（二）“以人为本”的人才管理
怎样用好人，留住人，激励人，这是每个企业都必须面对的问题。薪酬是非常重要的因素，但在实践中其作用却往往被夸大了。对员工而言，当薪酬达到一定水平之后，企业理念、企业文化等软性的东西，才是对人才最有吸引力的。
“人本”管理，是现代企业管理中的竞争力所在。因为企业是一个组织，是一个系统，是一个以人为主的经济实体，企业中的员工不是一个孤立的个体，而是生活在群体中的一员，他们的行为很大程度上是会受到群体中其他个体的影响。因此，一个企业有一种什么样的文化，管理层对他们是什么态度，深深地影响着他们。只有员工认为企业在平等地、公正地对待他们，并着实从待遇、个人发展等方面为他们考虑，才能激发出他们的积极主动性，死心塌地地为企业出力，共同完成企业目标。
【案例43】宝洁的“内部提升”制度：让每个员工都拥有梦想
1．案例简介
宝洁公司是当今为数不多的采用“内部提升制”的企业之一。早在企业成立之初的1837—1867年的30年里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是：“关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工价值观与企业的价值观相吻合。”而“内部选拔制度”非常有利于实现这两个目标。
宝洁公司成功的秘诀之一就是“内部提升”，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择，但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人的制度核心。
要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
（1）管理人员均从新人做起
在宝洁，除了律师、医生等职务外，几乎其他所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们既熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。
（2）内部培养与价值积淀
培训是发掘员工发展潜力、提升员工价值、保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年都会从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁一般会在新员工进来两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。
宝洁培训体系强调“全员、全程、全方位、针对性”的培训理念，通过为员工特设的“P&；G学院”，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。
“全员”是指公司所有的员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。“全程”是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁“内部提升制”的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。“全方位”是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。“针对性”是指所有的培训项目都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，挖来的人才也许就存在着磨合的问题。这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。
（3）为有源头活水来
宝洁公司把员工视为宝贵财富，但并不等于无条件地留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新鲜血液，才能保持公司的活力。
