井无压力不出油，人无压力轻飘飘。人在无压力的状况下，很容易放纵自己。当然，压力只能是轻微的、恰当的，不至于压垮人的。压力过大，员工就会失去信心，反而收不到预期的效果。
精明的领导者常用的手法是：团结多数或大多数，稳住或镇住少数。采取这种策略，领导者才能面临多种而不是一种选择。
一个优秀的领导者，犹如一把双刃剑，既有严厉的一面，又有通情达理、与人为善的一面。
一个领导者要做好工作，单纯依赖权力是行不通的，必须与员工建立起和谐融洽的、朋友式的合作关系。
一、打造目标
1.刚性指标，铁的法则
曾经听过这样一个事：有一位著名的田径教练，每当抓住留长发的运动员，便苦口婆心地劝他们把头发理短。据说，他所持的理由是，问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。
可见，纵然不懂教练的意图，但却能不找理由地服从，这才是教练所期望的好选手。
关于此事，与“洗脑教育”颇有异曲同工之妙。所谓洗脑不外乎只教一条规则，并且持续数个小时以上。当事者即使心存反感，然而，此种训练方式足可使他们丧失思考能力，于是只好来者不拒地照单全收。
此种方法与训练军事人员的方法也有类似之处。在新兵入伍时，即往往采取“斯巴达式”的各种训练。这种做法的优点在于，下属的身体已疲惫不堪到没有提出反对的余地，则形成无条件服从上司的基础。此种行为如果累积下来，便可维持绝对服从的团体规则。日后即使他们有再好的理由，也无法对这些规则提出异议。
在企业上班的人员也同样是由一种命令系统所组成的。例如，在一个团体中若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的功能，此团体在企业中凡事必可胜人一筹。
如此分析，并非要对新进公司的职员以军队方式加以训练，而是由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问，为了防止此种现象并能有效地实施教导，不妨让他们遵守惟一一条不成文的规定。例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达”，或“新进人员在进入公司一年之内，必须身着蓝色制服。”如此一来，就可使下属形成接受上司命令的风气。
对于企业目标的完成，要严格制定截止日期，强调它的不可改变性。因为大部分的人在开始及终了时的工作与效果均较好，而在工作中间往往容易产生倦怠，因此主管要时刻提醒员工他的工作目标以及目标完成的截止日期，使员工不至徒然浪费光阴。
要确立刚性指标，铁的法则。企业的指标一旦确定就要全力以赴地去实现，任何人也不可例外。对于这一点，企业领导要有绝对的权威，下属要无条件地服从。在目标完成期限内，必须保持紧张状态，认认真真地工作，以便尽快完成。对于工作阅历较浅、完成目标有一定困难的下属，要帮助他们理清工作思路，鼓足干劲，克服困难，与他们共同完成所制定的目标。但不能因人而异，随便改变已确立的目标。这样下属才会尽全力去完成目标，而不会寄希望于目标的更改。
2.目标：蹦一蹦，够得着
为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，企业管理者往往制定出雄心勃勃的计划，以致在企业内部对员工造成了很大的业绩考评压力，如企业制定过高的增长目标，采取以员工能力和努力程度所决定的浮动工资制，或给予那些业绩不凡的“明星”高的奖金等。企业通过业绩考评的方式激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过一定限度，则往往转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求而被降职或被扣减工资和奖金，甚至被炒鱿鱼。于是他们有时就不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来。如，当贷款回收出现异样时，他们却知情不报或故意蒙骗；为达到产量指标便省略重要的质检制度等等。由此可见，如何制定目标还是有很大学问的。
