（2）以请教方式提意见
下级提出建议，但能否让上级接受，不仅取决于建议内容本身的合理性，还取决于下级提意见的方式。
经验表明，以请教的方式提出建议更易为上级所接受。
请教，是一种低姿态，它的潜在含义是，尊重上级的权威，承认领导的优先地位。这就是说，下级在提出建议之前，已经仔细研究过上级的方案和计划，是以认真、公正的态度来对待上级的思想的。因而，下级的建议是在尊重上级自己的观点的基础上形成的，是对上级观点的有益补充。这种印象无疑会使上级感到安慰，从而减少或消除对下级进言的敌意。
每个人都有这样的体会：当上小学的弟弟妹妹充满敬仰地向你请教问题时，无论你多么忙，都会带有一丝骄傲地解答他们显得幼稚的问题，并从他们的目光中得到某种心理上的满足。如果我们静下心来分析一下就会发现，成就感是那样牢固地植根于我们的心灵深处。别人向我们求教，就表明我们在某一方面优于别人，我们受到了别人的尊敬和重视。在被别人请教时我们心中涌起的愉悦感和自豪感可能并不为我们清楚地意识到，但却实实在在地影响着我们的情感。每一个健康的、心智正常的人都渴望有这种情感体验，领导者也无例外。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。下级在请教上级时所听到的他在某一方面的见解，可能并未在公开场合说明过，而这一见解可能正是上级在考虑问题时所忽略了的重要方面。这样，在提出建议之前，先请教一下上级的看法，以使下级进退自如：一旦发现自己的想法欠妥或考虑不周，便可立即止口，回去将自己的建议完善一下；如果发现自己的建议毫无意义，那么你该庆幸没有将自己的见解说出去，既包括在方案上有一致，又包括双方在心理上的相互接受。
有经验的说服者，常常事先了解一些对方的情况，并善于利用这些情况，作为“立足点”，然后，在与对方的接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，双方也就会越来越熟悉，越来越能感到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下级在提出建议之前，先请教一下自己的上级，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定上级的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使上级的方案和观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出反对性意见，则一定要注意共同心理的培养，使对方愿意接受你。此时，虽然你可能不赞成上级的观点，但一定要表示尊重，表明你对领导观点的理性思考。只要你设身处地地从上级的立场出发考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，上级一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，上级是乐意采纳你的意见和建议的。
请教会增强上级对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，上级会逐渐排除你在有意挑“刺儿”的想法，并逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
（3）迂回地表达反对意见
春秋时期，齐景公放荡无度，喜欢玩雪打猎，并派烛邹来专管看鸟。一天，鸟全都飞跑了，齐景公大怒，要斩烛邹。这时大臣晏子闻讯赶到，他看到齐景公正在气头上，便请求齐景公允许他在众人面前尽数烛邹的罪状，好让他死个明白。齐景公答应了。于是晏子便对着烛邹怒目而视，大声斥责道：“烛邹，你为君管鸟，却把鸟丢了，这是你第一大罪状；你使君王为了几只鸟儿杀人，这是你第二大罪状；你使诸侯听了这件事，责备大王重鸟轻人，这是第三条罪状。以此三罪，你是死有余辜。”
说罢，晏子请求景公把烛邹杀掉。此时景公早已听明白了其中的意思，转怒为愧，挥手说：“不杀，不杀！我已明白你的指教了！”
这个故事就是下级迂回地批评上级领导，表达反对意见并被领导心悦诚服地接受的一个很好的例证。很明显，晏子反对景公的做法，但他审时度势，认为直谏反而不妙，于是采取了以退为进、以迂为直的方法来间接地表达自己的意见，使齐景公得以领悟其中的利害关系和是非曲直，达到了既救烛邹之命，又得以教育景公的目的。而且，晏子也避免了直接触犯景公，给自己引来麻烦的结果。
迂回地表达反对意见，可避免直接冲突，减少摩擦，使上级更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。
我们每个人都有自己就某一问题的观点和看法，它是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意。下属的直言不讳，往往使上级觉得脸上无光，威风扫地，而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。
过于直接的批评，会使上级自尊心受损。下级的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点和方案，怎么会使他不感到难堪呢？特别是在众人面前，上级面对这种挑战，已是别无选择，逃无所逃，他只有痛击下级，把他打败，才能维护自己的尊严和权威，而其观点的正确与否，早就被抛到九霄云外了。
