创新文化建设作为企业管理的一个重要组成部分来抓，走出了一条以创新文化强企之路。下面我们就来了解方太厨具的市场理念与六次以管理巨变为主的创新型文化建设。
（1）方太厨具立足消费者的创新型市场理念
宁波方太厨具有限公司创建于1996年初。当时，油烟机市场已呈三足鼎立之势，绝大部分厂家集中在浙江，仅杭州、宁波两地就有“帅康”、“玉立”、“老板”等名牌产品占据了整个中国市场78%以上的份额。“方太”为什么能在这样的环境下投出“方太之剑”，直接扎根于市场深处而翘然而上呢？用“方太”总经理茅忠群的话说就是“我们善于从消费者入手，从他们需求的地方找到发展的空间”。1995年，在他们做出二次创业的决定时，在选择油烟机和微波炉方面，“方太”通过大量周密而深入的市场调查来分析出精确的投机概数。鉴于市场上的油烟机存在“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、噪音大、吸力弱”六大缺点。“方太”认为，如果加强技术攻关，变缺点为优点，也就成了占领产品市场的闪光点。经过一番统一思想后，“方太”并未急于投产，而是在加强技术攻关的同时，把企业理念和战略问题放在首要位置，因为他们知道，如果不明确市场发展目标和不明确系统、完善的企业理念，不开展企业文化建设，即使非常专注于产品生产、研发和市场营销，那也只能在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还得尘埃落定。
（2）管理模式的巨变
家族企业创业初期，是创业企业家一人打拼天下，家里人辅佐，一个人说了算、直线指挥、决策快、机制活、执行力强、团队合作好。有初级的制度，但制度服从人治。随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，传统家族企业的弊病也越来越明显———管理粗放。
家族矛盾、排斥人才、战略模糊等严重制约了民企的发展。大家都感到很困惑，都在探索新的出路。有的民营企业家与管理专家联手将自己的企业改造成股份制，建立现代企业制度，有的成功了，有的失败了。
1999年，茅理翔写了一篇“淡化家族制”的文章，提出建立有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来，并与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接。他边探索边实践，把方太初步建立成现代家族制卓越管理模式。其特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，引进国际上最先进的管理制度和体系与方太进行对接。
（3）人才观的巨变
管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私奉献，拿最少的工资福利能作出较大的贡献。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，也只使用，不重用。而方太的人才观发生了巨变：
①开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。
②尊重、信任、有职、有权。方太的授权做法非常彻底。对部级经理人三权下放，即职能权、人事权、审批权。连几千吨钢板的采购权都放给了生产总监和采购部长，几千万元的广告费也放给了市场总监。这在一般民营企业是不可思议的。
③人人都是人才。方太愿景的第一条：帮助每一个方太人成功。这与15年前相比是一个巨大转变。方太有个“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，先集中培训六个月，然后人力资源部进行职业生涯设计，跟踪培养干部。还有个“飞翔计划”，即对普通员工进行全面培训，一年的培训费用就是300多万元。
④员工参与管理。现在的员工文化程度高，民主参与管理的意识非常强烈。在第一次创业时，茅理翔根本不把这当成一回事，但现在方太开设了一个方太驶舰网，可以把建议、批评、抱怨等直接反映到网上。如果从中发现管理上的不足，管理层会主动改进。每半年还进行一次职工满意度调查，改善公司的管理。
（4）公司治理的巨变
传统管理就是人治，而在方太就是制度。现代家族制管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理，其中法治是根本的治理制度。因此，实行重大决策董事会表决制；在作出重大决策前，先征求经理层的意见；经理会直接执行公司年度计划；监事会主审制；成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论制等。
