一、管理发展的过程
企业文化理论的源头是管理学理论，是在管理学理论发展到一定阶段而产生、发展和完善的。
按照《世界百科全书》的解释：“管理就是对工商企业政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是使每个行为决策有助于实现既定目标。在工业革命时代，人们已经开始注意对管理活动的研究。”作为古典政治经济学奠基人之一的亚当·斯密，最早提出劳动分工和协作可以提高劳动生产率等重要的管理思想，开始了西方管理理论发展的第一阶段，即古典科学管理理论阶段。他提出了“经济人”假设，认为个人在企业中追求最大限度的经济报酬。若组织（企业）的利益一致，则可以通过调动个人的积极性来实现组织的目标。
1911年，工程师出身的美国管理学家泰勒（Frederick W．Tayler）的代表作《科学管理原理》一书问世，标志着企业管理结束了漫长的经验管理阶段，迈入了划时代的科学管理创新阶段。企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然科学的方法来代替个人经验；企业家和工人可以不再为生产定额而争吵，因为“时间和动作研究”提供了精确的计算定额的方法；企业家不再为生产工具和操作工艺的随意性而大伤脑筋，生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高开辟了广阔前景；企业家不再为工人水平的参差不齐而忧虑，“工作挑选工人”的原则和系统的培训，为各个岗位提供了第一流的工人；企业家不再因工人作业的随意性而叹息，也不再因事必躬亲的指挥而疲于奔命，“计划（管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂、依法治企成为可能。总之，泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，很快在欧美推广。以福特汽车厂的流水线生产为标志，科学管理极大地推动了工厂生产效率的提高。
泰勒的科学管理理论有以下一些要点：以提高劳动生产率为中心；工作定额；能力和工作相适应；标准化；差别计件工资制；管理职能专业化。虽然我们今天所说的科学管理，内涵已经不仅仅局限于泰勒的阐述，其理论的深度和广度都今非昔比，但泰勒所提出的许多重要观点却依然放射着真理的光芒，他和同时代的其他管理学家共同为管理科学的发展作出了里程碑意义的贡献。特别是泰勒对管理的重要性和普遍性的认识，以及研究管理现象的科学态度和方法，是始终令人尊敬和值得借鉴的。列宁曾对泰勒的科学管理予以高度评价，他派人去考察并主张在苏联借鉴科学管理的精华。他说：“社会主义实现得如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的、进步的东西结合的好坏。”
古典管理理论盛行于19世纪末到20世纪40年代，除了以泰勒为代表的科学管理理论外，还有以法约尔为代表的古典组织理论。泰勒提出了一整套科学管理的理论和方法，被誉为“科学管理之父”。
西方管理理论第二个发展阶段是行为科学管理理论阶段，其标志是行为科学理论的形成。它推翻了古典管理理论的“经济人”假说研究前提，将管理的重点转向管理中最积极活跃的因素———人。在泰勒时代，社会生产力水平低下，工人远没有实现温饱，也许“经济人”假设并非没有道理，但即便在那时，有觉悟的工人也绝不是纯粹的“经济人”，轰轰烈烈的工会运动就是明证。随着工业革命的进行，生产力迅速提高，一些发达国家的工人逐步解决了温饱问题，赚钱不再成为他们劳动的唯一需要，“经济人”假设陷入了困境，工人的劳动士气低落重新困扰着企业主。为解决这个问题，20世纪30年代在霍桑试验的基础上，美国管理学家梅奥提出了“人群关系论”。该理论正式指出，工人不是经济人，而是社会人。