2.如何做好评估
评估前，企业要提供评估的客观标准，让员工主管都能熟悉、认同这些标准。如根据岗位目标责任制逐条评估，或根据量化管理指标核定工作量。这些标准必须客观、公正，对所有员工一视同仁，不受主管个人好恶影响。一般地讲，工作表现、工作绩效若单纯以数量评估，双方多半不会有异议；若以质量评估，双方极易发生分歧，这就要求主管尽量做到客观公正。确立了标准，就有了评估的基础。
评估前准备好所有的原始管理记录。如全年的考勤登记簿、工作进度报表、奖金分配登记簿、违章违纪簿等各种完整的记录。因为评估报告一年只有一次、却是一年中所有工作的总结。有了这些记录，就为评估提供了丰富的、感性的参照物，评估就有了科学性，不至于“跟着感觉走”，同时也能使员工对评估结果心服口服。现在的问题是有些企业管理不规范，缺少原始记录，到评估时只凭感觉，往往公说公有理，婆说婆有理。要避免这种情况，只有健全管理制度。
评估前还要留出充分的时间反复思考，将员工一年的工作在脑子里过过“电影”，不要匆匆忙忙的。然后就可以写书面评估报告了。报告主要讲优点、成就，讲深讲透，不要遗漏丝毫，使员工知道你在注意观察他。写缺点、不足则是三明治式的——两边是表扬，中间是批评，充分表扬基础上的批评。一般地讲，员工只能听进一两个方面的批评，多了他会完全拒绝的。所以，批评的问题应是最主要的、他能改正的，鸡毛蒜皮的，说了他也改不了的问题干脆不说。不论是表扬还是批评，都要在记录中找出合适的例子来说明，支持你的论点。
有些主管认为评估报告最好不向员工公布，只作为一份整理好的文件存档。评估结果如果不和部属见面，就起不到激励、沟通的作用，所以还是开诚布公的好。当然，评估内容应予保密，防止无关的人知道。
接下来就是选择一个双方都心情愉快的时候，向部属宣布评估报告。主管要采取一种完全平等的态度，和员工一起研究讨论评估内容，一起制定改进的目标、计划，耐心倾听部属的申辩、说明、解释，并就如何协助部属改进工作做出具体的承诺。谈话后，至少要给部属一天的时间阅读、思考评估报告，然后听取他的意见。如果报告确有不妥之处，立即予以改正。改正后就可以将报告存档，作为以后晋升的资料、依据。
评估后可通过三个方面测验评估的效果如何。
是否提高了员工的士气？
员工是否清楚地了解了自己的优点、不足？
员工对未来是否有明确的目标？
如果回答是肯定的，这次评估就是成功的。
3.想一想你的招术
绩效评估作为人力资源管理中至关重要的环节，已越来越受到企业界的重视。要进行科学公正的绩效评估，首先要选择正确的方法。
（1）主管评估法
这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种评估方法。这种方法的优点是简便易行，缺点是缺乏客观标准，评估结果很难达到公平合理。
（2）民意测验法
把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将评估表下发。评估前，也可先请被评估者汇报工作，做出自我评价，然后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均值，借以确定被评估者工作的成绩档次。民意测验的参加者范围，一般是被评估者的同事和直接下级，以及与其发生工作联系的其他人员。
（3）综合评估法
这种方法是首先自己总结，然后员工评议，最后领导归纳评估结果。它通常适用于对一般管理人员的评估。在评估时，一般由管理人员先自我评定，总结半年或一个阶段、一个时期的工作情况，向本部门员工汇报，并由大家进行评议，部门负责人归纳总结被评估者本人和大家的意见进行评分。个人自我总结一般包括如下内容：总结本人在报告期内所致力的工作和获得的成果，以及自己的满意程度、本人能力发挥的程度、今后的设想等。综合评估法的特点是民主。主管人员考察不可避免地要带一定的主观成分，而且也不可能对下属每一个员工了解很全面。被评估者本人对自己了解最清楚。由本人对自己实事求是地总结评定就比较客观，有利于培养自我管理和严格要求自己的作风。为了避免个人在总结评定中不实事求是或不全面地评价自己，需要引入群众评议，以便对被评估者的自我评定进行检查、监督和补充。同时，其他员工在评定他人的过程中受到了教育。综合评估发扬了民主，也沟通了上下级之间的思想联系。
（4）立体评估法（360度评估）
一般用于选拔业务干部，大体分为5个步骤：在民主推荐（含自我推荐）的基础上，由组织、人事部门对被推荐者进行初审。对初审合格者的素质和绩效进行综合评估，与其上级、同级、下级、本人“四见面”。对其中的重点人物和有争议的人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人。运用因素评分法对候选人进行定性定量评估，笔试分为知识面、专业知识、模拟评估和撰写专业论文四类。然后由评估小组对通过上述评估者进行类似论文答辩式的面试，最后提出使用意见和建议。