以间接的途径表达自己的反对意见更易为人接受，这是因为这种方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少上级的敌意。在心绪平静的情况下，理智占上风，上级自然会认真考虑你的意见，而不会不假思考，“一棍子打死”。
其实，通过迂回的办法表达自己的反对意见，力求使上级改变主张，是十分有效的方法。无须过多的言辞，无须撕破脸皮，更无须牺牲自己，就可以使上级接受你的意见。
4.担责分忧
（1）担责分忧有窍门
作为下级，你应该认识到上司不是完人，他也有无知的地方，也有无助的时候，因而需要下级为他排忧解难。
通常，上司都是具备某种技术特长或专业知识的，但是作为一个管理者，仅有专业知识还不够。技术特长和专业知识只能保证做好某一项工作，而管理工作却是千头万绪的。
还有一种情况，上司由原部门调任到一个新的工作环境，他原有的知识结构可能已不适应新的工作要求，这会使他显得无知。如果你能弥补老板的这种无知，对他是一种很好的帮助。
在协助上司的时候时刻需要注意技巧。好心无好报往往是技巧不足的结果。
首先，你要确认这种无知。比如，一个长期担任总经理秘书的人可能被提拔作为人事部门的经理，他也许对秘书工作了如指掌，但对人事部门的工作却缺乏知识。你要首先弄清这一点。
你可以先预计一下上司的无知程度，然后在实践中加以证实，也可以在工作中逐渐得出结论。
然后，你要在实际工作中加以弥补。比如你可以争取做一些上司并不是太了解的工作，而把他可以顺利完成的工作留给他。切记，不可当面或在公共场合指出上司的无知，无论这在客观上是否真实，他主观上都不太愿意承认。你可以在一些非正式场合，特别是没有别人，或者别人没有注意你的时候，向上司提及他的无知。当然要用比较婉转的语气和方式，然后告诉他有关知识，也许他能够在这样轻松的气氛中增长见识。
有这样一位下级，他在一家公司的公共关系部门任副经理，他的外事工作知识相当丰富。在公司的一次人事变动中，来了一位新上司。这位上司在人事部门工作了三年，成绩斐然，看来公司准备重用他，在此之前派他去另一个部门锻炼一下。
他发现这位新上司在外事知识上很欠缺，在接待外商时缺乏应有的知识，在走马上任的头几天里，便出了一些洋相。
有一次，公司需要接待一名前来访问的外商，上司为了表示足够的重视，决定亲自布置接待场面，这位下级发现上司不知道该放一些什么样的鲜花和装饰品，于是他便劝阻上司，说这些小事老板无须亲自操刀，由他代劳即可，上司同意了。结果，这次接待活动搞得非常成功。
在事后的宴会中，他在与上司闲聊时，透露出外国人都有什么禁忌和偏爱，夹杂着一些笑话，结果在言谈中上司便学到了不少知识。
这实在是个聪明的下级。
（2）你办事，他放心
做下级的，不但要勤于工作，还要勤于思考，多动脑子，把各项工作做得周到些，圆满些，让上司放心。
一般来说，上级比下级能干些，问题考虑得周全些。但是上级也是人，而且只有一个脑子想问题，会有想不周全的地方，甚至有些地方没有想到，结果导致失误。这就需要下级助他一臂之力。
第一，上级考虑周到的问题，要严格按照上级的布置去办，使上级放心。这本来是没有问题的，但却又是一个普遍存在的问题。许许多多的工作，上级布置得已经相当周密，只要按上级的吩咐去办，工作就能做得非常圆满。但也有例外情况，有相当部分的工作如果没有上级的督促、检查，就达不到预期的工作效果。也就是说，光有周密的布置是不够的，这之后还有许多工作需要上级劳神。如果你的上级在谈到你时说：“×那里可以不去检查，可以放心。”那简直是你莫大的光荣。这表明上级对你认真负责的工作态度和工作能力已经认可。
第二，上级考虑不周到的问题，要开动脑筋把事情办周到些，使上级放心。这一类事情如果没有办圆满，责任当然不在下级身上。但是，如果你能帮助上级将事情办圆满，上级会感激你，欣赏你，并在今后加倍地信任你。有一位总经理派一位下属去外地协调一笔生意，想挽回一笔经济损失。因他工作忙，只简单交代了几条原则就让这位下属出发了。后来，总经理想到这个问题太复杂了，还有两点应该交代的竟忘记了。正当总经理心急如焚的时候，这个下属回来了。他告诉总经理：对方对这次的处理很满意，答应以后给予更多的支援。之所以如此，是因为他除了按总经理的话向对方说明情况以外，一开始就代表总经理向对方过去一段时间对公司工作的支持表示感谢。又说明总经理没亲自来的理由，表示歉意。总经理原来在这个问题上有气，恰恰没交代这一点。由于这位下属采取了高姿态，一下子就使对方的心理得到了平衡，双方进入了友好的谈判气氛。中途，他发现其中有一部分经济损失理应由自己这方负责，没等对方提出，就承担了责任，使对方非常感动。这也是总经理没有交代的。对这样一个勤于动脑、办事周到的下属，又有哪位上司不喜欢呢？
第三，上级没有想到的问题，要能够想到。如果上级在，要及时提醒，引起注意。如果上级不在，更要及时主动地把上级没有想到的工作做好。有个工厂因生产任务紧，上级曾一度忽视了安全防范工作，由于一位基层领导的提醒，及时采取措施，才避免了一起重大安全事故。
第四，上级考虑错误的地方，要及时帮助纠正。上级的错误，不一定要他的上级来发现和纠正，聪明能干的下级同样可以发觉和纠正上级的错误。比如，有位厂长提出了不切实际的口号和措施。手下一位科长及时全面地向他分析了形势并建议他采取一些措施防止出现问题，使厂长的头脑一下子冷静下来，避免了重大的经济损失。这也是一种担责分忧，因为这是在为上级减少以后可能出现的麻烦。