如果有的员工野心不大，虽然不能晋升，但在位置上基本称职，留在原位不上不下，在短期内倒也能满足公司的需要。但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把位置腾出来。在宝洁，没有晋升机会而辞职者许多都是难得的人才，只是因为宝洁的人才太多了，没有用武之地。辞职者到了别的公司往往会备受重用，这不失为一种互惠的举措。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制度带来的某些不利，这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的。宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领，这样员工可能对公司就没有归属感。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。除了维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，“内部选拔”还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。
2．案例点评与视点透视
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了 P&；G。这家风格保守但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业———广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过20亿美元。
宝洁成长的秘密何在？从宝洁公司前任董事长Richard Deupree的一段话里，也许能找到答案。Richard Deupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以“内部提升”为主、引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。宝洁认为，在校大学生具有较强的文化认同感。从学校刚毕业就像一张白纸，这些人更容易认同公司的文化。
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择，所提拔的人员对公司文化认同，对公司情况熟悉，具有“空降兵”没有的优点。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
【案例44】海尔：以人为本的用人要诀
1．案例简介
一个亏空147万元的集体小厂，经过20多年后的发展，2008年成为一个拥有803亿元品牌价值的家电行业巨头、国际知名企业，海尔人走过了一段风雨兼程的探索之路。海尔的成绩是靠人取得的，那么它在用人上有什么秘诀呢？面对加入WTO以后激烈的人才竞争，海尔又将如何应对呢？在海尔企业里，处处呈现出人性的光芒。
（1）人人是老板
创新是海尔的精髓，也是每个海尔人心中深植的信念。海尔一向坚持科技与市场的完美结合，将市场作为技术创新的“起点”，反过来再用创新的成果去“创造市场，创造用户”，海尔的这一理念体现在对每个员工的管理中。“在海尔，每个员工都是自己的老板，人人经营自己的公司，每个员工都要面对市场，每个员工都是一个创新的SB U。”谈起海尔，海尔集团党委副书记王安喜充满了感情。
面对家电行业激烈的市场竞争，海尔深刻地认识到只有将每个员工的力量凝聚起来，才能不断发展创新。海尔共有5万多名员工，这是一个值得挖掘的巨大资源，但凝聚他们也是一道难题。SBU是海尔采用的行之有效的方法。
SBU，即Strategy Business Unit，原意为“策略事业单位”。海尔借用它使每一个人都成为一个竞争的主体。这是一种新型的组织管理模式，主张打破企业发展原有的平衡，形成有序的非平衡结构，形成人人经营自己公司的市场链的流程。海尔将企业的一张财务报表转化为5万张财务报表，把分段报表变成每个员工每天的经营报表，员工的子卡与海尔整个企业的母卡从预算到结果保持一致。这样，每个员工都要为自己每天、每月、每年的业绩算一笔账，每个员工的收入都直接与自己的业绩挂钩，员工在为企业创造市场、为用户创造价值的同时，也体现了自身的价值。内部员工相互之间的关系不仅仅是上下级的关系和同事的关系，更是市场关系。每个人都必须对他的市场目标负责，因为那里维系着他的生活质量。
运用这种方式，海尔有效地把每个员工的积极性调动起来，鼓励他们在各自的岗位上不断创新。不论是科技人员、生产人员还是市场拓展人员，都是企业创新的元素，做到“人人都经营，事事都创新”。1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万个规格品种的产品群。海尔开展了以CFC替代技术、节能技术、静音化技术、数字化技术、信息技术、生物工程技术、高分子材料为主的多方面超前研究，形成了较强的技术储备能力，在高效、变频、节能、环保技术方面处于国际领先水平，技术储备能力比1993年提高十几倍。创新也使得海尔迅速拓展了产品市场。目前，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。