4.看一看“外国的月亮”
国外的许多评估方法值得我们借鉴。
（1）强制选择法
这种方法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进企业界。它主要着眼于尽量避免评估者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大堆陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒义，但其中其实只有约半数才真正与所评估的内容有关。评估者参照被评估者状况，与这些句子逐条对比勾选，但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。
（2）欧德伟法
这种方法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档进行。甲种评估有特殊贡献的职工，并给予嘉奖；乙种评估一般职工，由职工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者给予晋升，低于75分者要辞退。
（3）情境模拟法
由美国心理学家茨霍恩等人提出，将被评估人员放进一个模拟的工作环境之中，运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等做模拟的现场评估，用来确定被评估者适宜的岗位和具体工作。
（4）关键事件法
这种方法要求待评估员工每人保持一本“绩效记录”，由做考察并知情的人（通常为被评估者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作依据，经归纳、整理，便可得出可信的评估结论，从这些素材中不难得出有关被评估者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评估，并加深被评估者的理解，有利于以后的改进。
（5）行为锚定评分法
此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。它为每一职务的评估纬度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被评估者实际表现评分时做参考依据。由于这些典型说明词数量有限，不可能涵盖千万变化的员工实际表现，很少可能被评估者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，评估者给分时有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行为描述的锚定说明词，不但使被评估者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
5.人才测评在中国
人才测评是以现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术等为基础，通过心理测试、情景模拟等科学方法对人员的能力、个性等综合素质进行测量和评价，为企业招聘、培训、选拔人才，完善企业管理环境提供决策支持的一种综合评价的方法体系。
人才测评源于美国，最初用于军事人才的选拔，二战后广泛用于各行各业。国外的人才测评已相当成熟，可信度较高。
在现代西方发达国家，人才测评技术已被广泛应用于挑选从学徒到总经理的各级工作人员，成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段。许多知名软件如美国的卡特尔16种人格测验、日本的-性格测验、英国的艾森克个性测验等早已风靡全世界。曾轰动一时的巴林银行倒闭案的直接负责人理森，1994年曾被另一家银行考虑雇用，但一家从事人才咨询的猎头公司受托评价此人：“非常聪明却有些浮躁，欠缺内在深度……雇用他一年后，他也许会使你陷入一个很大的困局。”这家银行于是作罢。
人才测评是对人的知识水平、智力、技能、特殊能力、个性特征、管理能力、专业能力、职业倾向和发展潜力等方面素质进行综合测评，一般包括三项：人的一般认知能力测验（反映个人的智慧水平）；成熟水平测验（对个体的事业成就有着重要影响的激励或调节因素）；行为风格测验（影响个体适合哪一类工作）。
人才测评服务过程通常为了解需求、确定测评服务方案、测评、结果处理与分析提供测评结果（报告）及后期咨询。