有的下级本来是聪明能干的，但他们不像上述那些下级那样处处让上级放心。原因之一，是他们的头脑中存在着不为上级“造资本”的思想。在他们看来，下级把工作搞好了，上级就可以官运亨通了，得到好处的是上级。这当然是大错特错了。为上级担责分忧，这是天经地义的事情。上级领导在更大程度上代表着事业，代表着全单位成员的整个利益，为上级担责分忧，在某种程度上也是忠诚于事业，忠诚于整体利益。
（3）我不下地狱，谁下地狱
上级碍于面子，有许多不愿扮演的角色，有一些不愿出面的事情。大多数上级愿意做大事，不愿意做小事；愿做“好人”，不愿做“坏人”，愿领赏，不愿受过。
上级所管的事情很多，但并不是每一件事情他都愿意干，愿意出面，愿意插手，这就需要有一些让下级去干，去代上级摆平，甚至要护驾，替上级分忧解难，赢得上级的信任。
有些人很不注意上级愿意干什么工作，回避什么事情，往往因此而得罪上级，惹出麻烦。某县化工厂因产品质量问题严重，引起社会关注。省电视台记者到该化工厂采访时，最先碰到该厂办公室主任刘某，刘某怕说不好承担不起责任，就对记者推脱说：“我们厂长在办公室，他说了算，有事你找他去吧！”结果，记者闯进厂长办公室，把厂长抓个正着，厂长想回避也躲不开了，硬着头皮接受了采访。事后，厂长得知刘某不仅不提前通风报信，还说了那样一句话，很生气，很快便“炒”了他的“鱿鱼”。
刘某的教训很深刻，记者采访质量问题本不是光彩的事，按道理，从为上级着想的角度讲，除了应实事求是地讲明问题的原因外，还应该维护上级的面子，替上级分忧，而不该把事情全推到厂长一人身上。
一般地讲，上级有几愿几不愿，这在上面已经提到。
第一，上级愿做大事，不愿做小事。从理论上讲，上级的主要职责是“管”而不是“干”，是过问“大”事而不拘泥于小事。实际工作中，大多数小事由下级承担。
从心理学的角度分析，上级因为手中有较大的权力、占据较高的职位，面子感和权威感较强，做小事在他看来显然降低了自己的“身份”，有损上级领导的形象。比如接电话、组织市场调查等都是上级不愿意干或不愿介入太多的事。这些事情只能由下级分担了。
第二，上级愿做“好人”，而不愿做“坏人”。工作中矛盾和冲突都是不可避免的，上级一般都喜欢由自己充当“好人”，而不想充当得罪别人或有失面子的“坏人”。
一位作家在《如何与老板相处》一书中举了个实例，香港有位企业巨头，是出了名的“好好先生”，任何人跟他谈任何事情，从来都不会得到否定答案。当然他并非有求必应的“大仙”。碰上他真想合作的对象或他肯出手相帮的人，他会亲自出面，卖个人情。不然的话，一律由他的下属以各种不同的理由回绝对方，他是不会露面的。
愿当好人，不愿演丑角的心理是一种很普遍的领导心理。不得不有人扮演“坏人”时，上级最需要下级挺身而出，充当马前卒，与自己演好这场“双簧”。当然，这是一个较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下上级也难以启齿向下级明说，只有靠一些心腹揣测上级的意思然后再去硬着头皮做。做好了上级心里有数但不会公开表扬你；如果下级因为粗心或不看上级的暗示而把他弄得很尴尬，上级肯定会在事后发火。
第三，上级愿意领赏，不愿受过。闻过则喜的上司固然好，但那么高素质的人毕竟寥寥无几。大多数上司是闻“功”则喜，闻“奖”则喜。在评功论赏时，上级总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了过失之后，许多上级都争着往后退。此时，上级亟待下级出来保驾，敢于代上级受过。
除了那些原则性或特别严重的错误外，代上级受过实际上无可非议。从组织工作整体讲，下级把过失揽到自己身上，有利于维护上级的权威和尊严，把大事化小、小事化了，不影响工作的正常开展。从受过的角度讲，代上级受过实际上培养了一个人的“义气”，并使自己在被“冤枉”的过程中提高预防错误的能力。
（4）好钢用在刀刃上
日常生活中经常听到一些人受到诸如“关键时刻掉链子”的埋怨，这样的人因为在关键时刻不能替上级担责分忧，反而使他大受其苦，因而受到上级的批评。像“砸锅”一类的事是俯拾皆是，随处可见的。
我们都知道“失街亭”的故事。马谡是诸葛亮手下的大奖，曾屡立战功，但因他教条主义、刚愎自用，在街亭一战中失利，损兵折将，丢失街亭。不但寸功未立，反丢了“卿卿性命”。
在关键时刻能够主动为上级担责分忧，其情可嘉，但担责分忧必须建立在自己能力的基础上，并且必须对任务本身有个客观的认识。如果光凭一片忠心和热情，去承担超出自己能力范围的任务，那就是犯了大忌。这样做的结果，只能是自讨没趣，甚至会付出更为沉痛的代价。
关键时刻下级的表现，不论是好还是坏，都会给上级留下深刻的印象，并且对上下级今后的关系影响至深。
因此，关键时刻“露一手”，是赢得上级信任的“妙招”。
这就要求下级一方面要善于发现某些关键时刻，另一方面也要善于把某些时刻变为关键时刻，善于创造关键时刻。一般地讲，关键时刻主要有下列几种情况：
第一，上级派下难度较大而且影响较大的任务时，做好这样的工作对上级而言至关重要，下级应当全力以赴，协助领导圆满完成任务，不可袖手旁观。
第二，其他同事忙于其他事情，人手不足但事情却很多时，也要承担任务，井井有条地把每一件事情干得相当出色，上级自然会看在眼里，喜在心头，所以不要推卸责任。
