一、概述
“人本思想”作为全人类的精神财富，是千百年来世界各个民族的先进思想家共同创造的，经过人们的批判与扬弃，积淀下来的精华，含义就是“以人为本”。“人本思想”其中一个源泉，是来自近代西方的启蒙运动。这是一些对中古的基督教神权和封建王权强烈抗争的近代人本观念。与东方儒学“民本思想”相比，思想境界大大提升了。
当企业活动体现企业与社会公共生活的关系时，尽管企业活动总是以市场为取向，但是只要问题涉及社会公共生活，市场只能是手段，而人是目的。因此企业必须把社会价值、社会效益放到首位。当问题只涉及企业内部的企业管理范畴时，员工个人被当作一种生产要素、一种资源来对待，企业的文化管理会从“以文化人”的视角，用“企业文化”去调动员工的积极性和主动性，但这一切都不能改变一个事实，就是企业文化管理是为企业在市场竞争中胜出服务的。因此，企业文化管理自然也不能与保证企业竞争力相违背，不能与作为人力资源的劳动（者）的流动相违背。事实证明，“人本思想”正在成为大企业的经营管理不可分割的指导思想。
“以人为本”就是企业把人当作是企业发展的最根本条件，把人才真正视为企业的无形财富。就是以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的。我们常说的企业与员工是一场“婚姻”的关系，如果志不同则道不合，势必最后是“离婚”的结局。一场甜蜜美满的“婚姻”背后，人性化管理作为必不可少的融合剂与黏合剂，起到了凝聚人心、激发动力的催化作用。
构建“以人为本”的企业文化，应形成三种意识：一是“仁慈”管理意识，领导要做到尊重人、理解人、关心人，要全力为职工办实事，排忧解难，坚持言行一致，遵守诺言。二是“客户至上”意识，感恩客户，善待客户。三是以身作则，严于律己。
二、人本思想的企业文化案例
一个企业只有有了共同的价值观和理想，才能使全体职工统一思想，企业才能朝着预定的方向发展。为实现共同的价值观和理想，企业必须坚持“以人为本”的管理思想，这是它成功与壮大的关键。
然而，在现实上，“以人为本”在绝大部分企业中还只是一种宣传口号。企业是经济组织，创造并积累更多的财富才是企业的“本”，以人为本充其量只是企业实现其目的的一种手段罢了。在中国，经济还不够发达，企业诚信、职业道德、消费道德和商业道德还远没有得到应有的重视，因此在实际操作中，很多企业往往是“以利润为本”、“以职责为本”或“以制度为本”。
令人欣慰的是，现在有很多“有识”的企业对此引起了足够的重视，并在企业管理中，大胆地实施和采用“人本”管理思想，同时取得了良好的效果。
（一）“以人为本”的员工管理
“以人为本”的员工管理，是由威廉·大内于20世纪80年代所著的《Z理论》中提出的。他认为“使员工关心企业是提高生产率的关键”，因此企业应实行民主管理，即职工参与管理。根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把“人本管理”细分为四种类型，即控制型、授权型、自主型和团队型。
“员工管理”必须结合“情感管理”，“情感问题”要用情感去处理，“程序问题”要用程序去处理。程序能量化而情感不能。员工的管理是管人，人有情感，管理必须适合人的“口味”。因此，企业的员工管理必须引入“情感管理”。企业的管理者要善于调动和引导员工的情绪，关心员工工作以外的情趣，从企业的角度，帮助员工建立一个良好的工作与生活环境。好的企业是员工的“家”，员工从内心里为它打拼。社会需要和谐，企业也一样，这就是企业“人本管理”的重要目标。
【案例40】宁波贝发集团“人本和谐”的管理文化
1．案例简介
宁波贝发集团有限公司是亚洲最大的书写工具制造商，是世界三大制笔企业之一，为国家重点高新技术企业，北京2008年奥运会文具独家供应商，北京2008年奥运会特许经营商和北京2008年奥运会特许零售商。
贝发集团公司成立于1994年1月，成立时注册资本为18万美元，员工只有30几人，经过艰苦的十几年风雨，现在的贝发集团已成长为拥有1005万美元注册资本，员工人数达4500多人，集研、产、销于一体的专业的制笔企业。贝发集团年产销能力达15亿支，产品97%以上远销海外，60%产品销往世界主流市场。它已经成为中国最大工业企业以及笔类生产和出口基地，荣获了“中国制笔王”、“中国圆珠笔王”、“中国中性笔王”等称号；并连年评为全国轻工行业质量效益型先进企业。
（1）创建和谐企业的愿景
2003年，贝发集团根据自身实力以及国内外市场的实际调整发展战略，并将贝发集团的企业愿景定义为“创造和谐”。企业的和谐能够提高整体竞争力，一个和谐健康的企业发展环境，一旦为广大员工所认可，就会形成一股凝聚力和向心力，这是贝发集团经营者在实践中悟出的真谛。近年来，贝发集团在“创造和谐”的企业愿景引导下，注重各种资源的良好整合，使其达到和谐协调的运转，并发挥自身特点和优势，用和谐的方式和手段打造市场，创造机遇，创造价值。
