作为企业的领导，应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。
发号施令是每个领导者的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被人们忽视。令旗有上万种挥法，但在某件事上，也许只有一种挥法是正确的。那就是：观睛察容。
领导者的信用能给予下属良好的印象，故而公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚分明、敢负相当责任、敢冒一定风险，就是对领导者的基本要求。
古人云：“君子一言既出，驷马难追”、“言出则必行，行必果”。这是做人的学问，也是领导者处理好与下属的人际关系，树立自己威信的原则。
一、满足需求
1.满足员工的物质需求
给企业员工支付高工资是经营者的职责。利用高薪招收杰出人才到企业中来，一般说来，满足员工的物质需求，支付工资比较高，只要工作不是特别累，员工是不会轻易辞职的。运转良好企业的工资相对较高。高工资对员工来说吸引力较大。
领导人应该非常清楚一点，真正的天才应该是无价的，即使花费万金也在所不惜。过去，瑞士有一位研究生研制成功一支电子笔及一套辅助设备，其性能可用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那位研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。
瑞士一些公司也千方百计地想留住他，于是希望得到人才的各主展开了争夺战。你给他加薪，我也给他加薪，弄得不可开交。
最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。”就这样，这位研究生连人带笔一起到了美国。
随着人才的商品化，现在已经很少见那种认为“员工只是赚钱的工具”的经营者了。有位专家曾经指导过某地的一家中型商场，经理决定扩大企业规模，把400坪的面积增至3000坪，但是遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一家大商场的部门经理挖了过来，破格任命为商场的业务经理，此人还从大商场带过来10个人。对这些人，商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于大商场的工资，这使商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对商场经理来说也是个很痛苦的决定，甚至使他夜不能眠。但是他的这个决定使企业大获成功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇用有经验员工的有效手段。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”。但对现代企业来讲，可以肯定地说要“先提高工资”。即使暂时有困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”的决心，不达目的决不罢休，而人才也会因为福利条件的改善而加倍努力工作。要把每个员工个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括对企业的老总也一视同仁，不能搞“穷庙富方丈”，也不能搞“众僧皆富方丈贫”。要记住：钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。
2.满足员工的环境需求
作为企业的领导，应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。
据某些报刊说，毛泽东年轻时曾专门在嘈杂的大街上读书，以锻炼自己集中思维的能力。不少人认为这有点不可思议，即使有过这样的事情，读书的效果总还是不如在宁静而雅致的书舍内更好。
对于大多数人来说，这样的细节对我们的影响自然更为显著。
如果公司终日暮气沉沉，毫无生气可言，如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没有人事变动，提升的机会也很少，或者工作固然不受重视，但都终日忙碌，每一次申请增加人员都被驳回，请求的预算，也常常会被削减，任何建议都不被采纳。像这种工作场所，可想而知，置身其中的工作人员都何等的苦闷和不快乐。
处在这种场所中的人很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会抱怨几句。但过不久，就什么话也不说，什么事也不做了。一旦这样下去，那么，能干的职员就更无法重见天日了。
到这种地方就任的主管，很容易产生被贬的感觉，有时因而自暴自弃，如此一来，这样的主管就更奈何不得下属了。
作为公司的领导，你的企业中存在这样的工作氛围吗？如果没有，那很好！如果有，那就尽最大的努力快些彻底地改变这种状况吧！
改善工作环境，使它具有吸引力——去除陈腐，让下属开拓新视野，并参与创造新局面！改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。在适当的机会，领导者亲往察看，亲近下属，相互勉励，这样形成上下一心，团结奋斗的局面。
多和外界建立密切的联系，和别的部门建立起良好的关系，劳逸结合，共同策划一些休闲活动，譬如联欢、比赛、郊游等。
适当地进行不同的业务培训，加强企业的文化建设等。
总之，使员工的工作场所变得富有生机和效率，不要把他们遗忘。
3.满足员工的升迁需求
有了人才，也给予了他们奋斗的天地，公司正在强大，收入正在增加。与此同时，一个新的问题产生了，这是许多公司遇到的典型问题：怎样把人才留在技术岗位上和产品组里，以便利用他们积累的专业知识对公司已付出的投资（包括公司对他们的培训投资和公司技术改造的投资等）能实现更好的效益回报？