（5）价值文化的巨变
企业文化是企业的灵魂，而价值文化又是企业文化的灵魂。第一次创业时的价值文化很简单，企业以产品为中心，产品以模仿为手段，产品是为股东赚钱用的。现在方太的价值文化发生了巨大的变化。主要表现在：
①产品文化转变为“三品文化”：产品、企品、人品的三“品”合一。方太非常理智、清醒地认识到一个企业只有产品是不够的，如果不注意企品和人品，同样出不了好产品，甚至还会迷失方向。“三品”中人品是最根本的，唯有三“品”合一，这个品牌才是真正成功的品牌。方太将此列为方太的核心价值观。
②从仿造到创造的转变。茅理翔第一次创业时，要么自己买来国外产品进行仿造，要么由国外客户拿样品来仿造。但到了方太，完全进入了创造阶段。方太有一个坚强的理念，就是“不走仿造之路，只走创新之路”。从方太成立的第一天起就开发出了中国自行设计的第一台流线型的油烟机，从而一炮打响。方太成立了省级技术中心、方太研究院、国家级实验室，现在拥有250多项专利，居行业第一。走创新之路，必须在技术与开发上有大投入，开发的思路上有大转变。
③小家文化向大家文化的转变。传统家族企业的价值文化是以自我为中心的，表现为自己赚钱，只用自己人，我一个人说了算等。这种文化是小家文化，只有在小作坊时有用，企业大了就一定要转变为大家文化。方太的大家文化首先体现在方太的使命：“让家的感觉更好。”
如果一个企业将目标定在为自己赚钱上，则在当代竞争社会中是站不住脚的。一定要将家族企业这个“家”放大，变成大家文化，这样才真正符合市场经济的潜规则。所以，方太使命所提出的“让家的感觉更好”是以顾客为中心的，让每个相关利益者的感觉都更好，即顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。将股东放在最后，实质上，这是一种聪明的做法。事实上，没有前面四个家的感觉更好，股东的利益也不会长久。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。
（6）创牌意识的巨变
这些年来，中国的民营企业曾经走过了无牌、借牌、定牌、创牌的过程。从无牌到借牌是一次飞跃。民企感到了有牌要比无牌好，而自己创牌没能力，就借牌。如宁波的慈溪市是中国三大家电基地之一，30多年前就开始生产电风扇，为了有好的销路，开始向上海华生风扇厂借牌，销售马上打开局面。后来国内外大企业就到慈溪进行家电定牌，大家发现定牌更省事，不用管销售，只要抓生产。所以定牌至今还是很多企业的一种经营方式。但借牌、定牌总不是自己的品牌，大家慢慢意识到自主品牌才是企业真正的竞争力，是通向百年老店的唯一通道。国际品牌在很多领域已占据了中国市场的半壁江山，中国的民族工业要强大，必须自创品牌，方太现在正是这一民企的领军企业。
（7）战略思路的巨变
战略管理是管理的先导，战略管理中特别重要的是战略定位管理。定位是管理学中的一个分支。传统管理没有明确定位，做到哪里就算哪里，即所谓机会导向。二次创业做方太后，我们吸取了教训，非常明确地制定了方太的行业定位：厨房专家———只做厨房产业所在的油烟机、燃气灶、消毒碗柜、电磁炉、燃气热水器、集成化厨房等，没离开厨房；客户定位：中高档；质量定位：精品化；速度定位：稳健快速；规模定位：先求强再求大。这五大定位使方太品牌迅速上升，用10年的时间发展成为行业内最著名的品牌。
2．案例点评与视点透视
宁波方太厨具有限公司前董事长茅理翔，把方太厨具从一家小企业起步，发展到今天的规模，其间经过的考验是外人无法想象的。他从1985年开始创业，创办过无线电厂、电子打火枪厂及现在的方太厨具公司，他把创办方太之前的经历叫做“第一次创业”，而把1995年到2006年创办方太叫做“第二次创业”，2006年之后拟彻底退出方太，全权交给儿子茅忠群，并筹备“第三次创业”，立足做文化产业。
在“第一次创业”之时，由于没有强大的竞争对手，茅理翔的电子厂一度处于领先的地位。但好景不长，同行业的厂家如雨后春笋般出现，市场一度陷入价格战的恶性竞争。在这种情况下，只有进行“二次创业”才是唯一出路。事实证明，选择“二次创业”是他的明智决策。茅理翔在方太二次创业时提出了六项重要的创新文化，这也是引领方太走向成功的法宝。
茅理翔非常清楚，民营企业面临的最大问题就是家族式企业管理机制不健全、家族经营观念的根深蒂固。出于资金、设备、销售等问题的考虑，民营企业在创业初期只能依靠家族制。但家族式管理存在着诸多问题：管理错位，家族矛盾与管理矛盾混为一谈；排斥人才，让经理人和优秀人才在企业无法驻留。因此，家族企业必须改革，淡化家族制、淡化所有权。要做到这几点要付出很大代价，包括经济代价、精神代价和感情代价。