目标不可定得过高，过高，往往会使员工失去自信心，未思进先思退，还没上阵就败了下来，放弃努力的尝试。而目标定得过低，又缺乏挑战性，员工不用花费太多的精力、体力就达成了目标，会使员工失去干工作的兴趣。因此，目标的确定应在“蹦一蹦，够得着”的位置，这才是恰到好处的。既让员工感到有些难度，但只要付出努力就会到达胜利的彼岸。这样员工每完成一个目标时，就会有一种成就感。
为了促进目标的完成，管理者大都喜欢发起竞争，使员工常常感到像是在进行一场激烈的跑马赛，而管理者往往乐此不疲。当然竞争自有它的好处，比如可以强烈地刺激每位员工的进取心，使他们力争上游，发挥出最大的潜能。心理学实验表明，竞争可以增加50%或更多的创造力。因为每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进心的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好都不能发挥全部的潜能。美国企管专家认为，没有竞争的后果是：
——自己决定惟一的标准；
——没有理由追求更高的目标；
——没有失败的恐惧，也不会被他人淘汰。
我们许多企业工作效率不高、管理松懈、效益低下，员工不求进取，没有责任感、成就感，从根本上说，是缺少竞争的结果。
然而，竞争过于激烈将导致副作用，会引发员工的短期行为。员工为了目标的实现，也许会不择手段，甚至不惜以牺牲企业的财产和声誉做赌注。比如，与资信差的企业和个人签订合同、向顾客许下不可能履行的承诺等等。如果这场赌博赢了，企业和员工都从中获利，但如果不幸输了，这位员工顶多丢了饭碗，而企业却要为此蒙受沉重的损失。
因此，管理者在制定目标时，一定要注意到：你给下属安排的目标一定要切实可行，既不太松，也不太紧；既不能太高，又不可过低；既能使员工对工作永远都充满热情，又不会让员工铤而走险，最后损害到企业的整体利益。
3.完成利润人人都不能例外
现代社会，平等精神应该渗透到企业人事管理之中。对员工的尊重和信任是企业经营管理的核心内容，而尊重和信任首先就要平等待人。领导者一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会是均等的，要求也是相当的。完成企业的利润目标人人都有责任，谁也不能例外，如此下属才会奋发努力。领导千万不能因自己的好恶而造成下属的特殊性，使个别员工和其他员工有了人为的差别，别人会因不平而引起妒忌、仇恨，甚至消极怠工。“同是员工，为什么某某就可以不完成任务而且不受处罚？”员工一旦有了这种想法，就不会再为企业的发展尽心尽力、全力以赴了。因此，在企业内，领导对员工一定要一视同仁，不分亲疏，要一碗水端平。不光从感情上要一视同仁，更要订立严格的规章制度，实行目标细分，职责细化，把任务具体落实到每一个人身上，每天通报业绩情况，激励先进，鞭策后进。现在许多公司都实行末位淘汰制，无形中在企业形成了一种奋发争上游的进取精神。
企业管理的中心是对人的管理，人与人之间虽然职务不同，但在完成企业任务方面，每个人的目标都是一致的，谁也不能例外，领导也不能搞特殊化。只有在平等的基础上管理，才能激励员工贡献出其聪明才智，与企业形成一条心，拧成一股绳，即使企业有再大的困难，也会渡过难关的。而有些企业领导却没有注意到这一点，他们总是高高游离于员工之上，结果导致企业人心涣散，濒临倒闭。
再看看号称“世界头号富翁”的比尔·盖茨，他是一人同时扮演着技术员、企业家和公司设计师三个角色的超级竞争者。尽管他实际编写计算机程序已是几十年前的事了，但他至今仍主要从事程序员的工作，并为特定产品提供具体建议。微软的人都知道，比尔是一个工作狂，如1997年，他在4天之内到达欧洲5个国家，拜会一位王子和4位政府首脑，发次演说，主持一家海外办事处的启用仪式，并签订两份重要的企业合同。他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，成为微软工作模式的典范。在他的影响和带动下，公司内每位员工都把公司的发展作为己任，每周工作80小时也毫无怨言。
4.施加恰当的压力
井无压力不出油，人无压力轻飘飘。人在无压力的状况下，很容易放纵自己。当然，压力只能是轻微的、恰当的，不至于压垮人的。压力过大，员工就会失去信心，反而收不到预期的效果。