第三，遇到意外的突发事件，上级与同事都拿不出办法时，要冷静、稳妥地出谋划策，把问题解决好，表现你的超群才干。
第四，上级陷入逆境时，如果你能在他最需要下级的支持和帮助时，伸出你的援助之手，那就再好不过了。这就叫做“雪中送炭千金难买，锦上添花一文不值”。
对关键时刻的把握是一个人能力的体现。有的下级在平时默默无闻，并无什么突出的表现，但在一些非常关键、上司特别关注的场合下，他却能表现得尽善尽美，有的甚至只不过是“十俗一清”，但同样受到上级的赏识，这不能不说是他的高明。
三、同级关系
1.平等合作
（1）莫把同级当“阿斗”
被尊重是人的一大需要。没有一个领导者不希望别人承认自己的工作是重要的，自己工作是有成效的，是一个合格的领导者。尊重人，满足人的自尊需要，就能使人产生“知遇”的心情，从而对你产生感激心理。因而高明的领导者都十分重视尊重人。在美国，有人对43家成功的企业进行过调查，发现有一点成功的经验非常相似，就是公司的领导人尊重每一位职工。同级领导之间相互尊重，对于协调彼此的关系也是十分重要的。只有互相尊重，才能互相信任，平等合作，形成一种融洽的关系。
尊重是互相的。古语云：敬人者人恒敬之。只有尊重别人，才能受到别人的尊重。领导者要使同级尊重自己，就必须首先尊重同级，尊重同级的工作和劳动，尊重同级的作用。自己目中无人，伤害了别人的自尊心，就不可能得到别人的尊重。
但是，现实中有的领导总喜欢单方面要求别人尊重自己，而自己不去尊重别人，惟我独尊，以为自己什么都行，别人什么都不行，把自己当成“诸葛亮”，把别人视为“阿斗”，随意指使别人，随意贬损别人。这样的人，等待他的只能是众叛亲离。须知，同级领导之间不仅人格上完全平等，在工作上也完全平等相待，互相尊重，才能一起合作共事。
当然，同级领导在出身、社会关系、资历、工作能力、工作实绩等方面的差异是客观存在的，这些的客观存在确实容易助长条件优越者的自傲心理和条件不好的人的自卑心理，从而给互相尊重、平等合作造成心理障碍。因此，要实现相互尊重、平等合作，就必须消除这种心理障碍，特别是优越者的自傲的心理。
为此就需要正确地评价自己和别人，要善于发现别人的长处，找出别人超过自己的地方，有意识地放大别人的优点。要善于拿自己的短处与别人的长处相比较，严于解剖自己，发现自己的不足，以自己的缺点警醒自己，从而克服自傲心理，培养平等观念。
（2）不要显示优越感
日常生活中不难发现这样的领导，其人虽然思路敏捷，口若悬河，但一说话就让人感到狂妄，因此，别人很难接受他的观点和建议，这种人多数是因为太想表现自己，总想让别人知道自己很有能力，处处想显示自己的优越感从而获得他人的敬佩和认可，结果却往往适得其反，失掉了在同事中的威信。
在心理交往的世界里，人与人之间理应是平等和互惠的，这就是我们所说的“投之以桃，报之以李”。那些谦让、豁达，能平等待人的人总能赢得别人的尊敬。相反，妄自尊大、高看自己、小看别人的人总会引起别人的反感，最终在交往中使自己走到孤立无援的地步，别人都敬而远之，甚至厌而弃之。
在交往中，任何人都希望能够得到别人的肯定性评价，都在不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严，如果谈话对手过分地显示出高人一等的优越感，那么无形之中就是对他自尊和自信的一种挑战和轻视，排斥的心理，乃至敌意也就不自觉地产生了。在这样的心态下，双方当然也就不可能很好地合作了。
法国哲学家罗西法古说：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越吧；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”让朋友表现得比自己优越，这是一种策略，自不必说；不要表现得比朋友优越，则是一种态度、一种涵养、一种平等待人的处世方法。
这句话同样适用于处理同级领导间的关系。
某工厂人事处调配科长是一位相当有人缘的人，按说搞人事调配工作是很难不得罪人的，可他却是个例外。当然，这也是吃了一番苦头才获得的。在他刚做调配科科长的那段日子里，几乎在同级中连一个朋友都没有。因为他正春风得意，对自己的机遇和才能满意得不得了，因此每天都使劲吹嘘他在工作中的成绩，每天有多少人找他请他帮忙，哪个几乎记不清名字的人昨天又硬是给他送了礼等等。同级们听了之后不仅没有人分享他的“成就”，而且还显得极不高兴，后来还是由当了多年领导的老父亲一语点破，他才意识到症结在哪里。从此以后他很少谈自己而多听同级们说话，因为他们也有许多事情要“吹嘘”，把他们的成就说出来，远比听别人吹嘘更令他们兴奋。后来，每当他有时间与同级们闲聊时，他总是先听对方滔滔不绝地把他们的欢乐炫耀出来，与其分享，而只在对方问他的时候，才简单说一下自己的成就。
确实，我们对自己的成就要轻描淡写。要知道，从本质上讲，谁都不比谁更优越。生命如白驹过隙，不要在你的同级面前大谈什么成就和不凡，不要表现你的高明和对方的低劣，其实你们要平等相处。卡耐基曾有过一番相当精彩的论述：“你有什么可以炫耀的？你知道是什么东西使你没有变成白痴的吗？其实不是什么大不了的东西，只不过是你甲状腺中的碘罢了，价值才五分钱。如果医生割开了你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。五分钱就可以在街角药房中买到的一点点的碘，是使你没有住在疯人院的东西。价值五分钱的东西，有什么好谈的？”