微软做了一些在鄙视官僚主义的公司里很少见而在高科技公司相对普遍的事情——他们在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。
事实上，早在很久以前，微软公司就着手以技术升迁的办法留住熟练技术人员，承认他们，并且给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬。正如微软公司梅普尔斯所说的：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙不想做经理时，他也可以像一个愿意做经理的那样发展并升迁。”
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同职能部门之间建立某种可能性。它通过在每个专业设立“技术级别”来达到这个目的，这个级别用数字表示（按照不同职能部门，起始总是大学生刚毕业时9级或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理者的层层审批，并与报酬直接挂钩。1983～1984年微软建立了一种晋级制度，这种制度能帮助经理们招收开发员并建立相应的工资方案。当微软设立其他专业部门时，每一个领域都建立了相似的晋级制度。
级别对微软雇员最直接的影响是报酬。通常，盖茨的政策是低工资，包括行政人员在内，但以资金和股权形式给予较高的激励性收入补偿。行政官员和高级雇员的基本工资比公司的平均工资高不了多少。盖茨1994年只拿了27.5万美元的工资和18万美元的奖金。但他还拥有公司25%的股票。其他高级经理人员拿的也差不多或更少，像史蒂夫·鲍尔，他拥有公司5%的股票，是公司第三个亿万富翁，仅排在盖茨和保罗·艾伦之后（保罗·艾伦作为董事会成员拥有10%股票），1994年他的工资收入为24万美元，奖金为19万美元，麦克·梅普尔斯工资是24万美元，奖金为25万美元。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右。但高级人员的工资亦可达8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名雇员中大约有3000人是百万富翁——大概算是相似规模公司中百万富翁比例最高的。
由于这种制度，技术级别或管理职务上升得很快，产品组和专业部门也得益于有不同背景和视野的人员的加入。在产品组之间保持了某些人员的流动性，所有的员工都在为实现他们的理想而努力工作。
4.满足员工的培训需求
现代企业竞争也迫使许多企业把触角伸到了海外，伸到了世界的每个角落。随着人员的逐渐本地化，人才培训成为当务之急，员工迫切需要有关方面的培训。因而摆在领导者面前的任务之一就是如何有效地满足员工的培训需要，给人才最好的训练计划，以提升他们的素质和技能。
搞好培训，首先应有好的培训计划。什么是好的培训计划？专家认为，评定训练师资要先问3个问题，无论这个人是公司员工或是外面的人。这三个问题是：
——他是否了解本公司的需要和目标？是否只对他主观认定的问题有兴趣？
——他是否能说明如何改变别人的行为？
——他期待在训练之后，员工在工作表现上应有何种进步？员工离职率是否会降低？如果降低的话，应降低多少？
对训练的师资来说，只有明了上面3个问题之后，才有可能实施他的方案。
接着，在第一个阶段，训练完成之后，还要看员工的行为是否已改变，这一点只要对训练过的员工施以角色互相转换试验，就可以很快测试出来。
除此之外，训练要围绕着提高工作效率的目的进行，要简捷实用。
在训练职工方面，美国迪士尼公司就是佼佼者。迪士尼本人在加州迪士尼乐园尚未开张前，于1954年创办了迪士尼大学。他认为游客应享有超越传统形式的游乐场，因此他要训练员工创造一种生动、主体、持续的表演形态，它的纯净与欢乐，是非常吸引人的。
迪士尼规定清洁工以上的每个员工都必须上四天课，课程包括：
——传统。什么是迪士尼的传统经营理念，公司后来的何种成就可为此理念作注脚？
——基本信息。如果客人问清洁工在哪里有区间车，清洁工要知道。
——如何行动。如果客人问问题，要知道答案，知道该怎么办。
训练的结果是造就出一群与其他游乐场所不同的员工。就这样，迪士尼用训练提高了员工素质，也使游乐场的收益增加至电影和卡通收益总和的3倍。就连总裁威尔斯在以几百万美元的年薪条件加入公司后，也参加过迪士尼大学的课程训练，并自称受益匪浅。
5.满足员工的住房和学习需求
在招聘的人才最关心的问题中，除了薪金之外，最受关注的是住房和培训两大问题。这就意味着采用住房和培训吸引人才，也具有十分明显的效果。
研究机构的调查显示：在被调查的跨国企业中，82%的企业建立了中方账户，分别是按员工工资的61%或59%或49%建立，服务项目分为劳保福利、养老保险、医疗保险、教育费、住房公积金。另外，56%的企业为员工建立了住房基金，40%的企业有健康保险，38%的企业有雇员娱乐，69%的企业有女职工生育费，56%的企业有交通补贴，39%的企业有食品补贴。
在解决职工住房方面，82%的企业为员工建立了住房公积金。其他解决员工住房的途径依次为：住房货币化，包括在工资中；企业自建或购买商品房，按房管部门的成本价售给员工，员工享有部分产权；企业按时发放一定数额的住房补贴，不解决住房；企业自建或购买商品房无偿或低租分配给员工居住，离开公司时要求退还。
在培训费方面75%的外资企业每年的培训费占销售收入的1%～5%。其中内训人均每年1636元，时间为8.2天/年。该调查报告还显示，培训费较上一财政年度稳中有升，高科技企业在人均培训费和时间上均排第一，可见各企业越来越重视培训。
在奖金方面一般公司都实行年底双薪。70%以上的公司多设销售奖，33%的公司每年发放一次，9%的企业每年发放两次，52%的企业每月发放一次。销售奖的考核内容包括：
——销售指标；
——应收账款；
——计划完成情况；
——客户资料整理与客户关系等。