人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高。对于员工，施加恰当的压力，会激发员工的进取心。东芝株式会社社长士光敏更是认为，尊重人才就应委以重任，倡导“重担子主义”，谁能拿得起100公斤，就交给谁120公斤的重担，以激发其创造力，激发出其潜能。
近几年，在台湾许多企业越来越多地采用“让级人干级事”的用人模式，取得了一定的成效。所谓级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然级人在经验上稍差一点，但他们有着年轻人特有的本钱——干事业热情有冲劲，积极向上有信心。所谓级人则是指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人，他们有经验，但工作热情及信心显然不如年轻人。
放手让级人干级事，无疑是给级人施加了一定的压力。但这一举措，不但激发了级人的上进心，发挥了他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。台湾电子行业一位高层管理人士认为：让级人干级事，成绩为79分，让级人自己来干，成绩为85分，但级人的成本要90分，而级人则只要60分。用30分去补足6分的差距，显然是绰绰有余的。放手使用级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使级人更快地成长为级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时，还节省了培养人才的大笔费用。
要调动员工的积极性，就要时常给员工施加点压力，就要使其工作职位具有挑战性。也就是说，要使每一个员工在各自的职位上都能感到有些难度，有轻微的压力，不做出努力是难以胜任得了的。在任何一个单位，如果员工不读书、不学习、不费劲就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。
怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：一是要认真地搞好职位设置，不仅要本着精简的原则，对可设可不设的职位坚决不设，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；二是要适才适位，既要防止大材小用，搞人才消费，又要防止小材大用，搞人才超负荷，这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。
领导者在管理工作中，不仅在职位设置上要给员工一定的压力，而且在目标制定上也要施以恰当的压力。当今时代，每一个人都面临着巨大的压力，如升学压力、就业压力等等，所以，领导者在目标的设定上就要考虑到这一点，施加的压力要恰到好处。
5.鞭打快牛也可以
在日常的企业管理中，我们经常看到越是精明强干的员工越是受重用，领导越是给他压担，把他推向工作第一线，出现了所谓“鞭打快牛”的现象。往往是员工对这项工作能否胜任都没有十足的把握，可实际做起来却干得非常好。其实员工本人不了解自己的潜能有多大，是领导开发了他身上蕴藏的潜能，使之完全释放出来。
人的潜能包括“体力潜能”与“智力潜能”两大类型。例如，人类平均寿命的提高，体育纪录的刷新，科研上的发明创造与信息量的传播，各类先进人物的开拓精神与献身精神。它是综合体，包括诸多要素。我们所指的开发潜能是说开发人的总和，包括人在生活中的各种表现。可以说，造物主对每一个人都赋予了才华，只要条件有利，即使他们不成为天才，也会成为各个领域里有所作为的创造者。
每个人身上都蕴藏着巨大的潜能，但并不是人人都了解这一点。一位学者有这样一段名言：“的确，不是每个人都知道，我们对周围世界感性的和理性的印象是怎样形成的，各种行为动机是怎样产生和相互交替的，心理发展过程又是怎样产生的。我们中有谁测量过自己视觉的速度、注意力的范围、反应的时间、记忆力的好坏、联想的强弱、感情的稳定程度等等呢？而舍此就不能真实地反映一个人的心理行为，就不能客观地评价一个人的潜能。”