（3）善与落难的同级合作
汉斯是某大公司的海外代表，在一次交易中，他惨遭失败，损失数十万美元。公司将他召回本部汇报工作，由于使公司蒙受损失，汉斯颇觉无脸见人，而有的同事也对他冷眼相看，冷嘲热讽，这使汉斯更是情绪低落，抬不起头来。
一次他正走在公司的大院里，忽然听到前面人声喧哗，很是热闹。从人们的口中他得知，他的同事及好友、销售部经理杰克，由于工作业绩突出，受到上司表彰，公司正在给他开庆功会。听到这些，汉斯更觉得不是滋味。他本也想走上前去向这位好友兼同级同事表示祝贺，又觉得以自己现在的身份出现，似乎不大合适。他刚要转身走开，忽然听到背后有人喊他的名字：“汉斯，我的老朋友，怎么不聊一会儿就要走呢？”
汉斯一看，正是自己的好友杰克。杰克拉着他的手，真诚地说：“听说你回来，本想去拜访你，由于公司事情多，一直没能如愿。今天真是巧极了，如果你同意的话，我想请你喝一杯。”
当只有他们两人在一起时，杰克认真地说：“其实这次失败不能怪你，你已经做了自己所能做到的一切，如果没有你的果断和才能，损失还会比这多得多呢，忘掉这些不快吧……”
汉斯满含热泪地听着朋友的话。当他们离开酒馆时，汉斯又恢复了自信，他面带微笑，脚步轻捷……
不久，公司指派杰克负责与一家海外公司的贸易谈判。但杰克从来未与这家公司打过交道，心里没有一点把握。杰克想到汉斯在国外多年，可能对他有所帮助。
果然，汉斯曾不止一次地与这家公司有过往来，对其情况也很清楚。于是，杰克征得公司同意，请汉斯一起负责这次谈判。
在准备谈判的过程中，杰克对汉斯始终非常尊重，他并不因为对方曾有过失误而小视他，而是把他当做自己的合作伙伴，平等相待，没有丝毫的怠慢。对汉斯提出的每一项建议，杰克都认真思考，有时还称赞汉斯的精明和眼光。当然，他们有时也会意见不一致，甚至发生争吵，但都是理智的。
在争吵完之后，两人往往会找一家小酒馆“消消火”。在谈判过程中，两人仍然相互尊重对方的意见，协同作战。他们在谈判桌上珠联璧合的精彩表现，使对方也不禁赞叹。最终，他们大获全胜。
在谈到成功的经验时，杰克坦诚地说：“谈判能取得成功，最主要地是因为汉斯和我能够默契配合。我们能配合得这么好，是由于我们都能够给对方足够的尊重，能够平等地对待对方。”
是啊，平等合作，这是战胜对手、取得胜利的关键所在。而对于“落难”的同级，则更要讲求平等，因为这时他对平等的要求较之一般人更为迫切。
2.达成双赢
（1）我好，你好，大家好
与同级领导相处，大体可以分为这样几种模式：一，我输你赢，即我不好，你好；二，我赢你输，即我好，你不好；三，双方皆输，即我不好，你也不好；四，双方皆赢，即你好，我好，大家都好；五，双方皆赢，否则作罢，即希望我好你也好，如果办不到，那就放弃。
显然，除了双方皆赢，其他几种模式都不好，或不够好，但也不宜作绝对的否定。某些特定情况需要选择我赢你输，或我输你赢以及其他模式。如参加某些人才选拔的活动，就要我赢你输。如果大家都不想争第一，那竞争还有什么意义？但这种争夺仅是在分数和名次上的，并不是整个人的谁输谁赢。这在商战中并不少见，但这仅仅是处理问题的策略而已，也不是根本上的输赢。
在绝大多数情况下，最佳选择只有一个——双方皆赢！其他的选择都行不通，至少是效果不太好。
与同级领导相处不易，若想做到双方皆赢更不容易。但除了敌对性的冲突外，我们若想与同级领导建立和发展良好的人际关系，只能知难而上，坚定不移地选择双方皆赢。因为只有这样的选择才合乎人性、合乎规律、合乎自我实现的需要，也合乎市场经济所决定的现代社会关系法则。
市场经济不是竞争性的吗？竞争怎么可能双方皆赢？不错，市场经济是竞争的，确实存在着优胜劣汰、冷酷无情的一面，但生活的本质、人际关系的本质并不是竞争的，而是以相互依存为根本的。在事业上的成功，都是贯彻平等互利的原则和坚持双方皆赢的方针的结果。损人利己者虽然一时得逞，但只能是一时，从长远来看，因小失大，还是要失败的。
在现代社会中，比较典型的主导意识与策略大体有两种，一是“鹬蚌相争”，一是“吴越同舟”。“鹬蚌相争”的特征是竞争的双方你争我斗，互不相让，非要分个高低胜负不可，最终造成两败俱伤、“渔人得利”的结果。这种“鹬蚌相争”的事情在同级领导之间也不少见，不论是我赢你输，还是双方皆输，对于处理相互关系，树立信誉和形象都是很不利的。
“吴越同舟”是一种竞争双方合作，既是对手又是朋友的最佳选择，也是一种明智的竞争策略，而且也体现了公共关系的意识。这样做，一方面可以与同级友好相处、公平竞争，避免伤害对方而招致对方的暗算；另一方面，这种真诚友善、团结合作的态度还可以优化企业的形象和声誉，争取到更多外部公众的认可。
总之，你要满足自己的需要，就要满足他人的需要。与同级相处，要坚持双赢原则，我好，你好，才能大家都好。
（2）积极配合，不设障碍
所谓配合，就是同级领导者的协同合作。协同论告诉我们，协同导致有序，无协同导致无序。任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用。同一组织的领导群体也是如此，它表现的大量、明显的内容是协作与合作。它的团结、稳定、有序就是来自各个领导个体的协同作用。
如果同级领导成员亲密合作、协同一致、互相学习、共扬所长、互补所短，就会形成合力，共同作用于组织的总目标。设障碍，是一种消极的明争暗斗的表现，实质上是一种内耗，它使同级领导之间互相干扰、互相冲突、互相抵消，从而使整体目标无法实现。