贝发集团多年来的实践证明，和谐是效益的基础，效益是和谐的保证，两者互为因果、互相促进，所以只有一手抓经济效益的增长，一手抓和谐企业的创建，全体员工的积极性才能得到充分发挥，全体员工在创建和谐企业中的主体作用才能充分显现，和谐与效益才能同步协调发展。
在创建和谐企业的过程中注重三个原则：一是确保全员参与，树立全员认同的理念和价值观；二是保证良性互动，引导全体员工对创建和谐企业的认同，营造和谐氛围，实现和谐管理的目标，切实提高企业整体竞争力；三是倡导和谐创新，转换思维，在工作中用创造和谐理念，适应新形势、新时期改革与发展的大环境，为贝发企业战略和新商业模式实施奠定稳固的基础。
（2）内外部和谐环境创建
①坚持以人为本，营造企业和谐内部环境。
处理好企业与员工的关系，贝发集团首先是坚持以人为本，把维护全体员工的根本利益作为开展工作的出发点和落脚点，注意倾听一线员工的心声，尊重全体员工的意见和建议，保障全体员工的合法权益。其次是要切实关爱员工，不断改善工作条件，持续优化生活环境，深入开展员工实事活动等，积极为员工排忧解难。第三是坚持“尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创新”，充分调动员工的工作积极性和创造力，积极营造整个贝发集团员工各尽所能、各得其所、欣欣向荣的工作环境。同时，积极搭建员工之间的交流平台，促进员工之间相互尊重、相互理解、相互支持、和睦相处，努力营造整个贝发集团和谐融洽的人际氛围、其乐融融的员工关系，形成推动贝发集团持续发展的强大合力。
为实现集团系统的和谐，首先是促进集团内各职能部门之间的和谐。贝发集团聘请国内外知名咨询公司对企业各部门进行整合和划分，导入先进的ERP系统并按照现代企业制度进行管理，不断健全和完善各职能部门结构和机制，明确各部门要素主体责、权、利关系，理顺研发、生产、物流、财务等板块关系。
②主动承担社会责任，营造企业和谐的外部环境。
主动承担社会责任，为地方经济社会发展服务，是贝发集团在推动富民兴甬，构建“和谐宁波”中应尽的职责和义务，也是集团实现稳定持续发展的内在需求。贝发集团在营造企业自身和谐的同时，积极促进企业与社会相和谐。贝发不满足目前取得的赢利、利税等“经济表现”，而是更看中社会责任感、社会公益心这样的“社会表现”。多年来，贝发共捐资550余万元支持慈善事业，捐建了贵州台江县贝发希望小学、为印尼海啸灾区捐款、非典期间向国家卫生部捐赠文具、赞助女排大奖赛等，并获得宁波市慈善总会颁发的“慈善之星”荣誉称号。
贝发集团除主动承担公益事业等社会责任外，还积极促进企业与环境的和谐发展。集团在获取用水、能源、土地等诸多方面合理解决与当地居民生活的矛盾和冲突，并时刻注意企业形象，积极参加当地的道路建设等公益活动，加强与所在街道以及当地群众的沟通，为当地群众积极提供力所能及的服务和帮助。贝发高度重视环境保护和生产安全，强化环保意识，加大对污水处理系统的投入和改进，减少生产经营对环境造成的污染和破坏，促成企业与环境相和谐。
（3）和谐劳动关系构建
和谐的劳动关系是构建和谐企业的关键。没有和谐的劳动关系，就没有和谐的企业，也就没有了和谐的社会。贝发集团实行人性化的薪酬制度，既体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，又极大地激励了员工个人能动性的发挥。集团管理者对员工充分尊重，除基本岗位工资每月按时全额发放外，还提供奖励制度奖金以及各类补贴，促进分配更加公正合理，最终为企业的发展注入更大的动力。
贝发每年补贴近200万元用于食堂水电气费和工作人员工资的支付，降低员工就餐成本，并持续改善食堂膳食及用餐环境。同时，集团根据外来务工人员多的情况，每年投入108万元用于宿舍改造、租用员工宿舍和修建员工浴室，解决员工住宿困难、改善住宿条件和宿舍安全。集团每年还支出380多万元用于员工节庆礼品的发放、劳动保护用品的发放以及员工的中餐补贴，让全体员工享受自身权益，尽显欢乐祥和。为照顾外来务工人员联系家人和提升员工业余生活水平，集团出资修建运动场所，开设员工活动中心、成立贝发员工俱乐部、修建爱心平价药房并设置公用长途电话等便民措施，保障员工在企业内和谐的生活。一直以来，集团以创建“和谐后勤”理念为中心，全面推进集团后勤各项工作，在服务质量上不断下工夫，认真解决工作中存在的问题，不断提高员工满意度，为企业发展提供了一个和谐稳定、健康良性的环境。
（4）和谐企业文化创建