他们不仅有经济需要，还有社会需要、精神需要；影响员工士气的主要不是物质因素，而是社会条件，尤其是员工的人际关系。在此基础上，行为科学进一步把人的需要划分为生存、安全、社交、自尊和自我实现等五个层次。对于解决温饱问题的员工，满足其生存和安全需要的物质激励杠杆变得越来越无能为力；相反，设法满足员工的社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要，成为激励员工、赢得竞争优势的关键。企业文化以“人”为本，强调尊重人、关心人、理解人、满足人、发展人，提倡在满足必要物质需要的基础上尽量满足人的精神需要。以人为中心进行管理，完全适应广大员工需要的层次的不断提高。
行为科学理论一般分为两个发展时期和三大部分内容。第一个发展时期以梅奥的人际关系学说为代表，第二个发展时期重点是研究动机和激励理论、领导效能理论。三大部分内容是人际关系理论、激励理论和领导效能理论。
西方管理理论第三个发展阶段是茂密丛林管理理论，其标志是《管理理论的丛林》这篇论文。1961年12月，美国管理学家哈罗德·孔茨发表了这篇论文，19年后又发表了《再论管理理论的丛林》。他把管理理论分为11大学派，其中为首的学派是决策理论。决策理论的主要代表人物赫伯特·西蒙认为，管理的重点是决策，每个人都可能是“决策人”，决策贯穿于管理的全过程。管理就是为实现预定目标而组织和使用人力、物力等各种物质资源的过程。
上述现代管理理论的三个发展阶段，都把调动人的积极性和提高劳动生产率作为最重要的课题研究。
企业文化理论作为一种新的管理理论，是20世纪80年代首先在美国出现的。它是美国学者针对在国际经济竞争中，美国的企业竞争力每况愈下而日本的企业咄咄逼人的形式，进行日、美两国企业管理比较的产物。
经过美国学者的周密调查和认真分析，发现日本成功的奥秘不在于技术设备和企业的管理硬件，而是其企业管理的软件———企业文化。日本的技术设备许多是从美国引进的，在企业管理方面95%都是相同的，所不同的只有5%。日本企业之所以在竞争中取胜，主要原因就在这5%里面，在企业文化上。
企业文化理论的产生，标志着管理理论进入了第四阶段。企业文化理论从一个全新的文化视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，给企业生产这一经济行为注入文化的活力。与传统管理理论相比较，关注的重点放到了人的精神层面，以精神来促使企业的思想统一，进而达到经营管理行动的一致性，提高管理效率。
二、企业文化管理是管理发展的必然阶段
随着新技术革命的兴起和发展，一方面诞生了以信息产业为代表的高新技术产业；另一方面高等教育得到普及和迅速发展。企业员工队伍的文化层次迅速提高，白领员工的比例越来越高，蓝领工人的比例越来越低，即使是蓝领工人也逐渐摆脱了笨重的体力劳动。以美国20世纪末期为例，体力劳动者只占总就业人数的20%，预计到2010年将减少到10%。脑力劳动在整个劳动构成中的比重日益提高，这是不可逆转的历史潮流。
脑力劳动看不见、摸不着，其劳动强度和劳动质量主要取决于人的自觉性和责任感。在无形的脑力劳动面前，泰勒的时间动作研究失去了用武之地。创造性的脑力劳动，其定额如何确定，其进度如何控制，都成为企业管理遇到的新问题。如果说泰勒的从严治厂、加强监督的外部控制方法对于体力劳动曾经卓有成效的话，那么对于复杂的、无形的脑力劳动，管理重点则必须转移到进行“自我控制”的轨道上来。这就是说，要注重满足员工自我实现需要甚至超越自我需要的内在激励，注意更充分地尊重员工，激发员工的敬业精神和创新精神，并且在价值观方而取得共识。而培育共同价值观，正是企业文化建设的核心内容。
知识经济方兴未艾，创造知识产品的脑力劳动将成为社会劳动的主要形式，这预示着文化管理必将取代科学管理，成为知识经济时代唯一适合的管理模式。