目前流行的人才测评工具多种多样，如卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文高级推理测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测验等等。人才测评的方法主要有资格审查法、笔试法、面试法、资历评价法、心理测试法、情景模拟法、实际操作法和考核法等。优秀的人才测评机构应该具备完善、丰富、成体系的测评工作与测评技术，多学科、全方位、多层次的各专业人员，丰富的测评经验和正规的商业化运作。
目前我国大多数用人单位甄选人才时仍沿用“学历+工作经验”的传统手段，且主要采取面试方式，人才测评对于我国企业界来说还是个比较新鲜的事物。有人以为人才测评是心理测验，还有一些人认为人才测评就是绩效考核，更有甚者把人才测评当成了计算机算命。我国的人才测评与国际先进的测评理论和方法相比还有一定的差距，但目前采用的“企业管理人才测评系统”还是收到了一定的成效。人才测评已从默默无闻走向市场企业。
6.企业呼唤人才测评
哈佛商学院的一项对200家美、德、英企业的研究报告表明：多数长寿企业都是率先在健全组织结构、加大人力资本、开发人力资源上下工夫、花本钱，才得以持续经营的。在企业人才资源开发过程中，人才测评是基础工程。人才预测与规划、培养与使用、配置与管理三大环节，都离不开人才测评。
人才测评最早是由心理学家、行为学家总结出来的，具有一定规律性和代表性的衡量人各方面情况的数学模型。随着管理科学的发展，这些数学模型在融合专业技术方面的测试后，被企业管理者用于测量人的潜质与能力。时至今日人才测评已发展成为涵盖了教育测量学、心理学、行为科学、管理学以及计算机技术的综合性科学。人才测评以其测评结构的完整性、测评对象的广泛性、测评过程的科学性、测评结果的准确性成为西方企业选择人才的首选工具。
著名的跨国企业美国电话电报公司在全世界率先开设了企业人才测评中心，并于1956年采用人才测评技术对几名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。几年后，该公司将当时的报告拆封并与这几年里受测人员的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有90%在此前就预测到了。美国匹茨堡大学职业研究院的威廉·C·汤海姆教授，在调查测评中心的研究项目后指出：经过测评中心测试选拔的管理人员，其成功率要比一般人高两到三倍。
正是由于人才测评在企业知人识才中所具有的特殊作用，当今国外著名企业大多建立测评中心，如国际商用机器公司、通用电气公司、福特汽车公司、德国大众汽车有限公司等。有些中小型企业也在谋求测评机构代为评价。许多企业在决定领导岗位人选时都要以测评中心的评定结果为依据。在西方每年接受测评的企业人才数以千万计，人才测评已经成为西方人力管理的重要组成部分。据美国某公司统计，1994年通过评价中心挑选了一批销售经理，虽花掉4万美元，却为公司增创效益数十万美元。
我国企业人才测评工作起步较晚，但近年来也开始得到重视，如国家人事部有关单位在上海五洲制药厂、第三制药厂等企业对后备干部素质进行了一系列测试。内容涉及管理人员实施有效管理的基本心理素质，能力素质以及目前的适应性程度。测试项目多达272条，分为成就动机、情绪稳定性、人际问题处理能力、决策能力、管理者作风类型等14项分测验，为企业管理人才的选拔、培训和合理使用提供了较为详细和可靠的客观依据。
“知人”才能“善任”，人才测评在企业人力资源开发中可以解决“知人”问题，对企业领导及时了解员工素质和工作状况、合理地选才用才是很有帮助的。
7.考试测评法
考试测评是大家最熟悉的识别、了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既要考文化知识，了解其文化知识水平和知识结构的广度，又考相关的专业知识，了解专业水平的深度。在专业知识上又可分为专业理论知识和运用专业知识分析解决实际问题的能力。
考试方法，有笔试、口试、实际演作三种。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、分析能力、政策水平。演作主要考核人才的实际能力。笔试又可分为闭卷和开卷两种。实践中不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。演作是让被测者在实践中实际操作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把此项考试叫做实践考试。
考试顺序一般是先口试后笔试再演作，先基础知识后专业知识。这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好方法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。