同一组织内的同级领导之间，大家的分管工作虽然各有其相对独立性，但他们都必须为组织的总目标服务，并且在实现这总目标的过程中要进行合作。因此，在领导活动中，同级领导之间应该积极配合、和衷共济。
要做到积极配合、和衷共济，首先要树立集体观念。任何一个组织都有自己的总目标，都有与其所有部门、所有成员息息相关的整体利益。目标的一致和利益的一致是领导群体形成内聚力与向心力的重要条件，是同级领导协同合作的前提和基础。
然而同样不可否认的是，同一组织内的不同部门之间，也都各有自己不同于别的部门的目标和利益。虽然一般来说，组织的总目标和整体利益包含了部门目标和利益，整体与局部之间从根本上说是一致的，但也有互相背离、互相冲突的时候。
由于这种情况的存在，整体目标和利益往往不能得到所有部门始终如一的认同，当整体与局部两者发生冲突的时候，部门领导往往只看到自己的局部目标和利益，而忽视整体目标和利益。失去了对整体目标和利益的认同，就必然造成各行其是的状况，使同级领导之间无法协同合作。
要改变这种情况，领导者必须有集体观念，做到时时处处从大局出发，时时刻刻牢记组织的总目标和整体利益。当全局与局部发生矛盾时不计较个人和部门得失，牺牲局部保全局，只有这样，同级领导之间才有可能形成心往一处想，劲往一处使，互相协作，和衷共济的局面。
其次，要克服主观主义的工作方法。克服主观主义并非老生常谈。主观主义历来是人际关系的大敌，其危害不可低估和忽视。
现实中，有的领导者还在有意无意地犯主观主义的错误。瞎指挥，一意孤行，听不进不同意见，独包独揽，惟我独尊等等，都是主观主义的工作方法的具体表现。这种主观主义的工作方法，不仅使领导者得不到正确的认识，不能掌握客观真理，而且会严重损害同级关系，无法与同级形成互助合作的关系。
须知，同级关系是一种完全平等的关系，谁都不能以领导者自居，对同级发号施令，谁都不能认为自己无所不能，无所不知，因而目中无人。同级之间的互助合作，只能建立在平等相待、互相尊重的基础上。因此，领导者必须改变主观主义的工作方法，加强调查研究，谦虚谨慎，主动征求同级意见，达成共识，共同奋斗。
（3）投桃报李
从前，有个年轻人骑马赶路，天色已晚，还没有找到旅店。他正着急，碰到一个老农。他在马上喊：“喂，老头儿，这儿有旅店吗？还有多远？”老农说了声：“无礼！”“五里？”他以为不远，便猛加几鞭，朝前跑去。跑出十几里也不见人烟，越想越不对头。他猛然醒悟过来，拨转马头又往回赶。他见那位老农还在路边，急忙下马，诚恳道歉：“老伯，请您原谅，我刚才太没礼貌了。请您告诉我，哪儿有旅店？”老农笑了：“年轻人，知错改错就好，我也不该让你白跑路。找旅店的路口你已经错过了，如不嫌弃，今晚就到我家住吧。”年轻人满心欢喜和感激。
这个故事虽然简单，却有着深刻的道理。
这就是投桃报李、相互友好、达成双赢。由此可见人与人之间的情感由人际交流产生，它是人际交流的一种效应，因而，也就必然随着人与人的相互刺激与交流的变化而变化。
从客观上讲，真正的感情只有在“两厢情愿”、“投桃报李”的基础上产生和增进，因为感情是一种双向交流的效应，自古以来“士为知己者死”的说法，不就是“投桃报李”的效应吗？
与同级领导的关系，也是遵循“投桃报李”的原则的。
当年，某学院博士马某，在寻求体现自身价值的职业时四处碰壁。他不抱多大希望地来到某公司求职，没想到技术部经理毫不犹豫地接收了他。问及待遇时，马某说：“在大学时我是讲师级别，在这里没法降低。另外，我有失眠的毛病，请考虑为我解决一个单间。”一一应允，并逐一落实。后来，马某凭自己的才能与实力被公司任命为某部经理，并与一起搞一项技术改造。一次，另一公司的老板找到马某，说如果马某能到他那里去，年薪20万元，还给他配备高级轿车；同时，他还告诉马某，如果一时拿不定主意，日后只要打个电话，随时都可以去施展才华。马某没有答应那位老板的请求，因为他觉得自己一旦离开，必然难以独立完成技改项目，他不愿让这位对自己有“知遇之恩”的同事过于难堪。
是什么东西把马某的心留住了呢？主要不是物质刺激的力量，而是他在公司里体验到相知的感情。
你对别人“投之以桃”，别人也会对你“报之以李”。双赢的结果，往往就是这样得到的。
3.善送人情
（1）送人情要灵活
人们时常讨论给同级送礼的利和弊。
其实工作中，到底需不需要给同级送礼并不是最重要的，送与不送都有可能带来或有利或不利的影响。重要的是如何送礼，该送何人以及送什么。
“如何送礼”是人情礼仪中很难处理的学问，这门学问，没人教你，全凭自己去摸索、去掌握。熟知送礼学问的人往往能八面玲珑。
送礼物给同级，是八小时之外建立感情、推进关系的最有效的物质桥梁；同级帮了你的忙，事后不忘认真地选一份礼物亲自登门送上，既还了人情，又不致失礼；同级家有婚嫁喜事，根据关系的远近亲疏送上一份合适的贺礼，既添了喜庆，又买了人缘儿；同级生病，及时前去探望，时间不宜过长，送些鲜花、营养饮品即可，既安慰了病人，又表达了关心……诸如此类同级私人间的馈赠，作为联络感情的必要应酬，当然未尝不可，但要注意轻重之分，一般不宜买太重的礼物，免得让对方感到你别有用心。
送礼的时机要适宜，毫无理由的馈赠绝非多多益善。老祖先创造了“礼节”一词，恐怕也正是暗示“逢节送礼”的意思，而不是没道理地送。
日常的礼尚往来乃人之常情，同级间送些一般性的礼品也无可厚非，但却并非所有的礼物都宜一视同仁。如果有同级给你送礼，你也要留心一点，有时拒收同级的礼物是很必要的。如收下一些可能影响工作大局而使某方得益的礼物，则有构成受贿罪之嫌，这是万万不可取的。