贝发集团从尊重人、关心人、爱护人的角度出发，结合企业的生产经营和员工的思想实际，以灵活多变和员工乐于接受的方式，有效地开展和谐企业文化建设活动。集团礼品笔厂组织了“成功没有秘诀，它是准备、努力工作和吸取教训的结果”主题宣导会；特种笔厂开展了“先进没有停顿号，为民没有休止符”先进性教育以及揿动笔厂的“管理自己，要把心思花在让自己尽量发挥长处上”的研讨会等活动，为和谐企业文化建设带来了勃勃生机。
此外，为丰富员工生活、倡导贝发以人为本的和谐企业精神，贝发集团还组织了“十年贝发、流光溢彩”、“月圆贝发、妙笔生辉”、“小球转大球、贝发更精彩———世界杯决赛狂欢夜”等大型文艺汇演活动，并开展了以“敢拼才会赢”、“心齐生合力”为内涵的球类、拔河等多形式对抗赛。贝发集团以工会开展趣味休闲活动为契机，体现对员工的关心爱护，增强员工的归属感。以评选“服务明星”、“操作明星”、“管理明星”等活动为抓手，创造良好工作氛围，提高全体员工的工作积极性，形成“人尽其才，才尽其用”的良好氛围。
贝发集团还充分利用贝发中国制笔城内通道，用200余块图文并茂的展示板，组建成600余米企业文化长廊，用生动的企业发展历程来激励员工，用良好的道德规范来引导员工，用和谐的思想文化来塑造企业。为提升企业的文化竞争力，充分发挥和谐企业文化建设在促进企业的进步和发展中的重要作用，从2005年底开始，贝发集团又实施新的和谐企业文化“推进”举措，并确定了新的工作思路。
在创建贝发和谐企业文化的过程中，贝发人上下联动、默契配合，每天都以同样饱满的热情、同样认真的态度、同样顽强的毅力做好工作中每一件事情，从而取得了贝发集团今天的成就并受到了相关领导部门的多方鼓励，相继获得了市、区级“思想政治工作示范单位”、“党务工作示范单位”和“示范基层工会”等殊荣。
2．案例点评与视点透视
贝发集团之所以能在短短十几年中奇迹般地成为制笔行业的引领者，除了在市场推广、品牌运营、科技创新、知识产权等方面积极进取、不断突破外，更是在稳步推进和谐企业建设，持续提高全体员工的综合素质方面狠下工夫。在“创造和谐”的集团愿景指引下，贝发创建和谐企业，是巩固集团发展已有成绩，实现奥运战略下跨越式发展的必要基础；是集团崇尚以人为本，塑造活力团队的必然要求；是集团维护全体员工切身利益，提供全体员工广阔发展平台的重要体现；也是集团能够稳定持续发展成为百年企业的重要条件。
因此，贝发集团必须紧紧依靠全体员工的通力协作，团结一切可以团结的内外部力量，调动一切可以调动的积极因素，正确、认识并妥善处理集团所面临的各种矛盾，加强和谐企业文化建设和人性化的科学管理，营造良好的人际氛围，保持稳定的运转流程。只有稳定和谐的发展，贝发集团才能不断增强自身实力，才能更好地实现未来赋予贝发的使命和梦想。
【案例41】爱立信“人本”理念及“尊爱至诚”的人文关怀
1．案例简介
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界140多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。爱立信的骄傲与成功，洋溢着它厚重而古老的人文光芒，这是它成功的法宝。爱立信自成立之初至现在，经历了无数的风风雨雨，但它依然秉承着“尊爱至诚”、“尊重员工”的价值信念，在其漫长的发展道路上迎风而进。
（1）爱立信古老而坚定的“人本”理念
1876—1880年，爱立信公司的雇员表上只有10名工人；而到1884年，这个数字已经接近100名。从此以后，在长达一个多世纪的发展中，爱立信公司始终呈现增长的势头，几乎没有出现过明显的倒退。“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人。”拉什·马格纳斯·爱立信先生早在19世纪就道出这一真谛。瑞典的第一个地方工人俱乐部就是由爱立信公司于1898年发起成立的。
在爱立信公司最初的发展历史中，爱立信先生本人对于产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比当时外国竞争者高得多的标准。与此同时，爱立信先生还意识到：在确保世界顶尖质量的同时，企业文化视野中的“人”，不应该是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生的人。
“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”，这种当时看来十分超前的思想被爱立信先生积极付诸实践，并为以后的历代领导所继承———