人才考察的方法还有很多，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、成绩指数法等等。要搞好人才考察，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。
8.走出人才测评的误区
误区一
对人才测评概念的误解，误将人才测评等同于心理测试。事实上，人才测评与心理测试虽有联系，但毕竟是不同的概念，人才测评的概念要比心理测试大得多，人才测评是对人才素质的测量和评价。在人才测评的概念中，测量是测评的第一步，原指依据某种法则，将人才某方面素质数量化的过程，现通常引申为搜集有关资料的过程，而评价则是根据所搜集到的事实材料，对人才素质做出价值上的评判，是测评的继续和深化。二者互为条件，相互制约，是同一事物中相互对应的两个方面。人才测评所涉及的范围相当宽泛，录用国家公务员考试、党政干部公开招考、企业经营管理人员资格鉴定等均可纳入人才测评的范畴。而心理测试仅是对人的心理属性的测量，如智力测验、个性测验等，它是人才测评过程中搜集评价素材的途径之一，误将心理测试等同于人才测评，是误解人才测评概念的具体体现。
误区二
对人才测评方法的片面理解。目前人们以为通过计算机进行测评就是人才测评，这是对人才测评方法的片面认识。人才测评方法的多元化倾向是现代人才测评的重点特征。就当前人们比较感兴趣的人格测验而言，至少存在着四种方法：由专职测评人员根据其所观察到的被评者的行为表现，依据事先制定的评价标准，对被评者的人格特征做出评价的评定量表法；由被评者本人采用自我评价的方法，对自己的人格特征进行检测的自我陈述法；由专业人士向被测者提供一些未经组织的刺激情境，让被测者在完全不受任何限制的条件下，自由反应，使其在不知不觉中表露出其人格特征的投射法；由主试者设计一种情境，观察被试者在情境中的反应，进而判断其人格特征的情境测验法。目前社会上流行的人格测试软件，大多数属自陈式量表，即由计算机呈现问题，被试者根据自身符合的情况选择相应的答案。这类量表的优点是操作简单，便于量化，缺点是被试者在回答问题时容易受到社会认可效应的影响。当这种测试结果有可能被用人单位作为录用参考时，被试者就有可能不讲真话，而去迎合用人单位的需要，因此，自陈式人格测验目前主要用于被试者能够很好配合的心理或职业咨询，而不用于用人单位的人才招聘。
误区三
人才测评操作上的机构化倾向。目前在人才测评技术操作上，存在着一种观念上的误差，认为人才测评工作，尤其是计算机测评软件，与市场上的家用电器一样，只要按照产品说明书的指导操作，便可使用测评工具。产生这种误解，主要原因是对人才测评的特点缺乏了解，没有认识到人才测评的对象是人而不是物，被测者在测评过程中具有一定的主观能动性，不可能像物一样，任凭摆布。被测者的外显行为有时具有一定的欺骗性，并不能完全反映其内在素质，这就需要测评者去分析，透过现象看本质。人才测评的复杂性，要求人才测评的操作必须从人才测评的目的出发，把工具的选用纳入人才测评的整体设计之中，从多方面去观察被测者的行为表现，综合判断被测者的素质。
六、发挥潜能
1.略施小计激发士气
公司的管理不可能总是一帆风顺。市场是千变万化的，各种复杂的因素中任何一个或几个都会使公司出现混乱和危机，这时，领导者若是足智多谋，运用适当的计策，进行善意的欺骗，往往比诚实的忠告效果好得多，可以激发下属的士气，发挥他们的潜能，使公司转危为安，蓬勃发展。
据说有一次，拿破仑率领军队外出作战，由于长途跋涉，军队严重缺粮，士气低落，行军速度很慢，眼看就要失去歼敌的大好时机。为了争取时间，抢占军事要塞，拿破仑心生一计，走到士兵中间，对士兵们说：“现在饿着肚子行军作战，路又这么难行，难道上帝要为难我们这支常胜之师吗？”说着，他从衣袋里掏出几个金币来，仰首对天说道：“明察秋毫、万能的上帝，现在我就要抛出这些金币，如果我的军队不能战胜敌人，您就把金币背面向上，如果我们能战胜困难，取得胜利，您就让这些金币全部正面向上。”说罢，他郑重其事地把金币抛向天空，金币落地后全部正面向上！
士兵看到这令人振奋的奇迹，顿时精神大振，忘记了饥饿和疲劳，纷纷拿起武器，大踏步地向前冲去，迅速抢占了有利地形，并最终打败了敌人，取得了战斗的胜利。当大家在庆祝胜利、感激神灵赐予的力量时，却万万没有想到这是拿破仑的计谋。
拿破仑在看到士气低落时，便特地准备了一把没背面的金币，这样的金币无论如何抛出，落在地上后永远是正面向上。当然，这个秘密，也只有他知道，士兵们是无法知道的。拿破仑正是利用了士兵们信奉神灵的心理，激发出他们的潜能，鼓足精神，达到战胜困难之的目的。
一生气吞山河的伟人，竟然会用这种鬼点子来“欺骗”部下，这真是不可思议，但转念一想，这似乎也是情理之中的事。作为领导者，在事关紧急的非常时刻，搞一次善意的欺骗，往往比诚实的忠告有意义。中国古代的曹操，不也向士兵们使过“望梅止渴”的计谋吗？谁能说这不是令人佩服的高招呢？