科学管理又称为理性管理。这种管理模式认为，只有数字才是过硬的和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的。完全依赖科学管理的企业管理者，过多地依靠数学模型进行定量分析，把管理当成是纯粹的科学。然而此类管理者忽视了一个最重要的因素———人是有思想、有感情的，并受思想感情所支配；忽视了管理的非理性因素———观念和情感；忽视了管理不仅是科学也是艺术这样一个本质规律。因此，在21世纪，企业必须走出完全理性管理的误区，既强调管理的理性，又突出管理的非理性，即实行以人为中心的、高度重视观念和情感因素的非理性管理，使管理中的理性因素与非理性因素有机结合、相得益彰，这正是文化管理模式。
《财富》杂志近期的一项调查发现，美国的100家最佳企业都在寻找能够留住员工的方法。其中至少有39家公司，包括通用磨坊、强生、英特尔和施乐等，都提供干洗服务；甚至许多公司如联信（AlliedSignal）、美国本田、星巴克等，则提供私人公寓管理服务。美国的失业率正处在25年来的最高点，各企业都在想尽办法留住员工。许多企业在经历了惨痛的失败后，才懂得缩减规模、裁员会对企业的竞争力造成重创。他们在重组的过程中流失了大量的人才，现在不得不竭尽全力重新招聘。
企业对员工的关心为什么如此重要呢？因为人们需要为私事担心，或是需要处理紧急事务，这些都会耗费他们的精力，使他们无法集中精力工作。当人们为了他们的将来或他们的家人而忧虑、过度紧张或恐惧时，他们的创造力和生产力就会下降。愿景企业认为他们的员工具有多种需求。他们懂得，关心员工各方面的需求能够使员工更加投入地工作，能够增强员工工作的动力，从而为企业创造竞争优势。
21世纪成功企业的文化将完全不同于20世纪的企业文化。它们将追求更广泛的目标，支持员工的物质、心理、情感和精神健康。它们将创造一种工作环境，鼓励员工参与企业各方面的活动，激发员工的创新力和创造力，企业高层管理人员将负责把创新纳入企业的结构框架。21世纪成功的企业将鼓励员工开发他们与生俱来的才能，鼓励员工完成他们的使命。这些企业将成为当地社群中可信赖的成员，成为良好的世界公民。它们会做到所有这些方面，因为这样才能吸引最有才能的人，并取得经济方面的优势。
当我们步入21世纪的时候，旧的企业管理模式已经日渐衰微。曾经创造了辉煌的现代社会的企业理论已经不能满足企业和社会的需要，新兴企业理论正在承担着保护并维持良好的生存环境、尊重人和团体、服务公共利益的历史职责。我们正在进入温情化的时代。围绕以下七个原则，新的企业文化理论已经建立起来。
（一）企业不只是以盈利为目的，同时肩负着社会责任
你是谁，你代表着什么，这些与你所推销的东西同等重要。仅仅提供一件好的产品或一项好的服务是不够的，企业必须遵守那些维护公共利益的原则。全世界已有越来越多的人们认识到，企业的贪婪和自私自利是许多社会弊端的根源。21世纪最成功的企业，将是那些有责任心的社会成员和良好的世界公民。它们将努力实现企业价值和社会价值的统一。企业所遵从的价值，正在越来越多地影响着公众购物时的选择以及企业所能吸引的员工的素质。
（二）投资于个人实现是建立高绩效企业的基础
经济全球化使得竞争不断加剧，企业越来越认识到，竞争的优势在于最大限度地发挥员工的生产力、创造力和智慧，所以，企业必须加大文化资本方面的投入。企业必须着重营造一种企业文化和工作环境，为企业中每个人的个人实现创造条件。这意味着企业需要关心员工物质的、情感的、心理的和精神的需求。仅仅关心员工的工作或生活是不够的，企业必须引导员工参与管理，必须使员工感受到所从事工作的意义，必须使员工的工作与他们的使命相一致。企业必须营造一种相互信赖和开放的氛围，以便鼓励员工全身心地投入工作，尽可能地实现个人的发展。
（三）团队合作及其与利益关系人之间的良好关系的营造，为企业的成功提供了动力