在福利待遇方面除政府规定的假期（丧假、产假、婚假、病假、探亲假以及陪产假）外，各公司还自定一些假期：年假轮班，培训在大多数公司都是带薪休假。在各类津贴中，一般公司还提供工作午餐补助，有些公司还发节日费。在留任优秀员工的措施方面，几乎所有公司都提供海外培训，另外还有晋升、提薪、特殊培训、解决住房、提供旅游等措施。这些都对人才有着较大的吸引力，在不同程度上满足了人员的各类需要。
6.满足员工的其他正当需求
社会越文明，对人的价值就越看重。用人作为与人打交道的一个重要环节，就更应该做到公正、平等地对待每个人。
著名的摩托罗拉公司十分明白公正对人才的意义，他们在人事上的最大特点就是让它的员工放手去干，在员工中创造出公正的竞争氛围。公司的创始人保罗·高尔文同他的同事们的关系出名的严格，但非常公道。正是他们这种作风塑造了后来摩托罗拉在人事上的独特风格：公正。
说来话长，早些年和高尔文一起工作的大部分人，都没有正式的工程学位，他们不过是一些爱好无线电和儿童时起就玩弄过无线电的人。
这时，有个名叫比尔·利尔的工程师加入了摩托罗拉。比尔·利尔在大学学过无线电工程，这就引起了那些老员工们的排斥，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他。高尔文得知此事后，勃然大怒，把那些老员工狠狠地批了一顿，然后马上找到利尔，重新以高薪聘请。后来，利尔对早期的摩托罗拉做出了巨大贡献，并充分向高尔文展示了他的价值。
在后来的一些年里，在摩托罗拉公司干活的人中大部分是一些粗鲁的常有不同意见的人。他们发生争执时，都对立得非常厉害。但高尔文作为老板，以他巧妙的人际关系处理方法，使得他们在面对各种艰难时，能够团结一致，顺利渡过难关。
在20世纪20年代，芝加哥的西部以及全美国大部分地方，喝酒被当作一桩十分隆重的和具有祝贺意义的事。但政府的禁酒令使一些酒吧只能进行秘密营业，渐渐喝酒成了一种冒险的浪漫行为。男人们在工厂和办公室时间艰苦工作之后需要消遣。找消遣，要刺激，莫过于在大规模的酒宴上豪饮，摩托罗拉公司也不例外。工人原本该在星期一早晨上班，可是有人早在星期五晚间已经沉溺于“非法酒铺”，不到星期三是上不了班的。这种情况给工厂的生产秩序造成了大混乱，成了一个严重问题。
为了保证工人能在星期一全部上班，高尔文发布了一项命令：谁也不许喝酒，谁喝就炒谁的鱿鱼。情况有了明显好转，工人再也不敢去喝酒。但有一次，由于种种因素，高尔文自己竟走进了“非法酒铺”喝得烂醉。事后高尔文宣布了对自己的惩罚，扣除了自己的当月工资，并保证以后不再喝酒。从此以后，保罗·高尔文遵守他的誓言，再也没有喝过酒，而摩托罗拉公司待人公正、平等的传统一直延续到现在。
二、令行禁止
1.号令不明，三军大忌
“命”字是由“口”和“令”组合而成的，亦即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为，写在纸上传达比较不会发生错误。但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。而当上属口头命令说“你做这个”时，听话者能立即分辨出任务的轻重缓急，并适时地完成。
工作若相当紧急，最好立即完成。反之，若不是紧急的任务，部属就可以详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。若领导以文书方式来命令“请调查报告××文件”，相信属下是不会立即着手去做的。或许他会表示：“我也很忙，等我有空的时候再做。”
即使有些属下你难以对其下命令，但是，只要你多加关心，就一定会发现他与你有共通之处。不同的仅是，为了要挖掘你们共通的地方，需要花费一段时间而已。
你必须找出造成属下与你格格不入的原因，去除与属下之间不合的因素，使彼此间的疙瘩迅速消失。
某位科长由于得不到属下的协助而深深地困扰着，他向别人诉苦。别人提醒他：“你在命令属下时，是否明确地指示出命令的内容和目的呢？”
经人指点，这位科长突然醒悟，原本在这之前，他从未向属下说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。“这项资料必须在下周举办的职员大会上提出，所以，你必须在会议举行的三天前完成它。”“这则招聘启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职杂志上，你要将这点列入考虑，并且尽快做好。”
命令下达得十分清楚明确，属下的士气才会大为提升，并且精力充沛。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与责任感。上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事。自己的工作在全体中占有重要地位，了解这个事实亦会大大提升工作的意愿。
曾经有过这样的笑话。某位上司对新来的女职员说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，这个上司看到拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“董事长书”。
由上可知，上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外留意。也曾有过以下的情况。某位主管对部属说明：“你要做的这项资料，是要用来证明甲公司的产品比乙公司的产品优良。”部属亦忠实地遵守了此项原则。然而部属完成的资料中却仅在陈述甲公司的产品的优良，而忽略了对两家公司做公平的比较。
这虽然是部属顾虑太多而导致的结果，但是身为上司也应该在说明指示内容的同时，明确地表达“要以公平的比较方式为前提”，才能万无一失。
2.端起架子下令