激发士气，挖掘下属的潜能有多种方式，需要领导者对下属的了解，更需要领导者自身的智谋。对于公司的领导者而言，平时多注意知识的积累，提高自己对市场变化的反应能力，完善自我的知识结构，多领悟一些管理下属的技巧，必定会在一些非常时刻想出一些激发下属潜能的高招，这样，在危难时可以安然渡过难关，在平稳发展时可以提高业绩，在大好形势下则可以创造出惊人的业绩。
当然，领导者在略施小计时，要注意隐藏自己的真实意图，以假当真，不可让员工轻易识别，否则就不会达到激发下属潜能的效果，更不可让员工产生一种受欺骗的感觉，这之中的技巧更要多加体会。
2.善于挖掘下属的潜力
领导的能力之一在于善于发现下属的优点，并且最大限度地激发下属发挥他们的优点。所以，一个高明的领导对自己的每个下属都应该了如指掌。
一个经营家在总结他的成功之道时，语重心长地说：“身为一个经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，以从鸡蛋里挑骨头的态度对待下属，不但他们做不好事，久而久之，自己也会觉得身边没有一个可用之人了。”
我们知道，如果一个人不管出现了什么小错误，总是挨训，他的情绪一定会大受挫折，信心也会在不知不觉中丧失殆尽。一旦一个人精神上萎靡不振之后，就算有高超的才能也是难以发挥出来的。因此，领导者如果能以欣赏的眼光来观察下属的优点，那么下属会因受人尊重而振奋，对上司交付的工作，也能愉快地去完成。如此，不但能激发员工的工作效率，甚至能在公司内部挖掘出优秀的人才，这对任何公司来说都是大幸。
从领导的角度来看，绝不能自炫才能和智慧，要知道个人的才能毕竟是有限度的。有些人喜欢赞扬下属的优点，有些人则喜欢挑剔别人的缺点，比较之下，往往是前者的工作推行得较为顺利，业绩也不会太差，而那些好挑剔下属的上司则正好相反。由此可见，惟有懂得如何欣赏下属，善于挖掘他们潜力的人，才能领导更多的人。
对于稳定型性格的下属，要着重培养其刚毅、富有自信的精神，对其弱点则多加保护，不宜在公开场合下指责，不宜进行过于严厉的批评，可以通过鼓励他们多参加集体活动，培养友爱精神，增强他们的自信心。
对奔放型性格的下属，要着重培养他的热情和生气勃勃的精神，对其弱点的批评、帮助、教育要有耐心，要容许他有考虑和做出反应的足够时间。
对于坚定型性格的下属，则要多培养他的自制能力和坚持到底的精神，不要轻易激怒他，可以对其进行有说服力的批评。
对于下属的过错，如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后，因为某些不能控制的因素而失败，即使出现大笔亏损，也不要去责备下属，而应该去安慰他、鼓励他，使他鼓足信心，迎难而上，反败为胜，将功抵过。所以，领导不能拘泥小节而忽略大事，用人亦是如此，对部下的缺点应详加了解，但不可斤斤计较，重点在于发挥他们的优势，挖掘他们的潜力，这才是真正积极的管人方法。
当下属完成工作任务时，要诚心真意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的，也是值得感谢的，能做到这样，怎么能不激发出下属的工作潜能呢？
3.给下属施加适当的压力
在日常生活中，我们常听到一些中层管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但既然是上司交代的，就照着做吧！”
有更多的中层领导虽然认为“这样的要求不合理”，但还是强迫下属努力完成目标，即使是共同加班加点也要如期完成上司交给的任务。
很多公司大部分的工作量，就是在这种上对下施压的情形下完成的，但这种做法却绝对无法提高员工的士气。领导者自己认为不合理，却还要求别人去做，当然，这样的指示也是缺乏说服力的，最终的结果与领导期望相去甚远。
人在无压力的情况下，很容易放纵自己，所以一般说来，领导者可以希望员工提高工作量，但所认定的目标，一定要和员工的能力相一致，两者差距过大，则必定会出现不该有的麻烦。
要解决这个问题，首先公司领导者对员工的“要求”必须是合理的。聪明的领导者平常就要和下属多进行沟通，但只有谈话是不够的，重要的是要做到以下两点：
领导者要把握所属员工的能力，以目前员工的努力标准来看，已具备了多大销售能力或者是生产、处理其他业务的能力？这叫做标准工作量。
如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做增加的工作量。对下属施加适当的压力，主要是要看一下他们到底能承受多少压力，不能把压力增大到超出他们的承受范围。
此外，要注意搜集有关员工工作现状和工作能力的资料，对于市场和设备的状况等等，都要能了如指掌。只有这样才能更好地把握需要给下属施加多大的压力。