那么，人类（包括你自己）的潜能到底有多大呢？我们不妨先看看下面这些事实：
远古时代，文字尚未发明以前，人们采用结绳的方法记事。随着人类智慧的开发、文明的进步，近代出现了一些科学家和发明家。如，爱迪生于1877年发明了留声机，1883年发现了热电子发射现象，被称为“爱迪生效应”；著名的物理学家爱因斯坦20世纪初在一些新发现的基础上，于1905年创立了狭义相对论，并在此基础上又于1916年推广为广义相对论，还提出了光的量子概念，并用量子理论解释了光电效应、辐射过程和固体的比热。爱因斯坦的理论，特别是相对论，揭示了空间-时间的辩证关系，加深了人们对物质和运动的认识，无论在科学上，还是在哲学上，都具有重要意义。
今天，人类已进入电子信息时代，不仅登上了月球，并对太空进行探索，将来还会在太阳系以外的其他星系遨游。这些由低级向高级发展的过程，正是人类不断开发潜能的硕果。这正说明了人的潜能是取之不尽用之不竭的。这里我们引用加拿大学者塞利在他的《从幻想到发展》一书中的一句话：“人的大脑皮层所包涵思维的能量，可与原子核包含的物理能量相当。”以此来提醒管理者，要想尽一切办法来开发员工的潜能，当然，“鞭打快牛”也可算做一招。
二、商令如山
1.领导就是领导
领导者用人的目的是什么？“领导者用人，是为了充分调动每个下属的积极性”——传统的用人理论这样说。这在事实上几乎是做不到的。再能干的领导者，也只能保证调动起多数下属的积极性。如果要时时处处考虑每个下属的积极性不受伤害，那么，领导者只能被逼到墙角里，可怜地面对一种选择——搞绝对平均主义，吃大锅饭（改革的实践证明，凡是鼓励竞争、奖励拔尖人才的地区和企业，总有少数后进下属表示不满）。
“领导者用人，是为了把所有的下属都团结在自己周围”——一些“好心”的领导如是说。团结，在任何时候都只能是一种手段，而不是目的。想把所有的下属都团结住，当然好，可是事实上很难办到。精明的领导者常用的手法是：团结多数或大多数，稳住或镇住少数。采取这种策略，领导者才能面临多种而不是一种选择。
“领导者用人，是为了使下属人尽其才，才尽其用”——还有些聪明的领导者这样说。人尽其才，才尽其用，无疑是值得提倡的。但这也是手段，而不是目的。再说，为了全局的利益，需要某些下属暂时屈一下才，这种现象在古今中外的用人实践中，不是司空见惯的吗？
人们经过长时期的实践总结出一条经验：“领导者用人，是为了促使下属按照所要求的方式活动，去完成领导者确定的某一特定的群体目标。”
围绕这一用人目的，再来考虑各种具体手段，诸如调动下属积极性、团结下属、人尽其才、才尽其用等等。通俗地说，领导者就是通过下命令，使下属去完成所指定的任务，从而达成整体目标。
因此，领导者必须树立威严，命令才能被彻底执行。与下属相处，可以随和，但不可随便。一个热情的领导者，很容易被下级接受，在这个基础上，下级就能畅所欲言，提出一些创新性的建议，不断地改进工作。但是，对下级不可过于随便，要具有领导者的威严。过于随便就会淡化上下级的意识，到领导真要做决断时，就会受到下级的干扰，使决策迟迟不能完成。所以，作为一名领导者，不能太哥们义气，而应该对下级热情相待，严格要求，宽中有严，方能指挥若定。
领导者对待员工要“立之以威，施之以惠”。所谓施惠，并非指单纯的奖励。人的需要是多方面的，有的求政治上的进步，有的求事业上的成功，有的求生活上的美满幸福等等，领导者应充分捕捉不同对象的不同需求，并据此给予关心和支持。施威同样也要考虑对象，因人而异。“民不畏死，奈何以死惧之？”不分对象不加区别地施威，往往会事倍功半。一个领导者从严治理，主要指应坚持原则，严格法纪，在重大问题前要敢于施威，善于施威，施威但不跋扈，要适可而止。
一个优秀的领导者，犹如一把双刃剑，既有严厉的一面，又有通情达理、与人为善的一面。大家都知北宋名将岳飞治军十分严厉，但却爱兵如子，“遇其亡，必育其雏”，即甘为阵亡将士抚育遗孤，使得三军用命，连取佳绩。
2.命令是由人来执行的