一般说来，公司和雇员是平等的，因为职员是以雇佣的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但是在公司体制内，上级与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。领导在对属下下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为主管，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生部属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对属下，而对方误认为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事而已。
我们经常可以听见这样的对话。上级说：“你认为案和案，哪一个比较妥当？”下属回答：“案不是比较好吗？”于是那位上级说：“好吧！那就依你的意见吧。”
虽然这位属下说话时用词并不妥当，但是那位上级的语气更犯了大错误。因为无论你如何等待，部属也不会主动地去做事。此时，上级应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
一个领导最大的职责可能就是端起架子给他的下属下达指示和命令，因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基础环节。如果你想做好一点，建议你注意以下几方面。
首先，领导应积极地接受部下对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予准确的答复。如果一个领导在下命令时总忽视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。
在下达命令后，领导应及时督促下属行动。在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。
另外，作为一个领导端起架子下令时要抓住中心，重复重点，还可以要求下属在接受命令时采取笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们积极发言，提意见，展开讨论。
下令后要注意什么呢？一般说，任务和命令下达后，下属都能认真完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在布置任务时，工作布置还没结束，下属就回答“我懂了”，这样，领导就停止交代和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，此时，领导该怎么办？
领导对部属所说的“我懂了”，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。
领导平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯，有些人回答说“懂了”时，确实是懂了，领导可放心大胆地让其去做。有一种情况是，虽然下属回答“我懂了”，但未必真懂，只是略知一二，但自以为是，到了真正工作时，力所不能及。对于这种下属，领导下命令应缓慢有力，语言简洁，中心明确，使他们较好地完成工作任务。
3.令出如山，绝不妥协
若部属能够依照领导的意愿而完成所赋予的任务，就没有问题。但是在现实生活中，并非一切皆如此顺利。相信很多领导都有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。
无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法收回成本，诸如此类的情况，相信很多领导者经常碰到。或许也可能听过属下的埋怨：“这很难办呢！”“请再多宽限几天。”“我已经尽力了。”这时应该如何处理呢？
基本的原则是，不可轻易地与部属妥协。虽然达到目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清了。
即使对部属有些过意不去，领导仍须坚定地重复命令。要大声激励对方：“不要净说些丧气的话，努力去做做看！”做一个可以对属下说出不讲理的话的上司，这不也是一种理想吗？
公司里工作包罗万象，并且各具特色，无法一概而论。但现今的上班族似乎缺乏工作时的最后冲刺力。
每个人都有能力把工作做好，公司里也有很多有能力的优秀职员，而且很多业务都已电脑化，所以大部分任务皆能取得一定的成果。
但也有许多任务，只因一点小差错便产生了天壤之别。或许当领导的经常后悔：如果当时再叮咛部属的话，他就能够和对方签约了；或者再唠叨一点，部属就能与想见的人见面了。
下命令时，领导者必须大略预测一下未来的情势：遇到此种状况时怎么做，演变成那种情况时怎么做。在最后的阶段时更需用心，详细地指示属下，如此就比较不易出问题。
经常听到有人主张下命令要简洁。若因此而产生错误，岂不白忙了一场！故应该改为下命令要详尽，不给听令者留下疑惑。
详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为，一旦全部委托部属，就不要横加干涉，但若拘泥于此，可能会失败。
必须在适当的时机，对属下不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸手援助。或许属下会觉得厌烦，领导也无须太在意。
当然，换一个角度看问题，如果上司太过热心地叮嘱，太过于督导属下，也会产生问题。不可盲目地往前冲。
在完美主义的上司手下工作的人比较辛苦，而且有时压力也会重得使人承受不了。不过，也许有人认为这是一个新趋势。
是锲而不舍地追求，是坚持己见，或是与对方妥协？若选择与对方妥协，妥协的极限又在哪里？诸如以上情况的判断，都是牵一发而动全局的。
判断也会因内容的不同而有所变化。虽然我们无法提出一个总体的结论，但在此建议，在所有的情况下，领导者都必须考虑的基本原则。