早在1882年，当时成立6年的爱立信已拥有50名雇员。为丰富工人的业余文化生活，同时也为增强企业凝聚力，公司成立了“Mikrofon”男声合唱团，由卡布瑞尔彼德斯顿担任指挥，稍后成立了爱立信管弦乐队。1887年，爱立信的每周工作时间减至57小时，同行业一般仍为64小时工作制。
1903年，爱立信先生从董事会退休。当时最大的出口市场是英国，爱立信公司与国家电话公司组成英国爱立信制造有限公司。在那里，爱立信公司拒绝参加金属行业雇主协会为对付工人而关闭工厂的行动，并退出了该协会。1906年，爱立信公司在纳克（Narke）为患肺结核的雇员建立自己的疗养院，实行免费医疗。
（2）爱立信的沟通：做耐心的倾听者
在爱立信公司内部，有着多种媒介服务于员工与员工之间以及员工与管理层之间的沟通，管理层更愿意扮演一个体贴的“女性角色”，耐心地倾听员工的各种需求，并帮助他们解决他们遇到的实际麻烦。在爱立信主要有四种沟通渠道：
①一个是“We Share”（大家共享）。
公司会通过“We Share”的邮箱随时向每一位员工通过电子邮件发布公司内部信息，让每一个员工都能及时有效地掌握与公司相关的第一手资料。
②一个是“10 Minutes with Mats”（总裁十分钟）。
每两个月，在通过公司内网发布的“总裁十分钟”中，爱立信大中华区总裁都会通过视频亲自回答员工提出的问题。员工可以就战略、经营、规划等方面的问题向总裁提出疑问或建议。爱立信一向强调公司目标和员工目标的关联性，战略的制定不再单纯是企业高层的事情，基层员工也不再是纯粹的执行者，他们需要知情并可以提出疑问。马晋红说，“让员工有参与感才能更好地调动他们的积极性，并且尊重员工，就一定要让他感受得到”。
③一个是“Talk to Management”（对话管理层）。
在爱立信内部的网站上，你可以看到公司所有管理高层的职务、照片，员工可以随时通过该频道的“建议箱”，匿名发送邮件，对公司和业务的任何问题提出咨询、建议或者投诉，并点名由哪一位高级管理人员（副总裁以上）回答自己的问题。对员工提出的问题，公司承诺有问必答，并将问题和回复在一定时间内公布在网上。通过这一渠道，搭建了最高管理层与员工之间的直接交流平台，大大增强了管理的透明度。有了这一渠道，员工把平时比较关心的补助、报销、班车、食堂等问题有针对性地向管理者提出，问题解答后公布在企业的内部网站上，其他员工遇到类似问题时就可以查阅参考，也节省了很多沟通成本。
除了与管理层的这种直接对话外，爱立信每年都会委托第三方公司在全球所有爱立信机构内进行名为“Dialogue”（对话）的员工满意度调查。围绕管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权及工作严厉等方方面面设定问题，员工匿名回答，由第三方将答案分类总结后发送给各层管理人员。通过薄弱环节的改进来提高员工的满意度。
④还有一个渠道就是员工与直线经理关于年度业绩评估和个人发展的讨论。
在这一年一度或多度的谈话中，经理和员工会抽出一小时以上的时间专门讨论员工一年来的业绩、第二年的目标、岗位需要的能力发展计划以及员工在公司的长远打算。
（3）培养十年工龄的员工
2006年，在中央电视台以“快乐工作”为主题的年度雇主调查中，因爱立信是员工归属感最强的企业之一，成为年度最佳雇主。在爱立信，10年以上工龄的员工占到了员工总数的10%，甚至还能发现很多有20多年工龄的老员工。
马晋红将最佳雇主的标准归结为三个可衡量的方面：一是企业能让员工有一个很好的收入，让员工及其家人能过体面的生活；二是企业必须是一个有希望的企业，有很好的发展愿景；三是让员工的个人价值在这里能得到体现，让他们感受到被尊重，感觉很快乐。
但马晋红也坦率地分析了爱立信面临的很多挑战，比如作为一个成功的百年老店，在薪酬方面，与一些资金充裕的新兴企业相比，总体上来说在行业内并不占绝对优势；在给予员工成就感方面，经过上百年发展的爱立信已经是一个稳定的成功型企业，与一些快速成长的企业给员工的成长感来说也有差距。因此爱立信留住员工的办法，更多靠的是一种心理契约。
当然企业不能对员工保证终身雇佣，因此会让员工在职期间不断增值，通过各种培训增加员工再就业时的被雇佣能力，“如果我们的车跑得足够快，即使员工下了我们的车，他也能很顺利地搭上后面来的车”。马晋红认为，好雇主不等于不裁员的雇主，但好雇主不但对员工在职时负责，还要保证员工在职场上终身不失业。
“企业是员工除家庭外花时间最多的场所。在精力上甚至比在家庭方面投入的更多，在这里他们应该在人格和思想上都得到尊重。”在爱立信，企业有每周为员工送花的习惯，在爱立信的公共办公区域、每个员工的办公室桌上，都可以看到绿色植物和鲜花，但马晋红称这只是公司为了使办公环境更加温馨而采取的措施之一，而要使员工快乐或者留在一个企业则需要更深层的理由。