的确，现实生活中有不少这样的情形发生：在知道下属员工的能力后，员工被迫要求完成超出能力的事。这些不合情理的目标，也许是有理由的，所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战的心理准备。
领导者可以先让下属在心理上做调适，再寻求下属的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提要达到什么目标了。
让下属时时感到工作上的压力不是坏事，这样可以促使他发挥潜能，挖掘出不为自己所知的潜力。施加压力的方法有多种，增加工作量，或者缩短工作时间，也可以交给一项棘手的事情去办，不管采取什么办法，对于下属施加的压力要适当，不可触发下属的逆反心理，超出他们的承受能力。
同时，施加压力前要和下属交代清楚，让他明白你的良苦用心，他的付出必会得到同等的回报，甚至超额的回报。
4.让下属具有挑战感
有的领导常跟人诉苦：“现在公司里的职员真让人费心，工作一点主动性都没有，你必须要不断地提醒他该做这个，不该做那个。一天到晚跑来跑去，真累死人了！”这个领导的遭遇实在令人同情，可这都怪公司职员吗？主要问题恐怕还出在领导的工作方法上。
假若在公司中开展一场工作竞赛，事先定好：工作成绩突出的前10名员工可以被评为模范人物。那么员工肯定会加班加点，争先恐后地去工作，根本不用别人监督。因为每个人都希望能进入模范员工的行列。
现在的人们渴望个人进步的心理并不比从前弱，但同时除了名誉上的奖励和称号外，他们希望能通过自己付出一定汗水的工作而收到实实在在的利益，比如个人能力的提高、生活条件的改善，或是因此而产生的有利于社会的效益等等。
所以，当你为下属讲明这次工作的重要意义、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来损失等等，让下属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。
如果领导在每次下命令之前，都指望下属能够全部投赞成票，这完全是错误的。只有让一部分下属满意才能让他们充满挑战感和使命感，领导者无须让所有的下属满意。如果所有的人都满意，自然就降低了事情本身的挑战意义，也不会更大地激发下属的斗志。
某一位诗人一次把自己的诗作拿到广场上展览，很自信地对观众说，如果谁认为有败笔，尽可以指出。结果，一会儿功夫，人们挑出了无数他们认为是败笔的地方。诗人非常不甘心，他灵机一动，抄了一首完全相同的诗作拿到广场上展出，这一次请观众标出诗中的妙处。结果被别人指责为败笔的地方，如今都换上了赞美的记号。
这个故事的启发意义就是：不管我们干什么，只要使一部分人满意就够了，因为，在有些人看来是丑恶的东西，在另一些人的眼里，恰恰是美好的。这可以作为领导者对非难、诽谤的一种基本态度。
在领导过程中，无须让所有的下属都满意，只需要让权威来说话就够了。这不是我们的过错，而是不相信的人的过错。因为人的心理都是和自己一致的就赞成，不一致的就反对；和自己的看法相同的就说他对，和自己意见不同的就说他错。所以，领导者大可不必计较某些下属的意见。
在公司中，如果能让每个下属都充满挑战感是最好不过的，只是这是难以办到的，需要领导者的经营智慧。当你成为一个领导高手时，这些问题就会迎刃而解。
5.因势管理激发潜力
有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动；方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战，就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千尺的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
在人力资源的管理与开发过程中，善于利用这种“势”，因势利导，就会让下属迸发出惊人的力量。
在公司领导过程中，有时成败的关键就在于上司能否更好地鼓动下属的士气。1990年曾一度走红的日本理工公司，突然之间生意黯淡，毫无盈余。后来仅以3年的时间，公司又再展雄风，这是和新任老板因势利导管理员工分不开的。
最早理工公司的老板把公司重建的责任，交给一群30岁左右有活力的年轻人去做，充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高2倍，希望在员工中一扫萧条时的失望心理。
调薪水的用意是想激起人员的士气。后来，办法果然奏效了，原来对于调薪之事半信半疑的员工，突然之间士气高昂，工作充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30%左右，但这对员工来说，愿望多数已经得到了满足。但是，股东并没有分到多大利益，终于引起有往来业务的银行的抗议，可是这位老板仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉，只有把握住员工焕发出来的力量，才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