（2）人人是人才
海尔用人的宗旨是，给所有的人一个平等参赛的机会，“你有多大才干，企业就为你提供多大的舞台”。
海尔的所有员工都实行竞聘上岗，包括海尔高层管理人员在内。某岗位缺员，由人力资源开发中心公布招聘条件、工作目标和招聘程序，申请人可根据自己的能力、条件选择岗位。同一职位的申请人之间展开公平竞争，依据申请人以往的日常考核、工作业绩等指标进行综合评估，在比较的基础上优胜劣汰。平等竞争的结果，促使优秀人才向专业技术岗位流动，而不适应专业技术岗位的人员则被淘汰出局。这一机制保证了专业技术人才队伍的整体素质，并为优秀人才施展才华提供了机会，实现人尽其才。竞争落聘但有培养前途的人才，进入海尔后备人才库，纳入日常考核范围。这样一套公正合理的竞争体制，使得海尔最优秀的员工成为企业的核心和栋梁。
（3）人人是浪花
海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过：“海尔是海。”作为国际化企业，海尔不仅致力于培育国际化人才，更以海一般的胸怀吸纳国内外优秀人才，注重整合全球人力资源为海尔所用。
目前，海尔在海外发展了4万多个经销网点，在多个地区设厂。随着海外业务的不断拓展，“本土化设计，本土化生产”理念的推广，海尔越来越注重使用本土化人才，并努力使他们接受、认同海尔的企业文化，使他们融入到海尔这个大家庭中来。海尔在美国就曾发起过每个员工为海尔“画一幅画，写一句话”活动。企业的奖惩机制中也将海尔文化与当地员工的风俗喜好结合在一起，使得海外员工在受到尊重的同时接受海尔文化的熏陶。而海外员工在为海尔贡献知识、才能的同时，也为海尔文化在国外的传播起到了桥梁作用，更为海尔在海外业务的拓展作出了贡献。
张瑞敏在《海尔是海》一文中充满激情地写道：“所有海尔人凝聚在一起的时候，就能迸发出巨浪，这股力量能冲过一切障碍，滚滚向前。”试想，海尔有了这样的海浪，还有什么事情不能做成？
2．案例点评与视点透视
在海尔，“人才”进行分类管理、分类塑造。它把“人才”分为三类，按张瑞敏的说法，第一类是“人材”，材料的“材”。刚来的大学生就属这类，他可能成“才”，可是现在就像那个材料一样，需要修理。第二类是“人才”，是人才和才能的“才”。此时，他对企业来说已经有能力胜任某项工作了，这就是“人才”。第三类是最重要的，就是“人财”，如果你能给企业带来财富，能给企业带来效益，那么你就是贝字旁的“人财”了。
怎么使每个员工都成为贝字旁的“人财”？海尔确立了“先造人才，再造名牌”、“人人是人才”、“你有多大才干，就为你搭多大舞台”的人才理念，在干部管理上实行“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰”的制度。在人才选拔上实行“赛马不相马”，通过公开、公平、公正的竞争，为每个员工都提供公平均等的竞争环境和舞台，促使优秀人才脱颖而出，并为其施展才华创造机遇。
为了快出人才，海尔还坚持下棋找高手。海尔以出口创牌为导向，叫做先难后易，先到发达国家，目的就是提高人员素质。20世纪90年代初海尔到德国去的时候，光经受它的各种检验认证，就是一年半的时间。看起来非常苛刻，但这个过程就是提高人员素质的过程，经过了这个过程之后员工就学会应对世界规则、贸易规则。
海尔非常看重人才的团队意识，海尔人“人人是浪花”。一滴浪花在陆地上很快就会干涸，但是千千万万的“浪花”汇聚在一起，那就是大海，能激起汹涌澎湃的波浪，产生的力量是无穷的。
这就是海尔“以人为本”的人才观。
（三）“以人为本”的客户管理
在客户管理中倡导“以人为本”，就是以顾客为导向、以服务质量为核心，为顾客提供更细致、更周到的人性化服务。“以人为本”的经营理念是以服务人员为中介向顾客提供“隐性产品”，它是客户管理的核心理念。
“以人为本”的客户管理，具体来说，就是强调专心、耐心、细心、用心为顾客提供服务，要细心观察顾客的行为举止，耐心倾听顾客的要求，真心诚意地为顾客提供亲切优质的服务，让顾客有一种“宾至如归”的感受。同时，注重在服务过程中与顾客的情感交流，真正体现“以人为本”的经营理念。
【案例45】国美呼叫中心：科技“以人为本”，服务“以心为本”
1．案例简介
从2008年5月11日开始，国美电器呼叫中心正式设立“店长专家坐席”热线，每日安排具有多年销售经验和服务经历的门店店长，以丰富的实践经验和扎实的专业知识，为消费者提供购买建议、答疑解惑，提供更贴心的一站式咨询服务。