那就是，以员工幸福的观点来考虑一切事物，不要只顾追求公司的利益。由于业务的扩展而造成了重大责任的追究，并且失去了员工的信赖，类似这种企业消息每天都会出现在报纸上，必须要牢记，员工若不幸福，公司就不能兴旺。
另外一个原则是，企业的目的必须以负起社会责任为宗旨。简单地说，就是对社会要有所贡献。
4.复述命令
许多下属在听从上司的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实施时，却是错漏百出，或跟不上进度。此时如果上司光是指责下属无能，不但无补于事，也破坏了一个上司的形象。
下属工作有错漏，不一定完全是他的错误。人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。这并不是任何一方的责任，不能以上司的权势威吓下属。
为了使下属有效率地执行任务，上司有责任在发出指令的同时，试探对方的接收程度，例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见并且在适当时间询问工作的进度等。
一些上司喜欢对下属一问再问：“你明白我的意思吗？”这是没有意义的语句，既是误解，又怎知道自己接收了错误的讯息呢？
过分明显地叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。这是与大多数母亲屡次叮咛，她们的孩子却会常常忘记的道理一样。因此察看下属的反应，并不代表不断地叮咛，而是肯定下属已经明白指令及对他的期望。
如何得知下属是否已掌握了领导指示的意思？
——知道该项任务从何处入手；
——知道该项任务涉及什么人；
——知道该向谁求助；
——清楚目标是什么；
——可以对完成任务的日期做出较肯定的预计。
只要下属能答出上司以上的问题，他便算是清楚接受了指令。
其实，任何一项指令要想完备，有它自己的7个必备要素。有人把它归结为“5W+H+L”，它包括的内容是、Who、When、What、Where、How、Love。
Why，指一个命令的目的、用意、理由、背景等，比如，“为了我公司的实力……”。
Who，指一个命令所涉及的主体、客体及人物，如，“全体员工要认真配合某某经理的指示……”。
When，指一个命令的日期、时刻、状况，如，“从11月1日上午开始到12月1日下午结束”。
What，指一个命令所涉及的对象和内容，如，“生产100套服装”。
Where，指一个命令所涉及的场所，如，“地点在公司的一楼会议室”。
How，指完成一个任务的手段、手法，如，“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”。
Love，指下达命令所使用的情感、语调，如，“请”。
复述指令，就是要下属复述上述指令的内容。
5.怎样挥好令旗
发号施令是每个领导者的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被人们忽视。令旗有上万种挥法，但在某件事上，也许只有一种挥法是正确的。那就是：观睛察容。
在下达命令时，最重要的是：看着对方的眼睛，再简要地传达自己的意思。有人在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应及时纠正。
如果说话用词草率，或者省略内容，那么可能无法明确地传达自己的意思。比如：“用平常的‘那个方法’就可以了！”“把这个做成那个！”使用这类含意模糊的句子，会有不良的后果。
部属中有年长的人时，在态度以及措辞方面都必须特别留意。关键在于，虽然上司必然对他下命令，但是在平常时候，仍可表达适当的敬意。
但是连名带姓称呼比自己年龄大出很多的人并不为过。在相对适当的场合里，不需为此伤脑筋。上司若表现得太在乎，反而会被人误会为缺乏自信。因此即使对方是位年长者，也必须明白地说：“杨××，这件事由你说明。”
同样的，对于女性职员，也要注意措辞。不可太威武，亦不能太过拘谨。切勿轻浮地要求对方为自己办私事。
按理说，领导都是叫下属到自己的办公室，再传达命令，但是，有时你不妨到属下那儿下命令。特别是在初上任时，这样做较容易给部属以良好的印象。
若听到如“新上任的科长好像很高兴喔！”“他考虑得可真周到。”“你不觉得他太过于紧张吗？”之类的评语，也不需太在意，因为事实就如此，不需要提出反驳。
在观睛察容时，一个领导尤其是公司老板要善于捕捉下属那一刹那之间的情感和心理变化，准确地揣摩下属的心理活动。下属在想什么？他到底希望领导干什么？对于这些，领导都要有一个心理上的考虑。这样，在下达命令时，他就能根据属下的微妙的心理活动和变化，把命令下达到他想做的事。有的领导虽然下达了命令，但由于不善于把握住属下特定时刻的心理变化，因此虽然命令已下，但命令所起的作用还是不能达到令人满意的效果。在这个时候，一个高明的领导者就要考虑到自己下达命令的方法问题了。
6.令到人头，不准犹豫
命令的内容虽然相当重要，但是，同时领导也必须明白地表明这桩任务要由谁负责。这一点也不能忽视。
一个公司老总对三位属下说：“去拿那个样本过来。”但是他们三个只是互相看了一眼并不做任何回应。此时上司若置之不理，结局是谁也不会去做。
这就是下命令者犯的错误。要指明：“林××！拜托你啰！”
我们经常会听到这类的指示：“谁把这份原稿打好？那项资料，谁帮我拿过来？谁来帮忙一下吧！”
上司口中的“谁”到底在哪儿呢？属下经常是一头雾水。
上司在下了命令之后，还必须确定自己口中的“谁”在哪里，若遍寻不着，不论自己多么忙碌也必须成为这个“谁”。
切勿用模棱两可的词句命令下属。
如何下一道有魄力的命令，并且使属下能顺从地依自己的期望来完成所交代的任务，不能有犹豫的机会？
如从被命令者的立场来思考，就可以得到很清楚的答案。当一位性格温和、待人诚恳的经理命令你做某项工作之后你又被一个表情严肃的科长叫去命令三点前完成另一项工作，你该怎么办呢？
你会先完成慈祥的经理交代的工作呢，还是先完成严肃的科长命令的任务？由此可以了解，利用个性来下达命令的重要性。