营造相互信赖的氛围和有利于员工个人价值实现的氛围需要的是情商。能够为他人设身处地地着想，放手让人们尽可能地发展，需要的是一些在管理学校学不到的个人技能。所以，未来企业聘用的员工都是受过良好的教育、能够自我实现并具有高度自知的人，这些人懂得如何站在整体利益的角度，而不是站在个人利益的角度来处理与他人的关系。在未来的企业中，人们所表达的价值倾向，以及如何处理与他人的关系，将成为个人能否得到提升的新的决定因素。如何营造企业与员工、客户、供应商、当地社群、社会以及股东的良性的利益关系，将成为企业长期成功的基本因素。
（四）愿景、创新和演进推动企业的长期发展
创新对基本的操作理念提出了质疑。在这一过程中，它提醒人们系统地审视他们所从事的工作。只有领导者乐于采取一种开放的心态，并对他们最珍视的理念进行质疑的时候，创新才有可能发生。而当企业有能力在一种不断创新的状态下生存时，演进才能发生。能够在这个空前变幻的时代生存下来的企业，将是那些不断演进的企业。愿景可以指引企业演进的方向，但与企业的运作理念一样，愿景也必须得到不断的检验。
（五）企业的变革始于高层领导
企业本身不会发生变革，是人在发生变革。从根本上来说，企业文化是领导者的体现。如果要变革企业，首先必须变革最上层领导者的信念体系、价值和行为。企业每年花费大量资金，将中层管理人员送去接受个人发展方面的培训。他们尝试并亲历了个人的变革，但当他们回到企业时，发现上司并不欣赏他们刚刚获得的知识和技能。培训只能使管理人员产生挫折感，并疏远与企业的感情。如果管理团队不能在有利于建立21世纪高绩效企业的价值和行为方面作出表率，那么就不会有企业的变革。无论你在企业中处于什么位置，如果你想变革你所在的单位，就必须从变革你自己开始。为了对公司负责，领导者应该不断地关注个人的发展。个人变革训练正在成为职业发展中的一个基本方面。
（六）通过建立广泛的联络增强企业的实力
在竞争激烈的时代，最成功的企业总是那些拥有强大的联盟的企业。通过共享所有权，共担风险，企业建立起广泛的联络，并增强实力。对于信息和观念的迅速传播而言，无论是企业内部的，还是企业外部的联络，都很有必要。那些阻碍知识共享的组织结构和思想观念将注定要消亡。而只有当企业建立起为了公共利益而摒弃个人利益的文化时，才能够消除那些阻碍知识共享和观念交流的障碍。
（七）企业价值对企业的影响
就实际情况而言，所有企业都是价值驱动的，关键是这些价值是自觉的、得到普遍认同的、在实践中的，还是不自觉的、未经讨论的。如果价值的定义不明确，企业文化会受到领导人个性变化的影响。领导人换了，企业价值也会随之变化，特别是当新的领导人来自企业外部时，这种情况尤为明显。如果领导人的个性集中在较低的意识层次，则企业的经营会受个人利益的主导；如果领导人的个性集中在较高的意识层次，则企业的经营会受公共利益的主导。
愿景企业不仅清楚企业应遵循的价值，而且有目的地利用这些价值指导决策过程，并培育具有凝聚力的企业文化。这些企业能够在以下三种需求之间找到一种动态的平衡：企业生存和发展的需求，员工个人实现的需求，当地社群和社会各界对经济、社会和环境可持续发展的需求。
三、文化是企业的核心竞争力
（一）企业文化的作用
在大量的企业实践中，各界逐渐深刻地认识到，企业文化在管理中具有许多重要的作用。
1．导向作用
导向作用是指企业文化能把员工的个人目标引导到企业目标上来。一家企业从上到下如果没有一致的目标或愿景，方向不明，步调不一，各行其是，则很难形成竞争力。例如，有的企业盲目多元化，不仅造成资源分散，而且导致员工群体目标混乱，竞争力急剧下降。企业文化与强制性的管理手段不同，它通过将人们的事业心和成功欲化成具体的奋斗目标、信念和愿景，形成员工群体的精神支柱和精神动力，使他们明确为什么而奋斗，从而自觉地为实现企业目标而努力工作。亨利·福特于1907年提出“让汽车大众化”的宏伟目标，大大鼓舞了全公司的人心，通过一段时间的努力，福特汽车公司从30多家汽车制造商中脱颖而出，一跃成为全美最大的汽车公司。