作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器在全国280多个城市拥有1200多家门店，在这些门店中，有大量在基层一线工作多年、经验丰富、各品类专业知识储备雄厚的店长。因此，呼叫中心充分发挥这一优势，推出“店长专家坐席”热线，安排全国各地优秀店长到总部呼叫中心轮流值班，为消费者一次性解释说明、一站式咨询及解答服务，实现服务精细化、专业化。
每天9点到18点之间，消费者只要拨打国美400-811-3333热线，选择“店长专家坐席”，就可以非常方便地咨询关于各类商品的专业知识，实际购买过程中遇到的各种问题。“店长专家坐席”将会对消费者疑问给予耐心详细的解答，用良好的专业知识为消费者提供指导建议，节省消费者亲自去门店咨询的时间。
在国美“店长专家坐席”服务开通后两个月，据国美呼叫中心相关负责人介绍，此期间已有来自全国各地的50多位资深门店店长先后来到呼叫中心担任店长专家坐席，秉承良好的服务心态、多年积累的服务经验和专业的服务技能，为顾客解决了诸多“疑难杂症”，在顾客心中树立了“权威服务专家”的新形象。平凡的岗位缔造不平凡的工作，每一位来到呼叫中心担任“专家坐席”的店长都在平凡的岗位上做着不平凡的事。
在门店，他们是一店之主，执掌着整个门店的运营管理；而在呼叫中心，从店长向专家坐席的角色转变，让他们客户服务有了全新的体验。他们与呼叫中心所有员工一样，每日清晨9点准时走上工作岗位，微笑着迎接每通电话的到来。虽然每日接听上百次顾客来电，但对于消费者的咨询、请求或投诉，每位店长都会给予耐心详细的解答，直到顾客满意为止，并跟踪回访，了解顾客的问题是否得到圆满解决。
迄今为止，已有多位顾客来电对“店长专家坐席”表示感谢，并表扬国美的优质服务。同样，在与顾客的频繁接触中，也让这些擅长门店经营的店长们更加深入了解顾客对国美服务的感受，重新审视了现有服务中的不足，为国美优化服务流程，创新服务内容，更好地服务于顾客奠定了基础。
地震灾害袭来，国美服务不打折。
纪实回放一：
汶川大地震后的第一天，家住成都的刘女士2008年5月13日来电400，询问反应5月1日购买的热水器按预约时间送货安装的事情。
了解顾客需求后，“店长专家坐席”通过系统查询到顾客的购买信息，并肯定地告知顾客可放心等待，货物肯定会按时送装。店长坐席的回访让顾客感觉像吃了定心丸。顾客挂机后，店长坐席立即与相关部门协商，安排送货人员提前联系顾客，告知其具体的送货时间，避免顾客着急。送货人员提前与顾客联系，并按时送装到位，准时快捷的服务让顾客感动不已，特意来电表扬“店长专家坐席”细致、高效的服务，并表示国美在特殊时期仍能有效履行服务承诺，以后还要再到国美购物。
纪实回放二：
家住四川的王老先生，2008年已经68岁，因为“5．12大地震”晃动导致家中新购买的空调室外机倾斜，顾客担心空调进入夏季不能正常工作，致电400热线。接到顾客求助后，“店长专家坐席”为安抚老人情绪，避免老人因过度焦虑引发疾病，承诺顾客当日派人上门解决，随即店长坐席与相关部门联系，为老人解决问题。
当日，售后服务人员就上门为老人调整室外机，并调试机器运行是否正常。后经“店长专家坐席”跟踪回访，现顾客家中空调使用正常。老人非常感动，来电感谢“店长专家坐席热线”的积极协调，感谢国美优质快捷的服务。面对地震灾害，国美是渺小的，但对于顾客的需求和期盼，国美不畏惧，因为国美没有忘记顾客对自己的信任，始终铭记顾客对自己的期望。
顾客问题不用愁，店长坐席解烦忧。
纪实回放三：
在通州国美购买彩电的李女士（未送货），希望将彩电送给成都父母家中使用，来电向400热线咨询是否提供异地送货服务，即在本地购买商品在外地取货。了解顾客需求后，“店长专家坐席”向顾客表示歉意，并详细说明目前国美门店尚未开展异地购物的服务。但为了满足顾客的愿望，“店长专家坐席”建议顾客可先办理退货手续，再选择网上商城购物，即可实现异地送货。“鉴于顾客购物未超过9天，店长坐席告知顾客可享受诚久保障服务中的9天退货保障，并帮助顾客协调处理。”顾客挂机后，店长坐席与相关部门联系为顾客办理退货，并联系成都分部网上商城人员与顾客取得联系，仅在一天内，顾客就完成了退货再购的全部程序。
顾客来电表扬“店长专家坐席”一条龙服务，顾客非常激动地说，“没有想到现在还有这样的企业，把顾客的利益放在公司利益之上，实在是很感动，购物就选国美”。
纪实回放四：