——大声下命令。若领导的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情，因此，必须明确地表示：这是上司在对部属下命令。
——在众人面前下命令。如此属下便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。
——表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，必须让部属感受到你的斗志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆能如愿。
上述的方法必须在领导已经相当熟悉自己的职务时才可使用。在初上任时，便运用这种方法，有可能被周遭的人嫌恶，认为新领导是一个傲慢的家伙。
可以看出，领导在下达命令时，一定要有下令的对象，要针对每一个人的不同情况下达命令，并且采用多种多样的方法把命令下达到人头。如果命令已下，那么，就应该让属下毫不犹豫地去执行。
三、兑现承诺
1.守信能给下属良好的印象
汉灵帝末年，华歆和王朗一同乘船逃难。有一个人要搭船，华歆很为难，王朗则一口应承下来，并对华歆说：“希望你大度一些，搭搭船有什么不可以？”
不一会儿，强盗追来，王朗此时却想把那个搭船人中途扔下。华歆说：“我刚才之所以犹豫，正是因为这个。既然已经接纳了他，他把自己托付给我们了，怎么能由于危难而抛弃他呢？”
世人以这件事来判断华歆和王朗的好坏。华歆做事稳重，敢于承担责任，被人称为正人君子，而王朗却反复无常，被人称为小人。所以，领导的信用对自己的形象塑造有很大影响，不可不注重守信。
既然答应了，就要承担责任，这种信守诺言的方法是领导者的美德。但要坚持这样做却并非容易。有些人在生活或生意上经常不负责任地许下诺言，而很少能遵守，结果毫无必要地给别人留下恶劣印象。
作为领导者，谈过要做某件事情，就必须办到，如果办不到，觉得得不偿失，或不愿意去办，就不要答应别人。可以找任何借口来推辞，但绝不要说：“没问题！”如果说了试试看而又没有去试，给人的印象也不好。真的去试了，那么给对方留下的印象就是：你曾经试过，结果失败了。
领导的信用能给予别人良好的印象，是否信守自己的诺言？是否轻易地允以承诺？是否值得他人委以重任？还是总是忘掉别人委托之事？当下属向你打听事情时，你又多少次向他们转达了错误信息？是否多次提供一些不实的材料？
这些问题，对于每一个领导来说都要反思，在履行领导职责时严格要求自己，不可言而无信，更不可故意说谎，欺骗下属。为自己包装形象，殊不知，诚实守信才可以树立自己高大的形象，得到下属的信赖，方能使领导者更顺利地开展工作，密切上下级之间的关系，在公司内部创造良好的氛围。
所以，作为领导，在对待别人时，千万别轻易许诺。许了诺，就一定要遵守，别人会为你的态度所打动，他们认为你是一个讲信誉的人，从而会信赖、依靠于你，你在领导工作中也会战无不胜，攻无不克。
总之，领导者的信用能给予下属良好的印象，故而公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚分明、敢负相当责任、敢冒一定风险，就是对领导者的基本要求。
2.许愿要留有余地
我们为人处事，应当讲究言而有信，行而后果，因此，许愿不可随意为之，信口开河。明智者事先会充分地估计客观条件，尽可能不许那些没有把握的愿。
因为领导者手中握有权力，所以登门要求领导解决问题的人很多。有时，领导者出于各种原因，难于对别人提出的请求一口回绝。在这种情况下，许愿就要掌握分寸，应根据不同情况采取不同的许愿方式和方法，既不驳别人的面子，又要给自己留下回旋的余地。
对于有明确把握的事，可采取确定性的许愿。如果对情况把握很准确，估计许下的愿能够实现，那可以干脆把话说死，这种承诺能给人不容置疑的印象，给对方先吃一颗“定心丸”。
对把握性不大的事可采取弹性的许愿。如果对情况不很清楚，就应该把话说得灵活一点，使之有伸缩的余地。例如，使用“尽力而为”、“尽最大努力”等有较大灵活性的字眼。这种许愿能给自己留下一定的回旋余地，但一般会让对方产生疑虑，取得对方信任的效果要差一些。
对于时间跨度较大的事情，可采取延续性的许愿。有些事情，由于时间长，情况会发生变化，这时，在许愿时可采用延续时间的办法，即把实现许愿结果的时间说长一点，给自己留下为实现许愿创造条件的余地。
例如有下属要求老板给自己加薪，老板就可以这样说：“要是年终结算，公司经济效益好，可以给你晋升一级工资。”用“年终结算”一语表示实现许愿时间的延续，显得既留有余地，又入情入理。
对于那些非自己所能独立解决的问题，应采取隐含前提条件的许愿。这也就是，如果你所作的承诺不能自己单独完成，还要谋求别人的配合，那么在许愿中可带一定的限制词语。例如，要许诺帮助下属办理家属户口的问题，因为涉及到公安部门和国家有关政策，不妨这样说更恰当一些：“如果以后办理农转非户口，只要你的条件符合有关政策，我一定帮忙。”这里既显示了自己的诚意，又话语灵活，具有分寸，还向下属暗示了自己的难处。这是很有艺术性的许愿方式。
领导者不是万事灵通的神仙，对于自己根本没有能力办到或不想办的事情，最好及时加以回绝。拒绝的时候也不能只是简单地说一句“这是不可以的”，而是要讲究方式方法。既拒绝了对方的不适宜要求，又不致伤害对方的自尊，还不损害彼此的关系，如此方为上策。
其实很多时候不需要急着许诺，有几分把握就实事求是地说几分，完全可以给自己留下充分的余地。
3.没有把握时可以装糊涂
一些领导人认为，如果事必躬亲，所有的功劳都会归于自己。但是他们没有想到，每一个决定都是有风险的，成功了是功劳，失败了则是罪责。光想成功而不想失败，未免太过于天真。
将自己推上第一线，固然可以在成功时大出风头，可是失败了也要成为众矢之的。撇开个人得失不说，这样对公司也没有什么好处。如果将权力下放给部下，在没有把握时自己退到第二线，对人对己未必没有利。