（4）相互尊重：员工与领导间浓浓的鱼水情
在爱立信，企业坚持“尊爱至诚”的价值观，管理者的重要任务是创造一个使人发挥才能的工作环境，激发员工的潜力，使员工在为组织贡献力量时，也能达到自己的目标。员工只要能力适合，他的上级就可能把权力下放给他，没有人天天盯着他，这种信任让员工产生了很强的责任感和对企业的认同感。这是深层次上体现出来的尊重。
2004年4月8日晚，爱立信（中国）总裁杨迈（Jan M alm）由于心脏骤停在京突然辞世，这给公司带来巨大损失的同时，也使员工痛失了一位他们尊敬、爱戴的好上司。
总裁杨迈（Jan M alm）猝死已三天，公共关系总监屠敏言谈中悲意仍浓。在记者问及此事对公司业务的影响时，屠敏的“哀兵”之气显露：“我们将以更加倍的努力和更出色的业务来悼念和缅怀‘杨’……”
爱立信（中国）的员工们一般称呼他们的老板为“杨”，如同我们习惯叫朋友“阿牛”而不是“曾阿牛”。
“我们现在如在怀念亲人，”屠敏说，“作为老板的杨迈，业绩不凡却亲和谦恭，他的猝死，对爱立信（中国）来说，不仅是业务的损失，也是对员工心理的冲击，不过，前者将是可以弥合的，正因为其对员工心理的冲击，相信大家会拿出更出色的业绩来怀念他。”
在爱立信（中国）的BBS上，贴着这样两段话：“在他身上，一点也看不到老板的架子，对员工不分级别，都特别尊重。员工的一点点工作成绩他都看在眼里，记在心里，并给予肯定。他给所有接触过他的人都留下非常好的印象。”“他的高尚品质影响了我们所有的人……”贴这番话的是未署名的普通员工，这足以见证杨迈生前的人格魅力。
杨迈是个很阳光、很亲切也很平实的人。他每次去瑞典出差回来总是会给自己的助理带回一包瑞典有名的巧克力糖。助理会把这些糖放在自己办公桌上的糖盒里。然而这些糖果最大的“消费者”却是杨迈先生本人。杨迈每天早上7：30来办公室，晚上7：30离开。杨迈总是会趁着两个会议的间隙时去糖果盒拿些糖果吃，每次拿，总是先会特别不好意思地对助理说明，“我需要补充一些能量”。有时见糖果少得挺快，就更不好意思了，对助理说：“是不是办公室里有一只大老鼠？”
屠敏记忆最深刻的两句话：“己所不欲，勿施于人。”这是杨迈的一个人生哲学和生活态度。“让员工知道目标，知道愿景，这样的团队才是高效的、投入的、有激情的、有归属的。”，这是杨迈的领导哲学和风格。
“立信”必先“爱人”。正是由于秉持这条宗旨，爱立信才由一个位于“皇后街15号二层小厨房里的手工作坊”发展成为一个“组织严明、分工明确”的国际化组织。130多年过去了，昔日的小小机械工厂，已成长为世界通信业的佼佼者，不变的是“对每一个员工的关注与尊重”，以及长期以来在爱立信人身上凝练而成的从业精神和价值观———专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这笔无形的财富为爱立信迎接未来的挑战奠定了坚实的基础。
2．案例点评与视点透视
爱立信的经营理念一点都不新，相反倒非常古老，但却抓住了人类最本质的东西：真诚与关怀。这里的氛围让人感到什么是尊重和信任，这间北欧老牌企业能够百年不倒，是因其对社会、对员工高度负责而得道多助的结果。
爱立信对人的尊重和信任，体现在关怀每位员工未来的长远发展上，并以制度来确保实施。在这里，每个人都能够无障碍、无恐惧地与老板沟通，都能够有机会表达自己未来想怎样发展的愿望。而公司会成全你的愿望，给你以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由你做，并给了很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工才对企业信任，认为这家企业承载着自己的未来，值得自己鞠躬尽瘁地付出。
【案例42】惠普“以人为本”的员工管理
1．案例简介
成立于1939年的惠普（H P），是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。截至2007年10月31日的2007财年中，收入达1043亿美元，在2007年美国《财富》500强中排名第14位，实力非凡。
中国惠普公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十多年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是惠普全球业务增长最为迅速的子公司之一。惠普公司取得的成功，靠的是它重视人的宗旨和理念，也就是“关心人、重视人、尊重人”。
（1）关心员工