2008年，部分地区受洪水影响，很多顾客家中刚刚购买的电器被浸泡，因害怕家中电器受损，很多顾客来电询问请求帮助。家住广州的李先生在国美购买一台冰箱，因洪水水量过大，导致家中部分区域被浸泡，现洪水散去，顾客来电咨询家中冰箱还能否正常使用。“店长专家坐席”根据以往经验详细询问顾客家中浸水情况、水位高度等具体情况，并告知顾客如果水进到冰箱压缩机等地方会影响冰箱使用，如果水位不是很高就没有影响。专业的解答让顾客心中有数，为让顾客彻底放心使用，店长坐席告知顾客将安排专人上门试机检测，顾客满意地挂断电话。经回访，当日即有服务人员与顾客联系，并于次日为顾客验机，现冰箱使用正常，未出现任何问题，顾客表示要在网络上发帖，让更多的人了解国美的优质服务。
国美服务就在身边，像这样的事例不胜枚举，店长专家坐席是国美众多服务项目中的一个点，但正是这个服务点散发出了越来越夺目的光芒，让更多的消费者从中受益。用专业的心做专业的事，每一位店长都在用心地服务消费者，用行动让国美的服务走向卓越。
2008年，国美电器明确两个竞争力，即深入以客户为中心的战略思想：向服务要竞争力、强化全体员工的担当意识；向责任要竞争力。奥运将至，国美甘当服务先锋，面向全球消费者提供“外语专线”服务，国美呼叫中心也将持续优化服务，与国际化接轨，全面提升业务能力和服务质量，继续大跨步地向更高的服务巅峰进军。
2．案例点评与视点透视
国美电器旗下拥有国美、永乐、大中三大知名品牌，在全国各地拥有1300多家门店，在这样庞大的运营系统下，客服的工作量可想而知，国美售后服务到底怎样？一直是众多消费者心中的疑问。而“呼叫中心”的推出和高效、优质的人性化服务，打消了消费者的疑虑，并给消费者留下了深刻的印象。
“国美电器呼叫中心”，首先是国美电器的“企业宣言”和“文化专栏”，“立规兴业”、“追求卓越”是国美电器的企业核心价值，专栏内丰富多样的形式和详实的内容让人感受到国美作为全国第一家电零售连锁的良好企业文化氛围。
据了解，国美斥资1000万元打造了拥有近500个席位的全国家电零售业最大的呼叫中心，该系统和国美ERP企业资源管理系统进行了对接，实现了国美与消费者之间双向互动，并为供应商与消费者之间架起了沟通的桥梁，从而加快了市场与消费需求的响应速度，使供应商实时掌握顾客的需求，同时国美的多项服务措施也满足了不同消费者的个性需求，创造行业最高的客户满意度。特别是，国美不论是在困难或危机的情况下，首先想到的是顾客的利益，对顾客洋溢着一种“亲情的、人文的关怀”，曾让很多顾客感激涕零！
通过专业化流程，国美呼叫中心实施一线“店长专家坐席”，二线信息支撑和三线后台质量管理监控的支撑平台模式，充分发挥网络优势、品牌优势、信息优势和人才优势。形成了“一站式”服务解决平台，大大方便了消费者，所以有人预言：“下一个战场：呼叫中心！”
（四）“以人为本”的劳动关系管理
建设和谐的劳动关系，是建设和谐企业的重要基础。随着我国市场经济体制的建立和完善，企业用工制度发生了深刻的变化。推行劳动合同、集体合同、工资集体协商制，工资正常增长制、保险制度、民主管理制度、维护员工利益、正确调解劳动纠纷等是为适应这一变化的具体措施。
企业与员工关系的和谐也是一种生产力，它是现代企业员工关系管理中非常重要的一面，是企业综合竞争力的具体表现。
【案例46】华晨金杯：以人为本建立和谐劳动关系
1．案例简介
华晨金杯汽车有限公司的前身是沈阳金杯客车制造有限公司，于2003年1月正式更名，是华晨中国汽车控股有限公司的重点生产企业。沈阳金杯客车制造有限公司是由华晨中国汽车控股有限公司与沈阳金杯汽车股份有限公司投资组建的合资企业，成立于1991年7月22日。华晨公司持有公司总股本的51%，金杯公司持有49%的股本。华晨金杯公司拥有两个整车品牌、三大整车产品。这两个整车品牌即华晨金杯汽车有限公司的“中华”和“金杯”系列，三大整车产品包括拥有自主品牌的中华轿车、国内同类车型中市场占有率接近60%的金杯海狮轻型客车、引进丰田高端技术生产的金杯阁瑞斯多功能商务车。
“为提高企业的核心竞争力，华晨金杯一直注重引进高学历、高技能人才，这些高技能人才目前在华晨主要从事汽车设计、工艺、质量等领域的工作。”提起高技能人才的培养，华晨金杯人力资源总监东风说，“以人为本，建立和谐劳动关系”是华晨人才建设的基本理念。
（1）用人机制
华晨金杯本着“以人为本”的管理理念，开发和管理人力资源，完善用人机制。公司十分重视培养技术、管理的创新者、敬业者，重视对员工的培训，并形成建立了完整的培训体系。通过一系列的培训，极大地提高了操作者和管理者的素质，建了一支高效率、高素质的员工队伍。
提倡：
用人：尊重人、重视人、发挥人、发展人
育人：培育技术、管理的创新者、敬业者
留人：事业留人、待遇留人、感情留人
（2）人才引进，招聘与培养相结合
目前，华晨金杯共有8000多名员工，而有技术级别的员工占职员总数的38%。在人才获得方面，东风透露，华晨金杯的人才引进一直采取外部招聘和内部培养相结合的战略。