一个领导者要做好工作，单纯依赖权力是行不通的，必须与员工建立起和谐融洽的、朋友式的合作关系。如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，上级与下级油水分离，下级对上级俯首帖耳，这样是绝对干不好工作的。有的领导仰仗着手中的权力，对下属颐指气使，疾言厉色，开口就训人，结果搞得员工怨声载道，虽当面不敢提意见，背后却大发牢骚。由于气不顺，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋，工作总是做不好。
其实，当领导的忘了，命令是由人来执行的，因此一定要与员工建立起和谐融洽的关系，以利命令的执行和工作的顺利开展。每一位领导者在走上领导岗位之前，身边总有几个朋友，大家常常聚在一起，谈思想，谈工作，切磋学问，探讨问题，海阔天空，无拘无束，那气氛是多么轻松和谐啊！走上领导岗位以后，应当同员工继续保持这样一种亲密的关系。所不同的是，朋友应更多，范围应更广，不只是原来要好的那几个人，应是本单位的全体员工。当了领导，地位变了，身份变了，可是这种变，只是责任的加重，工作担子的加重，丝毫也不意味着有什么特殊。只有平易近人，以诚待人，与大家平等相处，才能得到拥戴，才能有权威，说话才灵。
领导在下达命令时，不要以为居高临下地吩咐下去就行，而应以平等的身份同员工进行商量，这丝毫不会影响命令的严肃性。这种命令方式可以使领导兼听并蓄，避免犯错误，使方案更完善。如果领导下达的不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问征求意见式的，员工就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法，或者说明他为什么不能接受这份工作，计划还有什么缺陷，或者认为这是一个好主意。领导可以吸收其中正确的部分，以利于对工作计划的修改。有人担心，这样下命令，员工会不会视为领导软弱的象征，或者不买领导的账，担心命令得不到贯彻执行。其实大可不必担心，一般情况下是不会出现这种状况的。尽管领导采用的是询问式的命令方式，可是在员工听来，这仍然是命令，是需要全力以赴努力完成的命令。
下达命令的方式有很多，但关键是要让命令顺畅地被员工接受并转化为直接的工作成效，否则即使商令如山，在贯彻执行中也会被打折扣。因此就要求领导者能广开言路，倾听和采纳员工的意见和建议，不应只是领导单方面的发号施令。如果一个企业员工有这样的反映：“领导上不让我们讲话”、“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那就糟了。在平时就要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家充分发表意见。
如果员工只是被动地接受命令，而不是积极参与其中，就不可能发挥员工的主观能动性，久而久之，他们就会感到不受重视，抑郁寡欢，工作也会感到索然无味。
正因为命令是由人来执行的，所以领导一定要注意调动员工的积极性，因为这样才能使商令畅通，工作顺利。
3.下达命令一定要明确具体
人与人之间的沟通，所要求莫过于双方对关键事项都能明确地表达出来，尤其是有关数字、期限、目标等，切忌语焉不详，这样极易产生误会。
就企业而言，领导下达命令时若表达不够明确，就会使员工理解不了领导的意图，延误工作，甚至产生更大的反作用力。有的领导在指示下属时，常使用一些含糊其辞的用语，如“要尽快把这项工作完成”。“尽快”有多快？也许领导的意思是三天，而员工认为一个星期干完就已经是尽全力了。如此“语焉不详”就会使上下级之间产生不必要的误会：领导觉得员工不够努力，而员工则认为领导没有交代清楚，怨不得自己。
其实，即使领导者表达得不够清楚明确，下属只要能往好的方面理解，也可达到预期的效果。然而，人类的心理往往倾向于逃避责任，将事情往对自己有利的方面去加以理解。因此，下属可能将上司“不明确的指示”以自己的方式解释成一项轻松的工作去完成。如，领导安排某下属搜集报纸上有关现代企业制度的文章，而此下属第二天便拿来一张《人民日报》算是完成任务。领导责问为什么只有一张报纸，其他报纸上的相关文章呢？他还振振有辞：“您不只说报纸吗？没说所有的报纸啊！”对待员工，特别是这种推一推动一动的员工，领导在下达命令时一定要明确具体，不给他以可乘之机，让他想偷懒都不行。