他知道，家族式企业同样需要企业文化，而企业文化需要长期积淀才能形成。企业文化不是一成不变的，它需要不断创新。文化创新是传统向现代的转变，在企业中起着潜移默化的作用。现代企业文化创新主要包括：人本文化、理念文化、精神文化。就方太而言，人本文化是指方太要帮助员工提升价值，同时也能提升方太自身的价值；理念文化是指方太的开发理念：独特、高档、领先三者合一；精神文化是方太的核心文化。同时，给我们的启示是，在第二次创业过程中，企业绝对不能丢失原有创业时的文化，这是一个企业的“根”。
（五）“冒险”型创新文化
所谓“高风险，高投入”，创新是需要勇气的，更需要智慧，同时又是一次冒险行动。这种冒险成功的关键，就是要求创新者需要冷静的头脑、敏锐的眼光，把握机会，循序渐进，勇往直前，把企业锤炼出“狼性”，培养人人敢作敢为的企业创新精神。
【案例16】东阿阿胶集团：“理智冒险”创新文化
1．案例简介
山东东阿阿胶集团（原山东东阿阿胶厂）建于1952年，位于泰山脚下黄河岸边的山东省东阿县。这里是阿胶的发祥地，占地20多万平方米，总资产为3.6亿元。生产阿胶及系列产品、中成药、保健食品、饮料、生物制药等八大类40多个品种，年生产力达8000吨，现为国家大型工业企业，全国中药企业50强，也是全国规模最大、工艺装备最先进、质量最佳的阿胶生产企业。
据《神龙本草经》的文字记载，西汉时阿胶诞生于鲁西，唐朝即成贡品。1952年，新中国的第一家阿胶厂———山东东阿阿胶厂成立。
至今，集团总经理刘维志还能回忆起20世纪70年代中期和他一帮年轻人改进阿胶生产工艺的情景：现在的人已经很难想象我刚来厂里时的情景，全是手工操作，唯一的设备是一台水泵。熬制阿胶需生起滚滚大火，将驴皮填入直径2～3米的大锅里，舞动铁叉大铲，化皮提炼胶中的杂质，一连干上7天7夜，才能熬出成品，再晾制两个月方能入药。
极低的效率令当时的技术副科长刘维志心生改进之念。自1975年开始摸索到20世纪80年代初期，东阿阿胶厂控制阿胶有效成分与杂质含量15项质量指标系数确定。随后，有关阿胶的生产工艺规程、岗位操作法及长达数万字的工序标准问世，中国彻底扬弃了依靠眼观、口尝、鼻闻的旧式方法，与人参、鹿耳一起被誉为祖国中药三大国宝的阿胶，走上了工业化规模生产的道路，开辟了广阔的市场。最后，阿胶厂的企业标准成了行业标准，这是阿胶厂第一次创新精神的结晶。刘维志为东阿人的集团智慧颇觉欣慰。
创新都伴随危险，成功的创新实为理智的冒险，否则即是盲目的冲动。当初东阿人为测定阿胶成分，技术人员蹲在青岛市的图书馆里“泡”了数十天，查遍唐、宋、元、明、清历代医药古籍中有关记载及药理论述，采集全国样水提炼驴皮中的杂质，最后才确定东阿县的地下水更有利于药性发散，打破了长期被医药界推崇的传统药理理论。
东阿人一方面从古代名方中开发出新的中成药，另一方面又从基础研究单位寻找新成果，生产止血复脉合剂。在集体智慧的凝聚下，刘维志的创新欲和才能得以施展。他先后发明了EH-4型蒸球化皮机、金属可拆卸凝胶箱，主持完成了蒸汽熬胶改造、阿胶机械化改造等10余个改造项目，给阿胶生产嫁接上了蒸球加压化皮、人工控温控湿、微电子控制化皮等十几项现代新工艺、新技术，并开发出10余种创新型阿胶系列药品和保健品。一个个超前创新举措，使东阿阿胶集团1980年夺得全国阿胶同类产品第一块国家质量奖金牌开始就步入了发展的快车道，产值、利税平均每年以30%的增长率递增，发展成为年产量、出口量分别占全国75%和90%以上的“胶老大”。
2．案例点评与视点透视
创新是企业最好的起搏器。20世纪90年代的中国发生的一个伟大的事件，就是用市场经济取代计划经济，又一次给中国的经济发展带来了“伟大的转变”。
张瑞敏说：“市场经济为海尔带来最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为是四个字：观念革命。”美国戴尔·卡耐基说：“如果你只想种植几天，就种花；如果你只想种植几年，就种树；如果你想流传几千年，就种植观念。”讲的也是观念的重要性。
东阿人的创新历程、成功道路再一次印证企业需要创新型的观念，在某种程度上，创新是一种冒险，而成功的创新是一次“理智的冒险”，因此敢于冒险的精神在缔造企业神话的过程中同样重要。同时，企业还要极强的学习能力，必须建立起学习型的企业组织，这也是现代企业成功的基本前提，再次就是企业要有很强的创新力。只有这样，才能在激烈竞争的市场经济中脱颖而出、出类拔萃。