这种经历后来也发生在本田技术研究所。在1984年，它曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨额增加设备，却碰上原本受欢迎的公司的商品销路大减。种种困难，使本田科研所难以负担。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
本田期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想，相反，这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的干劲。
本田为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是本田的敬业精神感动了员工，他们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，取得了骄人的战绩，本田公司一举成名。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的余力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不中途变卦，热情方能持久。
6.请将不如激将
一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心、勇气和决心。这需要高度的技巧。中国有句俗话：“请将不如激将。”但在运用激将法时，也有着很大的技巧。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒，拼死一搏。而一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，可以使用这样几种方法。
（1）对比激将法
借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象是比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件现在则相差很大，而且对比的反差越大，效果越好。
（2）绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在出现危机时，激励员工背水一战，也有可能大获全胜。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业领导人若想让一个濒死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（3）煽情激将法
这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
（4）巧妙激将法
可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点。如对老年人，你越说他不中用，他越不服老，越能表现出勇敢。所以，当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他身上的能量就激发出来了。
在运用激将法时，要注意以下几个方面。
要使下属有责任感。对属下说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
要能激起下属的英雄气概。你与下属商讨：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时，下属多半会说：“如果这么办，应该可以！”你就可以趁势追击，把任务交给他去处理。
再一个重点就是唤起下属的自尊心。假如你对下属提出：“这件工作太难了，我看算了！”然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作我完全可以干好。”
这些都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略。还可以认同对方的立场、想法，并且给予高度的评价，这与激将法有着异曲同工之妙。
有句俗话说：“猪受到鼓励也会爬上树。”相信这也是促使人们努力工作的有效方法。你可以将此原则灵活地运用于各种场合，以达到管理好下属的目的。
7.给下属自由发挥的机会