关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然两人不再任职了，但公司的员工们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务方面扎实作出个人贡献上面。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在其他公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干嘛着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升”！该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他作出了什么贡献。
（2）信任员工
惠普公司相信员工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了，然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。
（3）不轻易地辞退员工
惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。
（4）聘任优秀大学生
既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是由公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用的，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。
公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。
（5）重视员工培训
惠普公司重视职工培训可谓是不惜工本。仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4.7万多名职工中有2.7万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录像、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。公司要求各级领导亲自为下级讲课。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；公司还鼓励优秀的年轻人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程，公司允许他们利用部分的工作时间，也给报销路费。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。
（6）重视职工福利
公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金、两天一次的午间茶点、生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节可得到一份额外收入，一般3年左右此额约为年薪的8.35%；另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后赠送股份。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。
（7）提倡职工创新
惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠比公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。
惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。
总之，惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后，就像进了温暖的家”。
2．案例点评与视点透视
惠普自成立以来，保持长期的高度成长并成为国际领先企业，这得益于“以人为本”的“惠普之道”。其中，对员工的尊重和信任是最为突出的表现。惠普自1967年就开始实行“灵活的上班时间”，实行“实验室备用品库”政策，“容忍员工的不同需求”，等等，这些都体现了惠普对员工的极大尊重与信任。正如惠普创始人之一的戴维·帕卡德所说：“在我看来，灵活的工作时间是尊重人、信任人的精髓。”而“开放实验室备用品库”是对员工的完全信任。还有，惠普的“内部提拔”计划和不解雇一个员工的承诺，既是对员工的尊重又是关爱，这种像“家”一样的企业，谁还想离开？谁还不会努力工作呢？