2．规范作用
规范作用又称为约束作用，是指企业文化对每名员工的思想和行动具有规范和约束的作用。一方面，是企业物质条件和制度体系所产生的刚性的规范、制约作用；另一方面，是企业目标、共同价值观、企业道德、企业风气等的“软约束”作用，它们在员工的内心形成一种心理定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生即可引起积极的响应，并迅速转化为行动。在企业管理中，只有制度的“硬约束”是不行的，但只依靠制度也是不行的，因为即使再健全的制度也很难规范到所有员工的所有行为，如果同时重视发挥企业文化精神层要素的软约束作用，可以减轻硬约束对员工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实的冲突，削弱其引起的心理抵抗力，从而产生更强大、深刻和持久的约束效果。
3．激励作用
激励作用是指企业文化能够在员工内心产生一种情绪高昂、奋发向上的效应。人的本质是自然属性、社会属性和思维属性的有机统一，作为自然人，每个人都具有物质力量，而作为社会人，人又具有精神力量。在没有得到激励时，人发挥出的只是物质力量；在获得激励以后，人的精神力量就得到开发。企业文化的作用，就是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊心、成就感和归宿感，从而发挥出精神力量。原二汽厂长陈清泰在论及企业文化时指出：精神的力量是无形的，它一旦武装了生产力中最有创造性的要素———人就会转化为最大的物质力量，创造出更高的劳动生产率。诺基亚公司首席执行官约玛·奥利拉也认为：“承认物质奖励很重要，但认为更重要的是要使人们有成就感，并认为这是物质刺激永远无法实现的。”可以认为，薪酬对于员工来说是物质发动机，而企业文化是精神发动机。建设优良的企业文化，让每个员工的贡献都受到尊重、赞赏和激励，可以激发员工爱岗敬业、拼搏奋斗、勇于献身的精神，大大增强他们的主人翁精神。
4．凝聚作用
凝聚作用是指企业核心价值观（核心理念、信念等）被员工认同以后所形成的向心力和内聚力。这种凝聚作用，使员工把个人的思想感情和理想追求与企业的发展紧紧联系起来，产生“同呼吸、共命运”的强烈归宿感，形成“上下同欲者胜”的有利局面。宝洁公司原董事长兼首席执行官约翰·佩伯在谈到自己放弃哈佛读书而留在宝洁公司的原因时，认为这既有机遇的原因，又有事业的原因，特别是因为公司的价值观。这生动地反映了优秀企业文化对于吸引和留住优秀人才的巨大作用，良好的企业文化犹如心灵的黏合剂，把员工与企业，员工与员工牢牢地聚合在一起，形成很强的团队精神和整体感；而在不良的企业文化氛围中，员工与企业同床异梦，各自为政，整个员工队伍像一盘散沙，毫无战斗力可言。
5．陶冶作用
优秀企业通过先进的理念和良好的文化氛围，可以教育人、培养人，润物无声地陶冶员工的情操，提升员工的素质和品位，这就是企业文化的陶冶作用。松下幸之助“造物之前先造人”的管理理念及其实践，不仅造就了松下公司的百年基业，而且对日本乃至全球的企业管理都产生了积极影响。IBM不但有著名的 Bench（长板凳）计划，即接班人计划，而且有一个“新人———专业人员———领导者———新时代的开创者”的人才培养梯队模式，让新人逐次成长。海尔文化倡导“赛马不相马”的人才观，注重在实践中培养和塑造员工。这些国内外著名企业，都在企业文化中充分体现了教育员工、培养员工的功能，把企业发展牢固地建立在员工队伍素质不断提高的基础上。
6．创新作用