此外，公司通过猎头等渠道，着重在汽车自主开发、汽车新技术应用等方面发掘、引进行业内的专业能手。对于外部招聘的专业能手，公司采取协议工资的方式，提供符合其市场价值的待遇。为建立人才梯队，适度建立人才储备，华晨金杯每年都在吉林大学、北京理工大学等国内各大知名院校，招收汽车设计、机械制造、材料等专业的优秀毕业生，通过培训等方式进行培养。
在引进外部人才的同时，华晨金杯加大内部人才培养的力度，通过建立系统化、制度化的内聘机制，给内部人才提供提升的平台，并对公司内有潜力的员工进行培训开发。
（3）人才培养，以技能培训为主，锻炼骨干力量
技能和技术培训是华晨金杯培训工作的一个重点。公司采用案例教学、工程师知识分享、生产现场培训以及员工技术、技能大赛的“即时培训”模式有针对性地强化关键岗位人才专业技能。利用公司车型开发设计中的成功经验、质量改进过程中的经典案例以及生产过程发现的问题，组织针对性的讨论和案例剖析，使公司专业人才从案例中学到分析问题、思考问题和解决问题的思路和理念，全面强化专业人才技能。而且工程师和技术工人职称提升的一个考核标准是培训和参与培训。
（4）激励：制度是保证公平考核
华晨金杯对高技能人才的激励是从制度上开始的。东风强调，为拉动员工提高技能水平的动力，公司建立技术级别评审制度，设立专业师、指导师、高级专业师、专家四个技术级别，为选择专业或技术职业发展方向的员工提供一个薪资晋升的平台。
同时，企业还采用完善业绩考核与待遇相结合的激励机制，通过完善的业绩考核体系，对员工进行公平、公正的考核，真实评价员工的工作状态，根据业绩考核结果，对工作优秀的员工实行业绩薪资晋级和发放奖金，并将考核结果作为公司技术级别评定的一项重要依据。
2．案例点评与视点透视
企业与员工和谐的劳动关系是企业团队精神、凝聚力形成的前提，这已成为普遍的共识。然而，建立这种“以人为本”和谐劳动关系靠什么，抓什么，用什么来实现和保证，又是企业急需了解的问题。总的来说，企业“守法诚信”无疑是最佳选择。
当前，企业劳动关系运行中还存在一些突出的问题，就是贯彻执行劳动保障法规不到位，规章制度不落实，拖欠工资，不签劳动合同，不按规定支付加班工资，强迫劳动，员工消极怠工，跳槽，泄露商业秘密，不遵守劳动纪律等，因而造成劳资双方发生矛盾，出现纠纷，究其原因，一是不守法，二是不诚信。由此可见，企业要想实现劳动关系的和谐稳定，“守法诚信”是必要途径。
企业生产经营过程中，劳资双方利益矛盾始终存在。因此，企业和员工必须自觉守法、诚实信用，劳资双方一旦失去了“守法诚信”，有意无意地侵犯对方的权利、损害对方的利益，从而产生纠纷，和谐劳动关系便会荡然无存。
华晨金杯本着互惠互利、“以人为本”的原则，从人才引进、人才培养、用工制度、员工待遇和员工激励等多方面出发，始终坚持“守法诚信”，关心员工，以员工的利益为出发点，在建立和谐的员工关系上迈出了重要的一步，对凝聚员工合力将有很大的作用。
【案例47】和谐下的“双赢”：佐力药业
1．案例简介
成立于2000年的浙江佐力药业有限公司，在短短数年内从一家只有百万元资产的小厂发展到了总资产超2.6亿元的制药企业，并在2007年被授予“全国模范劳动关系和谐企业”和“国家级火炬高新技术企业”称号。公司董事长俞友强说，这一切都离不开坚持“以人为本”为基础的奋斗目标，同时公司也获得了“双赢”的回报。
（1）推出经营班子接待日制度
为了避免出现基层员工难见领导面、难有机会向领导诉说的现象，佐力药业“经营班子接待”制度规定每逢星期五上午，企业分管副总、有关部门负责人、相关工作人员，组成5人工作组，在“职工之家”接待职工来访，面对面与员工交谈。只要是员工提出的问题，无论大小，接待者都要给出回复，并及时处理。
“参加接待日的工作班子名单提前张贴在公司信息栏，职工可以根据自己所要反映的问题，有针对性地选择上访对象。职工来访算上班。”佐力药业副总经理郑学根介绍。与此同时，公司还设立了相应的热线电话、建议箱、网站建议栏等，由专人负责督察。
“为了真正发挥职工社区的作用，我们要求每个部门至少有一名员工在网站上注册职工社区。这样我们就把公司要出台的各种管理制度等拿到职工社区讨论。只有员工讨论通过后，才能正式出台。”郑学根说，“这样既能保证管理制度的完善合理，也调动了职工参与企业管理的热情。”本地员工小格也是佐力药业社区的一员，她告诉记者：“在社区里发帖子感觉特爽。如果自己的建议能得到采纳或得到同事的认可，就特有成就感。”