工作期间，如果领导者要检验员工是否表里如一，最好是离开一会儿，让人们自行其是。很多下属都有这样的体验，当上司离开之后，他会轻轻地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与领导相处时，总会感到紧张不安。他们总想让领导高兴却不知如何做才好。当领导离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们相反能更好地做出决定。
因此，作为领导者，可以离开员工一会儿甚至一段时间，尽量给他们留一些机会。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。
离开员工是检验领导者是否成功的最好的方式，如果你已经能够培养员工按照你所信任的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自主行事，那么，当你不在的时候，所有的一切可以照样成功地完成，这是最有效率的管理。
离开员工，就是给他们提供一个工作框架而不是什么都为他们想到。作为领导者，你只需为员工指引方向，给下属自由发挥的机会，即使出现问题，你的员工也应可以和你一样妥善地加以处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可自行其是，必须让你拍板才可以。
当你不在的时候，员工也许有些不大习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中向你展示自己的成绩。因此你的回归又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，给下属以自由发挥的机会，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。
当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的工作，这实际上是对你负责，比勉强答应但最后将事情弄得一团糟更加诚实而有责任感。
作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不用任何事情都过问。他们可以犯错误，也需要冒险，但结果往往非常令人满意。
给下属自由发挥的机会，并不是说领导者可以做甩手大掌柜，什么事都不过问。真正要下属自由发挥，首先要能明确方向，确定方针，让下属知道领导的意图。其次是由他自己决定该怎么做，但也不能放任自流，必要的监督和监测也是可行的，只要不影响下属的干劲即可。
8.让下属积极参与管理工作
一次失败的经历，往往会使那些意志虚弱者丧失振作起来的信心与勇气，他们很可能从此在脑海深处铭刻下“我是一个失败者”的终生定论。对于一件具有挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢？一旦员工被这样的消极的信条反复纠缠，那他以后也就注定会是个失败者。所以，作为领导者，最好的办法就是让那些意志薄弱者在学会坚强的同时，帮助他们寻找一个台阶，让他们觉得自己尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。
领导要给那些失败的员工参与工作的机会，不妨让他们组成效率高的工作小组。
参与管理意味着领导并不是擅自做出决定，而是与相关的个人讨论，并听取了人们的意见之后再做决定。这样，领导或是考虑了员工的意见，或是部分地采纳了员工的意见，让员工有了分担管理、参与管理的感觉。不这样做的话，领导也许会面对危险，因为如果他不征求员工的意见员工会十分沮丧。他们其实想对别人有所帮助，感觉一下他们自己是有用的。
如果领导听取了员工的意见，但又不准备采纳的话，他应该花点时间向员工解释他这样做的原因。许多研究都发现，是否对员工言明一切，很大程度上影响着他们的工作热情。如果你对下属说明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。
当然，并非对所有人来说都是如此。领导还应敏感地注意到，有些人会觉得如果上司拿不定主意，事事都要征求他们的意见，那么他凭什么拿比他们高的工资？让下属积极参与管理，但上下级之间还是要分清楚的。
能鼓舞人心的那些东西就是人们对某些回报的渴望，如果他们没有得到这些渴望的回报，士气就会低落。如果这种起激励作用的因素与你自己有关，你希望得到一些控制权，下属的士气就会低落。
如果你想取悦于最高领导而无视下属的优秀工作表现，下属的士气也会一落千丈。最后，如果这种起激励作用的因素与领导者有关，在一个充满竞争的情况下，作为组员卖力地工作却得不到尊重，这种结果肯定是比较糟的。
对于领导者而言，在征求大家的意见时，要注意不要偏信那些在工作小组中有较多权威的人。大多数时候，这类人多数为年岁较大之人。对那些年轻的员工，也应该给以同等的关注，而不因他们的年龄、经验等因素忽略。