创新作用是指企业文化可以激发员工的创新意识和创新精神，鼓舞员工不断创新和超越。这种创新作用，表现在观念创新、制度创新、体制机制创新、技术创新、产品创新等各个方面。1999年，美国《财富》杂志就研究发现，创新是高绩效企业的文化核心之一。日本的丰田、日立、东洋纺织、卡西欧等公司都把“创新”、“开拓”作为企业精神，这为20世纪60—70年代日本经济的崛起发挥了重要作用。而美国的IBM、通用电气、3M、微软、戴尔等公司，同样依靠形成鼓励创新的企业文化，保持了各自在业界的领导地位，对于美国在新科技革命中保持领先起着重要作用。例如，3M公司提出“3M就是创新”的理念，鼓励员工大胆尝试和探索，成为以创新产品闻名的企业，充满了发展活力。对于创新而言，企业文化是一柄“双刃剑”，强大的保守、僵化的组织文化则不会促进创新，反而会在企业内部形成创新的阻力。因此，不断地进行企业文化变革，在当今这样一个创新制胜的时代是非常重要的。
7．辐射作用
辐射作用是指企业文化不仅在组织内部起作用，而且也通过各种渠道对社会产生影响。企业文化向外界辐射的渠道很多，主要有商务活动、大众传媒和其他各种公共关系活动。例如，迪斯尼公司员工牢牢树立“我们做的就是让大家快乐”的理念，公司文化也通过员工的微笑传递给迪斯尼乐园所有的游览者，对游客产生着很大的影响。在企业越来越重视形象和声誉的今天，企业广告充满人们的日常生活，企业文化对社会的辐射作用越来越大。企业文化的辐射作用，应该是促进社会先进文化的发展，这首先有赖于企业自身加强文化建设，提高企业文化的层次和品味。
（二）企业文化的作用日益突出
21世纪，文化在企业竞争中的作用日益突出。有的企业家和管理学家甚至认为，企业文化是企业竞争优势的主要来源，文化已经成为企业的核心竞争力。我们认为，这样的判断不无道理。
1．从企业文化的功能来看
对内，企业文化具有强大的凝聚功能、激励功能、创新功能，不但可以内聚人心，增强企业的向心力，而且能够提高员工的目标追求，激发他们潜在的积极性和创造力。在企业目标方向形成巨大的合力，推动企业经营管理和建设发展的全面工作。经济力中的物力、财力是由人运作的，而经营理念是运作物力、财力的灵魂。实践证明，建设优秀的企业文化，增强文化的一致性，提升企业经营理念的层次，是提高物力、财力的最有效途径。
对外，优秀的企业文化是塑造良好企业形象的关键，而良好的企业形象，既是开展政府公关，影响政策和赢得政府部门支持，有效发挥政治力作用的利器，又是吸引人才和投资的法宝，从而不断增强经济力。由此不难看到，文化力不仅自身有巨大的力量，而且对增强政治力、经济力的作用有直接的影响。
2．从管理的发展趋势来看
从企业管理发展的三个主要阶段可以看到，用企业文化来治理企业的文化管理已经是管理现代化的大势所趋。很多管理学家和企业家都先后提出了许多类似的看法。如：21世纪的管理是文化管理，企业文化建设是文化管理的火车头。企业文化建设是企业管理的头等大事，企业核心价值观成为企业的生命线。管理企业价值观是企业家的首要任务。总之，一个文化制胜的时代正向企业走来，文化竞争力将变得日益突出。
3．从优秀企业的实践来看
国内外的优秀企业，几乎都有优良的企业文化。《基业长青》一书中研究了建立时间至少50年甚至上百年、长期保持良好业绩的一部分企业，发现强有力的组织文化是它们成功的关键要素。在2001年《财富》对世界500强公司的评选总结指出，公司出类拔萃的关键在于文化。评选总结还指出，业绩好的公司的文化和一般公司的文化大不一样。海氏集团副总经理梅尔文·斯塔克也指出，“最受赞赏的公司的意见的一致超过我们研究的几乎所有公司，不仅在文化目标上，而且在公司如何实现那目标的看法上也是一致的”。
根据核心竞争力的有关理论，文化具备了价值优越性、稀缺性、难模仿性、持久性、整体性等核心竞争力的主要特征。正如中国企业家张瑞敏所说：“海尔的核心竞争力，就是海尔文化。海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化是别人无法复制的。”