所有的一切只为迅速地实现上下渠道畅通。“对于来访的职工的要求和建议，接待人员可当场给予答复的，绝不拖延；不能当场解决的，有交办单，限在5个工作日内解决。”郑学根说，在建立经营班子接待日之前，佐力与很多企业一样实行的是一级级的管理。该制度出台一年多来，共接待了员工200余人次，收到意见和建议161条，其中解决115件，给予答复46条。“做到了100%记录、100%处理、100%回复、100%反馈”，郑学根表示，“员工的工作积极性得到了明显的提高。”
“意外”的欣喜是，自制度运行以来，来访的内容还发生了一个质的显著变化。在佐力公司，“经营班子接待制度”不仅是一种有效解决职工问题的载体，也是职工更好地服务于企业的上下意见畅通的有效平台。
“刚开始职工提的都是涉及自身的问题，后来提的大都是针对企业的建设性意见。”佐力药业党委书记陈瑞祥告诉记者，“经营班子接待日制度”不仅仅沟通了民意，缓解了矛盾，更激发了职工的民主参与意识。
比如，一位职工提出在下班之前关掉空调的“节能”建议，仅半年来就为企业节支7000多元。而在2006年中期经营工作会议召开之后，许多员工围绕“增收提效”的会议主题，积极为企业开源节流出谋划策。员工们提出“中午关闭游戏网络系统”、“更换洗手间冲水装置”等意见，都获得了采纳。
（2）公司也设有热线电话
在佐力药业上班的贵州人胡长贵在领2006年11月份工资时，发现比同事阿毛少了50块钱。胡长贵前想后想觉得不对劲，便给公司“12345”热线拨通了电话。胡长贵打的“12345”，就是佐力药业公司的经营班子接待热线，类同于“县长热线”，员工遇到困难、问题，立马采取行动，能解决的马上解决，不能解决的订出方案，限定时间解决。该热线是佐力药业“经营班子接待制度”的组成部分。
（3）省级“职工之家”充实职工精神文化生活
只要是对职工有利的事，公司就舍得花钱。投资80多万元、近500平方米的“职工之家”中，设有阅览室、健身房、球室、棋牌室、网吧等活动区域，便于职工们在中午休息和晚上进行文娱活动。这样，一些离家较远的职工不到周末就不回家了，在加班加点的同时，休闲得更加别有滋味了。很多员工心里默认，“职工之家”就是他们的第二个家。
“业余时间我们就会来这里运动一下，缓解一下工作压力。”刚刚跟同事打完桌球的佐力药业员工们非常兴奋，大谈公司“职工之家”的好处，言语间流露出对佐力药业领导关爱员工的感激。
在2003年，俞友强提出了“四化”企业精神，即门卫军事化、企管规范化、服务星级化、生产机械化。后来将“企管规范化”改为“企管人性化”，虽然只是改动了两个字，却表明企业的一切工作都围绕人性化实施的决心。
（4）“1+1”职工互助帮困基金：困难职工不用愁
为帮助困难职工，使他们放开顾虑，一心扑在工作上。公司开展了“1+1”职工互助基金，将筹集到的资金帮助那些因不幸而造成经济困难的职工。每逢过节，公司领导都会走访慰问困难职工家庭，为他们发放福利，及时掌握这些员工的难处尽量加以解决。“只要是员工的事，就是企业的事。”“佐力药业”成立了青年服务队，派出具有一技之长的职工组成志愿者队伍，免费为职工们提供家教、电脑维护、家电维修等服务。
企业经营者把员工当家人看待，员工也就把企业的发展当成自己的事。
湖北籍务工者常红用“家”来形容佐力药业的感受。她2000年到佐力药业公司，期间由于母亲需要照顾而离开过一段时间，最近她又回到了佐力上班。她告诉记者：“通过比较觉得现在的公司比较好，上下班不仅有专车接送，还为员工买好五大保险。那年我离开佐力，公司不但没扣我工资，而且知道我经济困难，老总还借了3万元给我买房。”常红笑着透露，她现在最大的心愿就是企业能越做越大，因为“企业好，我就好”。
孟凡宽是佐力药业公司中200余位残疾员工之一。2006年底的一天，他在驱车回家的路上不幸遭遇车祸，因为残障车辆的牌照问题，赔偿金迟迟不能落实解决。这个时候，“1+1”职工互助帮困基金帮助了他。“这是这个基金支出的第二笔重大帮困金。”已经为佐力服务了10年之久的郑学根告诉记者，在此之前，遭遇同类困难的员工吴双根，也拿到了一万多元的补助金。
而双职工方联海夫妻，在2006年台风中，遭受了房屋毁坏的困难，佐力药业工会了解到情况后，主动提供帮助，从互助金中拿出了数千元，帮助他们重新建设了自己的“家园”。
佐力经营层还体现了对员工家属的关爱。2004年，员工俞五生在双休日期间，出外兼职打工，惨遭不测，虽然不属于工伤范围，但公司还是给其家属送去了8000元慰问金。
类似的事例不胜枚举，多年来，佐力药业始终让职工感受到了企业大家庭的温暖，也让他们体会到了作为企业主人的自豪。
“每逢职工生病住院，公司领导与工会干部都会亲自上门看望，送上慰问品。”员工俞永根说，“即便是职工家属去世，也无一例外地会送去精神与物质的抚慰。”