估计送来礼物的人别有用心，一般都应该拒收；实在难以推脱，也要尽快回送等价值礼品；不愿收受的，除退回礼物之外，应附以委婉、诚恳的感谢。
所以，送礼也罢，不送也罢，都是根据情况灵活处理的。一个人只要兢兢业业工作，诚心诚意待人，擦亮眼睛处世，有“礼”没“礼”都不会影响打天下。
（2）人情要送到底
生活中常有这样的事，有人帮了别人的忙，却没有增加自己人情账户的收入，这是因为人情送得不彻底，把前面送出的人情也抵消了。
古代有位大侠郭解。有一次，洛阳某人因与他人结怨而心烦，多次央求地方上有名望的人士出来调停，对方就是不给面子。后来他找到郭解门下，请他来化解这段恩怨。
郭解接受了这个请求，亲自上门拜访委托人的对手，做了大量的说服工作，好不容易使这个人同意了和解。
照理说，郭解能够不负人托，完成这一化解恩怨的任务，可以走人了。可郭解还有高人一着的棋，有更有技巧的处理方法。
一切讲清楚后，他对那人说：“这个事，听说过去有许多当地有名望的人调解过，但因不能得到双方的共同认可而没能达成协议。这次我很幸运，你也很给我面子，我了结了这件事。我在感谢你的同时，也为自己担心，我毕竟是外乡人，在本地人出面不能解决问题的情况下，由我这个外地人来完成和解，未免使本地那些有名望的人感到丢面子。”
郭解进一步说：“这件事这么办行不行？请你再帮我一次，从表面上要做到让人以为我出面也解决不了问题。等我明天离开此地，本地几位绅士、侠客还会上门，你把面子给他们，算作他们完成此一美举吧，拜托了。”
这个故事说明，人情要送到底，送“半截”人情，等于没有人情，甚至还会惹来麻烦。
在与同级相处时，不妨也学学郭解的做法。比如，你和同级帮助某人办成了一件事，这个人首先来向你表示感谢，因为你对他的帮助最大。这时千万不能忘记你的那位同级，你应该告诉那个人，让他去感谢你的同级。你可以说：“其实这件事我也没帮上多少忙，要不是某某帮你，恐怕事情不会这么快得到解决，你还是要去感谢某某。”
你帮了多少忙，出了多少力，别人自然心中有数，绝不会因为你说了这番话，就忘了你的好处。但是你说了这番话，不但听话的人会钦佩你的“高风亮节”，而且知道你说了这番话的同级也会对你刮目相看。
为人办了好事可以得到多少好处是小事，也不值得为此而高兴，但同级事事想着你，事事表现出对你的尊重，是最令人高兴、最令人难以忘怀的。这种做法真是一举数得呀！
如果你没有这样做，而是在别人向你表示感谢时欣然领受，那效果肯定要差得多；至于你为了揽功，当着别人的面将同级贬低一顿，那更会引起别人的反感，本来对你的一点感念也会消失殆尽。同级知道了，轻则鄙视你，重则与你反目。这样一来，好事变成了坏事。
“人情送到底，送佛上西天。”这话要牢记呀！
（3）人情不可送小人
某厂要招一批新工人，刘某是该工厂人事科长，招工的事理所当然地落到了他的头上。
招工开始后，就有计划科科长吴某来为其弟弟求情，搞一个进厂名额。刘某见过吴某的弟弟后，觉得离招工条件还有些距离，本想拒绝，但想到吴某与自己一起工作，而且又是同级领导，免不了有打交道的时候，一旦拒绝他的请求，就会得罪他，影响今后的合作。碍于情面，刘某只好答应。
这样，吴某的弟弟顺利地进厂当了一名工人。一年后，厂里选拔干部，要从科级干部中选拔一人担任副厂长。人们普遍看好刘某，因为他年富力强，工作成绩突出，而且在人事岗位一干七八年，对管理工作也颇有经验，再说，谁不知道在人事口干几年提拔上去是常理？刘某对自己也颇有信心。但是结果公布，副厂长人选不是他，而是那位吴某。刘某颇感不解，觉得不论从哪方面来说，他都比吴某占优势。后来有好心人告诉他，吴某早已“瞄上”了副厂长的“宝座”，为了与刘某竞争，他处心积虑，编造事实，在上级那里给刘某打了不少“小报告”，还说刘某以权谋私，利用职务之便给自己谋了不少利益。
听到这些，刘某气得快炸了，没事就说：“对人好，错了吗？对人好，错了吗？”
像刘某这种情形很多人碰到过，有道是“把心肝切给小人吃，人家还嫌腥”！
为什么这样？倒也不是“对人好”这件事是错的，而是刘某忽略了人性中“恶”的一面。人是善恶并存的，圣人虽有，但毕竟凡夫俗子占多数。这种善恶并存的凡夫俗子心中的“恶”在适当时候便会冒出来，就如细菌在适当的温度下便会滋长那样。刘某对吴某好，给了吴某他是“好好先生”的印象，正好给他心中的“恶”提供了抬头的时机。吴某的“恩将仇报”是一种例子，另外还有因为你的“好”而“软土深掘”，得寸进尺的。
刘某的例子确实是个教训，因此“对人好”要讲究方式方法。
首先，要先从“不好”开始，再进到“好”的层次。所谓“不好”倒也不是无理的苛待，而是给他一种精神上的压力，让他知道你并不是“好好先生”，那么对方便不会有“反正他不会对我怎么样”的侥幸。过一段时间后，再对他“好”，这样对方会因“松了一口气”而感激你，而且也不会认为你是“坏人”。尔后便可以“好”与“坏”交互运用。也可以说，宁可先严后宽，再宽严相济，若先宽后严，绝对会引起对方的反感，怨你、恨你！就像给小孩糖果，先给少再给多，他会很高兴，并且说你好；若先给多后给少，他就要生气哭闹了。大人也是如此。
另外，也可让对方为了获得你对他的“好”而付出代价，绝不可让他有“得来容易”的感觉，否则他就不会珍惜你对他的“好”了。
4.该争则争
（1）真人不露相