领导者在下达命令时要明确，这里指的明确并不是说指令多么详细，为下属每一步怎么做都安排得天衣无缝，那样就束缚了员工的积极性的发挥。明确的应是工作的目标、要求，对时间的期限和对质量的要求等。必须给下属以强刺激，以便让他牢牢记住。
那么，领导者应怎样下命令呢？
一般人都有先入为主的习惯，对于先接受的信息较易相信，且能深植于脑海，这在心理学上称为“首位效果”。此外，一个人在最后所学到的也往往较易保留在记忆中，这在心理学上称为“新近效果”。领导在下达命令时，不妨利用这种效果，以便使员工更好地理解命令，更好地执行命令。
在对下属发布命令时，最好在开始时便切入重点，然后再谈到附带的事项。虽然有许多人在无意识之中也能接受传达的事物，但是，最好是有意识地将重点首先传达给下属，以起到“首位效果”。在谈话的最后，还要重申一下具体的要求，利用“新近效果”使下属记忆更加深刻。“首位效果”使下属明白，“新近效果”则使下属印象深刻。如此一来，即使时间过了很久，下属仍能记住领导所提的要求。
因此，作为一个领导者，不断提高语言表达能力也是一门必修课。领导在与下属交流沟通时可以语重心长，可以短话长说，而领导在下达命令时，必须言简意赅，不可模棱两可，含糊不清，必须给下属一个明确具体的指示，这样，既便于下属的执行，又便于领导的检查。
4.必要时来点“独断专行”
在任何单位的内部管理中，下级应该支持、服从上级，完成上级交给的任务。当然领导在布置任务时，应充分考虑到执行这一任务的条件或困难，选择最合适的人选，并尽可能地在下级遇到困难时给予各种帮助。下级在接受任务时，如无特殊情况，就应无条件地执行上级布置的任务，不挑肥拣瘦，以自己的好恶来行事。如果领导每布置一个任务，下属都要讨价还价，那根本都不可能做到政令畅通。
现在的情况是道理与现实之间常存在着差距，在日常工作中，确有个别刺儿头往往会给各级领导造成这样或那样的麻烦。对这类刺儿头的纵容或姑息，都不利于工作的开展，甚至有可能影响全局。因而，领导在管理工作中，必要时就要来点儿“独断专行”。
举一个例子。小丁是办公室里一位能干的小伙子，可他老是喜欢我行我素，想干的工作就认真完成，不想干的工作逼死他也不肯做，是一匹出了名的烈马。可是新来的科长却把他这个毛病治好了。上任没几天，科长就把一个很琐碎的任务交给了小丁，小丁一见就头皮发麻，要求换一个任务，科长偏偏不同意，还反复和他讲这一任务的重要性。小丁想，你不换也没关系，反正我不干，我另外找些活，你也不能说我偷懒。
科长见小丁故态重萌，也不动声色。过了一个星期，他找小丁了：“小丁，我已经在交代任务时说明了这项任务的紧迫性，但是一周下来你的工作没有进展。我将设法减去你所有的其他工作，希望你能在两周内完成这项任务。如果有什么困难，或碰到必须推迟时间的情况，请及时告诉我，我会尽量帮助你。3天后，我再核查一下你工作的进程及其相关的问题。我相信我们可以按时完成这项工作的。你说呢？”
小丁当时口是心非地答应了，可事后还是依然如故。3天后，科长又找到了他：“小丁，你的工作没有进展，主要是你一再拖延造成的。看来只有一个办法：请其他能完成这项工作的人来代替你。显然你有很强的个性，但我们没有办法给你安排一个合适的岗位，只能把你分流到其他部门。你有什么想法，考虑好了再来找我！”
小丁终于明白了，如果再以个人好恶行事，他就要被赶出办公室，而现在办公室的职位正是他所喜欢的，为了能继续留在这个岗位上，他考虑再三后来找科长，诚恳地检查了自己的错误，并表示一定会按时按质地完成科长交派的任务。
就像再烈的烈马一旦被降服就听命于降者一样，谈话以后的小丁像变了一个人似的，开始认真地做起以前死也不肯做的琐碎事来，并在科长规定的时间内很好地完成了任务。后来小丁对科长越来越佩服，对科长布置的任务认真高质地完成，而科长也越来越重用小丁了。
这个例子说明，对待一些不听命令者，就需要来点儿“独断专行”，让他明白：你只有听命于上级的指示，才能在此继续干下去，否则就另谋高就吧！
三、量以监控
1.衡量绩效