（5）“进佐力药业比考公务员都难”
张春峰是浙江佐力药业有限公司的一名普通员工，2006年春节他办喜事，迎接新娘的“奔驰”婚车让诸多亲朋好友羡慕不已。而当张春峰告诉他们，这是公司董事长的奔驰车，不用花他一分钱时，众人纷纷感慨俞友强对员工的细致关爱。
“佐力没有什么惊天动地的感人事迹，但企业对员工的关爱体现在任何一处小细节上。”俞友强是一个细致的人，在公司宿舍里，员工经常可以看到他们的董事长来访探望。“问问我们的生活，细致入微到消暑保暖。”武汉小姑娘徐晶来到佐力已经半年有余，不久前，她在与介绍她到公司来的县总工会工作人员陈国美交谈中，用“环境好、员工好、福利好、前景好”来形容对佐力药业的体会。
的确，在佐力药业，任何一名员工办婚丧事，都可以随时调用公司的任何一辆小车，包括董事长的车子，这是公司员工的一项福利。
除此之外，公司还开展了“祝福生日，温情永远”系列活动，在生日的当天，职工不仅仅会得到县电视台的点歌庆贺，还能收到一条俞友强的祝福短信。
难能可贵的是，佐力药业除了按时足额地为职工缴纳五大社会保险费之外，还为部分职工投保了意外伤害险、家庭财产险，办理了住房公积金。“五金参保率100%。”该县总工会副主席周根跃告诉记者。佐力药业职工的“双休日”和低于8小时的工时制度，使得佐力药业员工的待遇在当地首屈一指：新员工进企业第一天就签订劳动合同；员工工资的增长根据工会与行政的工资谈判制定；2005年公司有两次加工资，工资增长率达到6.7%，一线员工的工资都在1500元左右。
“要进佐力药业比考公务员都难。”周根跃笑言，他不时会接到让总工会介绍到佐力药业工作的请求。
（6）职工与企业的“双赢”
追求利润最大化，是企业的根本目的。俞友强丝毫不掩饰自己的这种“逐利”本性，但他同时也强调，“提供劳动、保护好职工的利益，也是企业的根本愿望”。
“我跟其他老板只是方法不同，目的是一致的，那就是赚钱。”俞友强自认着眼于未来五年甚至十年。“为员工中午免费供应午餐，光这一项，公司行政一年开支30万元。给宿舍装空调，接下来又要盖新的员工宿舍楼，这一年下来，起码也要一两百万元，但我觉得这都会有回报。”
有人问他：“给外来员工宿舍装空调，你不怕多付电费吗？”他回答说：“多付点电费，让员工睡好觉，有个好心情，第二天干活劲头足，不就什么都有了吗？”在他眼里，职工的气顺了，企业的氛围好了，生产也就上去了。
事实的确如此，数年下来，俞友强一枝一叶的人性化管理给企业带来了漂亮的成绩。
据介绍，佐力药业已拥有两个国家一类中药新药，2007年销售收入达到1.5亿元，比上年增长50%。2005年俞友强获得浙江省关爱员工优秀企业家荣誉，郑学根也被评为湖州市最信赖的基层工会主席。近期，佐力药业被评为德清县十佳和谐企业之一。
而在获得外界的认可之余，企业内部的战斗力、凝聚力也得到了提升。
“如果没有当年职工的两次集资，佐力药业开发生产的两个国家一类中药新药很可能‘胎死腹中’，佐力药业也就没有今天的兴旺发达。”俞友强感慨地说。1999年4月，他倾其所有拿到国家新药证书和生产批文时，企业已连续4个月发不出工资了。“之前的5年，都在投入。”这种情况下，筹资建立新药生产线成为燃眉之急。一筹莫展之时，一直跟随他的老员工们纷纷解囊，甚至向亲朋好友借钱给他，正是凭着集资的100多万元，佐力药业才得以投入生产。
2005年，佐力药业再次在内部进行了一次额度为1600万元的大规模融资。“目的是为了扩大产能，为2008年上市打下基础。”俞友强透露，新药上市第一年销售收入即达4865万元，利税2234万元，缴税总额比开发新药前增长了30倍。“这些，都是构建和谐企业给我们带来的超值回报。”俞友强说。
2．案例点评与视点透视
佐力药业是湖州市德清县的一家化工生物医药民营企业，有职工480余人。俞友强是佐力药业董事长，在关爱员工的问题上，他这样说：“给职工一份关怀，最起码有两份回报，既能够融洽老板与员工的关系，又能发挥员工的积极性，促进企业生产。”
他也从不掩饰自己的“逐利”本性。在他看来，追求利润的最大化，是企业的根本目的，而在这个过程中，和谐的劳动关系既能够让老板与员工的关系融洽，又能发挥员工的积极性，促进企业生产，“获得的是双份的回报”。
同时，佐力药业还广纳人才，培育知识型员工队伍，为员工的发展倾尽心血。“佐力药业”每年投资60万元左右专门用于职工的培训，坚持走“人才兴企”之路。企业内，现有硕士研究生7人、大中专毕业生145人。只要是人才，公司舍得花钱引进，着力为人才解决后顾之忧。
佐力药业广博的人文关怀，吸引了很多的人才，在业界具有强劲的竞争力，以致有人感慨，“进佐力药业比考公务员都难”，这正是人文关怀、和谐企业下的竞争力。