参与竞争，目的就是要战胜对手，取得有利于自己的结果。但是，竞争对手往往是很强大的，他们不仅手握一定的权力，而且经验丰富，有的甚至还有很“硬”的后台。与这样的对手竞争，弄得不好，轻者错失良机，重者大伤元气，再难“翻身”。
机会不愿失去，对手又很强大，怎么办？办法倒有一个，那就是隐去锋芒，韬光养晦，暗中用劲，出其不意克“敌”制胜。
当你发现一个难得的机遇，是你盼望已久的，而你的对手也在虎视眈眈，想得到这次机会。但是你在心中将自己和那位同级领导放在“天平”上“称了称”，发现对手在许多方面都比你占优势。这时候，你可以不声张。更不要在别人面前露出你在觊觎这次机会，尤其是在那位同级面前。你要像平时一样，态度随和，不慌不忙，“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”。如果有人向你提起那件令你“颇费思量”的事情，你也不要两眼放光，嗓音发颤，而是用平和的口气敷衍过去。总之是要让别人对你放心，没有一点提防。
表面如此，暗里却不可如此。当只剩下你一个人时，你要好好思量一番，不要放过每一个细节、每一个步骤，而且要找你信得过的人，和他们商量一个万全之策。更重要的是，你要想一想自己在哪些方面不如对方，然后尽快想办法予以弥补，最好是能够拿出一些过硬的、能够说服人的东西，增加你的“分量”。如果必要，你可以去拜访一下上级领导，向他展现一下自己的优势，说明自己在哪些方面具备接受这项任务的能力，而且要暗示他，你会将这件事办好，除你之外，没有第二个人更能胜任这项任务。一旦上级对你有了好感，一旦他开始认同你所说的话，那么你就又向“胜利”迈进了一步。需要注意的是，在向上级陈述时，一定不要让他觉得你争取这次机会完全是为了自己，要让他觉得你是出于对公司的利益的关心才提出要求的。要知道，上级是不喜欢光为自己考虑的下级的。
当你终于得到了这次机会时，同级领导的惊异、嫉妒、愤懑都不会对你产生什么影响，决定是上级做出的，你又有什么办法呢？当然，对于同级领导，你应像以前一样尊敬他，不要得意忘形，如果对方足够聪明的话，他一定会向你表示祝贺，而不会由妒生恨。
这是一个策略问题，而不是道德问题，因为你本来就没有使用什么见不得人的手段。
（2）争大放小
我们说“该争则争”，言外之意就是“不该争就不要争”。那么，什么事情“不该争”呢？
我们在一个公司或企业中工作，总会遇到这样那样的事情、这样那样的机遇，在这些事情或机遇中，有大事也有小事，有决定你前途命运的机遇，也有一般的、无足轻重的机遇。那么，我们是不是都该把这些事情和机遇抓在手里呢？答案是否定的。
一方面，每个人的精力都是有限的，每件事情都要争一争，恐怕任何人都难以做到。硬要每事必争、寸利不让，那只会把你自己弄得筋疲力尽；而且事事插手，力量必然分散，以自己的一部分力量与同样很有“能力”的同级领导竞争，其结果往往只能是一个：失败。另外，以疲惫的身体、分散的精力去干工作，也一定不会有好的效果。
另一方面，事事都要争一争，必然惹得同级领导心头“火”起，认为你是故意与人作对，要不怎么会连“芝麻绿豆大”的小事都要争呢？遇到宽宏大量的同级，可能会容让你一次、两次，但事不过三，如果你“穷追不舍”，那么别人也只好“反戈一击”了。人总是这样，你敬他一尺，他会敬你一丈。
（3）争而不吵
当你与同级为某一件事展开竞争，当你与同级意见不一展开争论时，你是不是常常压不住自己的“火气”，与同级大吵特吵？
如果是这样，那你就要注意了，因为争吵只能将事情弄糟，对双方都没有好处。
争吵中，由于各自都要争个我是你非，我赢你输，必然要把争论变成一场极力维护自己面子的激烈战斗，这也就如同熏鱼引诱猎狗的嗅觉，把要说清辩明的问题推离了正常的轨道，偏离了本来的主题和事实，集中精力在一些非本质、很次要的小问题上去挑剔对方的毛病，责怪对方的态度。你要争个我是你非，维护自己的利益，同样对方也要吵个我赢你输，竭力要占上风。这样如此抬杠、对抗，自然就把人际交流引入歧途，拉扯对方的一切缺点和过错来证明我对你错，甚至为了自己的利益不惜利用一切可能把对方说得一无是处。本来，当一个人指责别人的过错，或是被别人指责的时候，就有可能落入情绪对立、人身攻击的陷阱，而一旦争吵起来，不正是掉入这样的陷阱了吗？
争吵中，各自往往不达目的不肯罢休，那就必然迷失方向，非要把对方揭露个体无完肤“批倒骂臭”不可。
发生争吵——相互指责——人身攻击——贬损侮辱，这个公式就是争吵的发展逻辑。很明显，争吵的焦点物几乎必然会落到人身攻击、相互贬损侮辱的地步，因为双方在争吵过程中，出于维护自己的利益的目的，情绪会越来越激动，理智的控制力会越来越弱，这时候往往一切都不顾，只把“批倒批臭”对方当做首要的甚至唯一的目标。
可以说，在争吵中，没有一方会赢，只会双方皆输。在争吵中，如果你词锋不利，气势虚弱，最后无话可说，那自然是输了；如果你强词夺理，气势逼人，使对方招架不住，看起来你是赢了，其实同样是输了。
因为争吵、抬杠，已经像毒药一样毒化了你们之间的关系，即使你是对的，但你伤害了对方的情面，人家对你心怀怨恨，即使口服心也不服，很可能还会在别的问题上找你的碴儿。而且在争吵中，你的短处也被对方“曝光”，这使你在他人心目中的形象大打折扣，使自己在竞争中力量遭到削弱。同时，领导之间吵吵闹闹，影响恶劣，这也是一种没有涵养，缺乏大局观念的表现。对于这样的下级，上级领导又怎敢委以重任呢？
所以，争吵只能两败俱伤，最终渔利的是别人。“争”要靠实力，而不是“吵”出来的！