衡量绩效处于整个控制过程的中间。实际上是一个比较、测定的过程。在一定程度上，衡量绩效的方式和已采用的标准规定下来了。在这个过程中，能够表示实际结果与标准的偏差信息，起着非常重要的作用。在公司的经营活动中，有些信息比较容易获得。例如，通过统计报表资料可获得各项技术经济指标的计划与实际偏差的信息。但在另外一些情况下，如，对职工工作态度、需求程度等就不易用定量标准去衡量，而是要用一些模糊性的概念进行评价。
无论对公司还是对个人，衡量绩效都是很重要的一个中间环节。对于公司，衡量绩效可以知道公司目前所处的处境，可以明白整个公司工作任务完成的情况，以便制定下一步的工作计划，还可以适时地进行偏差纠正。对于个人来说，可以知道职工对于工作的完成情况，可以作为对个人评价的依据。对成效好的职工，可以进行表扬、奖赏，对成效差的职工，要批评处罚。
在衡量绩效时，选择适宜的衡量单位也是很重要的。例如，利润率可以表示为销售的百分比、投资的回收百分比，或者表示为一定的金额。在众多的衡量单位中选择一项合适的，并将其确立为整个衡量测定步骤的标准单位，能对整个步骤起到统一的作用。衡量绩效结果一定要准确，而且对于衡量绩效的结果，一般的要求是：务必将结果送到指定的对某一工作负责而且有权采取纠正措施的管理人员手中。让管理人员及时进行偏差纠正，这样才能对公司起到好的作用。
衡量绩效与管理领域的“人本管理”有许多相似之处。人本管理作为一种新的管理理论，核心内容即通常所说的尊重人、爱护人、理解人、关心人，把企业经营管理的全部工作和整修过程都纳入以人为本的轨道上来。
管理科学的发展也说明，从泰勒的“科学管理”开始，发展为“行为科学”，到当代的“现代管理”，就是从不见人、忽视人到逐渐重视人、发挥人在生产经营活动中的主体作用的转变过程。
人本管理强调面向人、尊重人、关心人和扩大民主参与决策等等，正好适应这种变化和要求。构建人本管理模式，首先应当尊重劳动者的个性和独立的人格，突出劳动者的主人翁地位。以人为基点，重视人、关心人、塑造人是企业和社会发展的永恒主题，要克服“见物不见人”的现象，要把实现人的崇高信念，人的价值、理想作为企业的最大目标。
当然，这里强调重视人的价值和人的主体性，不是宣扬自由不可侵犯的个人利己主义。今天强调人的主体性和人的价值，就是要把发展人的个性和社会性统一起来，把个人价值的实现和企业与社会的需要协调统一起来，重视以道德为导向的人本管理手段。
人有成就感、荣誉感及各种心理需求，许多企业家提倡“人情味管理”“爱的管理”“人性化的管理”，因此，如何把物质手段和精神手段结合起来，并以道德为导向，仍然是人本管理的重要内容。
孔子强调“和为贵”，并把“和”作为最普遍的社会规范和处理人际关系的基本原则。这种“和”的精神，渗透到社会各个层面，可以促进社会局面的稳定，渗透到企业可以达到企业内部系统、企业与企业、企业与社会之间的整体和谐。企业职工在共同劳动中，每个人的经历、能力、认识、爱好、修养等不同，不可能没有矛盾和冲突。这就要求职工之间彼此尊重，真诚关心，创造一个良好的人际环境。作为企业，首先要培养职工良好的整体意识，要有共同的语言和行为目标。其次，针对不同层次的人要采取不同的管理方式。最后，要完善职工之间相互沟通的渠道。
2.作业控制
在工作中，要实行作业控制，也就是现场控制。作业控制就是，通过对计划执行过程的直接检查和监督，将作业结果与计划相比较，找出偏差和纠正偏差的过程。作为管理者，应根据自己的经验，亲临现场直接指导和检查作业情况，发现问题，提出纠正偏差的措施。这样控制具有及时性、灵活性，见效比较快。
面向21世纪的管理理念是运用现代的企业资源计划系统，该系统的核心管理思想就是供应链管理，即帮助企业有效利用社会供应链上的一切资源来快速高效地响应市场需求的变化，形成企业供应链之间的竞争。员工的具体操作是实现供应链管理的惟一有效途径。鉴于人员是生产过程中的最重要的因素，员工的运作实现了财流、物流的顺畅运行，所以对员工的每项指标进行监控就是对人力资源、物力资源和财力资源的统一系统的监控，这实质上是一个多方位的、一体的监控系统。实时监控生产过程中员工的操作，对人员进行管理考核，业绩评定，就需要管理人员在管理生产过程中进行作业控制。这不仅仅确保了员工的生产质量和数量，而且能够保证生产过程中的各个环节的顺利进行。