如果部下成功了，这功劳自然少不了自己一份。姑且不说领导有方，至少也是用人得当。如果下属失败了，自己还可以出面挽回局面，可以干预、调整人员，转败为胜。当上级领导追查下来时，还可以起到一种责任缓冲的作用。可以说“这事我没过问，不太清楚”，再加上一句“这事我也负有责任”，那么在上司和下属那里，你都会留下好印象。
所以，当领导的难得糊涂，在有些问题上，“糊涂”一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，所以人们常说：“大智若愚。”
不过，做一个“糊涂”型的领导，也要注意以下几点。
所谓糊涂是“装糊涂”，大智若愚的精辟之处不在“愚”而在“若”字。令自己处于“不知道”的位置，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这样不是意味着自己真的一点都不知道，或者不应该知道，不去了解情况，掌握必要的信息。
“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任，而是为了应变，掌握调整决策的主动权。若要推卸责任，撒手不管岂不更好？另外，企业领导也绝不能在一切事情上都“糊涂”，在应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情上，绝不能糊涂。
可以将事情放手交给下属处理，不加干涉。但在用人方面不能糊涂。选人要慎重，这是事关大局的“大智”所在，善于用人的第一步是选好人才。
一个企业领导人若事事均要自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。同时，他要和下属建立一种默契，让下属明白，让他们承担责任，既有利于他们的发展，也对公司整体有利。同时领导的心里也应该明白，有时下属承担责任是为了挽回领导的面子，如果他们错了，可以区别对待，批评归批评，这时是不可大事糊涂的，否则就会失去人心。
4.表态不能随心所欲
乱开空头支票，用文雅一点的话来说，就叫“轻诺寡信”，很轻易地便答应别人这样那样，实际上却无法做到。
从理论上来说，“轻诺”必然是“寡信”的。身为领导，手中当然握有一定的权力，但谁的权力也不是至高无上的，领导本身也受着种种制约，很多事情都不是一个人能说了算的。
轻易对别人许诺，说明根本就没考虑所办一件事情可能遇到的种种困难。困难一来，就只会干瞪眼，给人留下“不守信用”的印象，许诺越多，问题就越多。所以“轻诺”对于领导者是不可取的。
领导者首先要切记的是表态不能随心所欲，不乱开空头支票。
有人说：“那好，我不轻诺，在对别人许诺之前，先认真想一下可能遇上的麻烦，然后再考虑如何克服这些麻烦。等我考虑周全了，再答应人家，好不好？”这样做起来比随心所欲的表态要好多了，但是，还可以再进一步。毕竟，想得再周全，实际做起来也可能会出现问题。
现实中有的领导遇到矛盾冲突和棘手之事时，能推则推，需要表态时，也是“慢开口”，在合适的情况下，该表的态不表，在不合适的情况下，不该表的态却乱表。有时为了一己私利取悦于人，放弃责任，甚至贬低别人抬高自己、传播小道消息、泄漏机密等，凡此种种都是不对的。
领导者表态，在坚持原则性基础上，发挥灵活性，更易达到事半功倍的效果。上级有明文规定的事情，领导者就必须按规定表态，没有明文规定的，则应结合实际表态。
一般来说，领导在表态之前应做到：清楚了解问题的真正含义和下属问话的真正意图，设法获得足够的思考时间，考虑好是直接表态还是委婉表态，对不值得表态的问题，不必表态。表态时，应做到因事、因人而异。
领导者表态绝不可随心所欲，表态要有根有据，既不做老好人，又不无谓得罪人。领导者的角色地位决定了领导者必须持重练达，不论讲什么话、表什么态，不能超越一定的原则限度，也不能无原则地去肯定或否定。
古人说：“事之难易，不在大小，务知其时。”在表态时，要讲究火候分寸问题，既要掌握“尺度”，又要讲究“分寸”。
尺度感和分寸感，能够体现领导者的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸，达到“适度”。在这里适度程度越佳，表态的效果就越好，达到最佳适度就能获得最好效果。领导者与被领导者之间的关系，既有双方情感的交流、情绪的感染，又有双方心理关系上的沟通。只有态度诚恳，领导者的表态才会对下属产生指导激励的作用。
5.许诺之前要三思
领导最常见的是下属在工作之前反复地请求和请示，这些请求和请示或者为了让公司提供必需的资金，或者是让主管领导提供其他有利条件，或者是希望得到领导的提升。总之，他们都盼望领导能对这些问题敢于承诺。
对于领导而言，有许诺，则必须按时做说过要做的事情，恪守承诺是维护领导权威的要诀。
在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要轻易许诺，既然已经许诺，则必是全心全意，保证能不折不扣地实现。
按时实现自己的承诺很重要。下属得到上司的承诺，会牢牢记在心头，届时就期望能成为现实。得到了满足，就会激发干劲，否则就会非常失望，甚至会因此走人。所以，领导者按时实现自己的承诺是至关重要的。
如果发生了使领导者不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那么为什么不做好准备？这是难以做出合理预见的事件吗？那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受许诺的人重新进行商量。要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道某位领导一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来协商，他们就会相信，这是一个可以依靠、可以信赖的领导。
领导的命令不是圣旨，但领导的承诺都有沉甸甸的分量。对于自己不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后再让他们失望。一个成功的领导，应该是一位言出必行的谦谦君子。
值得注意的是，有的领导在面临下属的请求时，不仅暗示可以允诺，而且还收下属的礼品，这种做法实在是有百害而无一利，很容易使自己陷于被动，也会使下属认为领导者的品德有问题。
领导者可以向下属展示自己的高风亮节、公正无私，绝不要收受礼品。许诺的时候也要三思，根据实际情况行事，这种做法可以保证不受下属的干扰，以实际行动告诉他们自己是一个什么样的人，而这些与允诺没有直接关系。
一般说来，只有当别人认为领导者的立场模棱两可，才会用一些不正当方法。如果领导者把一个刚正不阿的形象展示在下属面前，下属自会尊重有加，也会更信任领导的为人处事。所以，领导者在许诺前必须三思而后行，不可轻易允诺，换得下属一时的忠诚。从长远看，不能兑现的许诺更能加深上下级之间的裂痕，此时还不如实话实说，无论是对公司，还是对领导者自身来说，这都是一种上上之选。
6.诱导许诺有秘诀
所谓诱导许诺，是指用迂回的方式，先诱使对方说出自己需要的承诺，然后再直陈其事。因对方已有话在先，处于无法自我否定的尴尬境地，最后只能认可你的意见。这种谈话方式有很大的用处，但一定要注意，诱导术不是骗术，它本身是以严谨的逻辑和正确的推理来说服对方的。而对于下属，领导者应该先让对方说话，对于下属的要求，一般不作承诺，而是看对方做事的结果再处理。
传说中国古代有一个理发师给宰相理发修面。干了一会儿，理发师突然停下手，两眼直愣愣地看着宰相的肚子。宰相好生奇怪：“你不好好修面，却光看着我的肚子，是何道理？”理发师答道：“人们常说宰相肚里能撑船，我看你的肚子并不大，怎么能够撑船呢？”
宰相一下子给逗乐了：“那是说宰相的气量大，对一些小事，能够容忍，不计较。”听到这里，理发师一下子跪倒在地，哭着说：“小的该死，方才修面时不小心将大人的眉毛刮掉了。您的气量大，请您千万恕罪！”
宰相听说理发师刮了自己的眉毛，不禁勃然大怒。刚要发作，想起刚才自己说过的话，只能按下怒气，说：“去把笔拿来，把眉毛画上去算了。起来吧，下次可不准了。”
在这个小故事中，理发师其实是使用了诱导承诺的办法保全了自己。
一般情况下，允诺应该是能够做到的，而且是符合公平原则的。所以应先观察条件是否成熟，为一时好恶而允诺者，必使自己处于被动。另外，以利诱人，总有可能因利而反目，所以利诱不是君子所为，因为小人总是诱导他人允诺并借机逃脱，这在日常生活中并不鲜见。
清代李鸿章投入恩师曾国藩门下时，希望能够独当一面，而曾国藩却只让他做随军文案。后来，李鸿章献军事图有功，曾国藩也只是表扬而不允诺，只是到了最后关键时刻，他根据李鸿章的才能，当机立断，让他出去组建淮军，这是不诺之诺，比之那种早期的允诺更令李鸿章喜出望外。
许诺当然可以激励下属卖力干活，但只有条件成熟时，确实可以兑现许诺，才会有长期的效果。否则，可以使用诱导允诺的办法，自己不先许下诺言，等下属自己开口，只要你先把事情做好，或提高工作效率，那些该有的诺言都会自然而然地得到实现。如果下属能够体察领导的这种用心，这比当面直接许诺更为有效。
当然，上司在使用诱导许诺时，一定要出于公心，更不可蒙骗下属，以牺牲下属的利益来为自己服务，这是很不明智的做法。
7.许诺必须兑现
古人云：“君子一言既出，驷马难追”、“言出则必行，行必果”。这是做人的学问，也是领导者处理好与下属的人际关系，树立自己威信的原则。
不少上司所做的最糟糕的一件事就是许诺，可他们却偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了下属漫长的等待与终无音讯可闻的失望。这种轻易许诺而又没有想到要按时兑现的习惯，是一个组织内部关系最可怕的腐蚀剂，让下属对上司无法产生信任。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想，领导在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令下属兴奋的诺言：若本月超额完成任务，大家月底将能够拿到50%的分红。这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的下属已无暇考虑它的真实性了，只是一味热情工作，希望超额完成任务，等着月底分红。
接下来下属们便数着指头算日子，在辛勤的工作中，领导的许诺始终是他们的精神支柱。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而领导此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件中，但还是不得不面对现实，其后果就是下属不再轻易相信领导的诺言，领导的威信一落千丈，领导能力大打折扣。
难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事情的真相，而未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就比如让一个天真的孩子替你跑腿，当孩子回来向你索要奖赏时，你却溜之大吉，这是什么后果呢？
一旦员工有了不信任领导的心态，上司在公司就是一个彻底的失败者，领导的权威没有了，难得的信任也消失了，赤裸裸的雇佣关系会让领导者觉得自己置身于一个由僵硬的人际关系构成的组织环境之中，这样的公司还会有什么发展前途呢？
当然，这里强调的就是领导许下诺言，要勇于承兑的守信作风。想想田间耕耘的老农，他从绿油油的庄稼看到了未来收成的希望，领导的允诺也会使手下感觉到将要收获的是一个充满希望的未来。
诺言的承兑让等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们未来就在手中的信念。领导者也将成为众人关注的热点，那些伸向领导的手不再是讨要报偿的大手，而是热情的、助公司发达的有力臂膀。
兑现承诺是上司的责任，是每个人做人做事的原则，我们都应该在生活中自觉做到这一点。