作业控制强调对信息的管理、面向上下相关企业的资源管理与合理配置。比如，它可以提供多种核算方式，通过对商品的统一管理，将成本落实到每笔业务的每一商品中、每个员工的操作环节上，及时准确地计算每笔业务或全部业务的成本，分析销售利润率。对于过高的成本可及时发现、及时解决，从而有效控制采购成本，以求企业利润的最大化。
作业控制是在公司的日常工作中从每个工作环节上进行的，目的是让职工争取从小的工作作业上进行自我控制，使职工认识到自己从事的工作在整个工作中所起的作用。不能让职工有丝毫马虎，每时每刻都能以认真的态度从事工作。
3.量化考核的方法
评定考核体系的核心内容应该是“量化”，即对员工表现和部门工作可以通过测量，用数学关系确定，从而精确对员工和部门工作定位，通过具体的奖惩制度推动进步。
在“量化”过程中要对职工的日常表现进行评分，评分项目可分为工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性与主动性、协调与组织能力、年终总结、厂规厂纪等几个，建立规范的“员工日常表现评分表”，对每项给出杰出、优秀、很好、中、差五档不同的对应分值和权重。评价人要由老板和职工共同组成，针对评价项目制定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。评分中实行“三公开”原则，即：“公开评价办法；公开评分细则；公开每月分数”。评价的结果不仅要张榜公布，还要以“员工评价结果表”形式通知到每一位员工，内容要包括：年终评价分数、年终评价等级、个人的特点（优、缺点）、对其发展趋势和发展能力的评定等。
日常表现评价分可以作为职工工资晋级的依据，在工资晋级时可以依据日常表现评分的累计分进行处理，表现好的一次可长两级，而差的可能需要多次才能晋级，由于有了规范的评价体系，使晋级工作也变得较为简单了。实行员工收入与公司经营效果挂钩，员工的奖金随月份经营效益的好坏而浮动。
根据量化考核的结果可以看到职工的工作状况、职工的工作积极性和工作态度，如果一个职工多次被评优或杰出的话则说明他是在卖力地为公司工作，这样的职工可以作为重点培养对象进行培养。而有的职工可能在多次考核中都为差，这时领导就应该考虑把他辞退了，他在公司里不仅起不到好作用，反而会影响其他职工的工作积极性。
在考核过程中一定要严格考核，在考核面前“人人平等”，一切以制度为依据，只有这样才能有力地促进评价工作的顺利进行和良好发展。量化考核使管理中的盲目性减小，努力方向明确，目标更容易实现。
有了量化考核，就有了对人才进行测评的依据。对公司人员进行测评是公司人员管理的一项重要任务。所谓人才测评是对个体各方面素质进行综合评估的过程，个体素质可划分为身体素质和心理素质两方面。身体素质指个体的体质、体力和精力的总和，良好的身体素质是其他一切素质发展的基础；但是心理素质对个体的成功更为重要，心理素质包括知识、智能、技能、专长、个性品质、道德修养、文化阅历及生活经验等。若全面把握个体的素质，科学评价人才，就必须对个体各方面进行评估，这是任何单一的测评手段都无法实现的，必须采用综合的测评技术。
为此，必须根据以前的经验建立一套“人才测评技术体系”，在这套体系中一定要有极强的灵活性，实际测评时可根据具体情况进行选择组合。而且，在实际测评中，可能用不同的测评手段，自行设计具体的题目、施测程序、评估指标。对于某一个体，也可以针对其特点，选择“测评体系”中的一些测评项目组织施测。
“人才测评体系”，一定要包括心理测验、知识测验、面试、履历分析、评价中心技术等测评项目，可以针对每位职工进行全面细致的测查、评估，让公司拥有一流的技术人才，帮助公司领导把握企业脉搏，调理企业生息，强健企业体魄。
心理测验包括：能力测验，即探究公司人员的基本能力；个性测验，即揭示公司人员的行为、方式；动机测验，即了解公司人员的工作动机。知识测验就是了解公司人员的基本知识和专业技能。面试是采用直接面试的方法了解公司人员的各种经验、个性、能力、求职动机以及发展潜力。评价中心测试要采用实地操作、专业问答等方式准确深入地把握公司人员的基本技能，了解其整体素质。履历分析是剖析公司职工过去的经历，预测其未来成就。
4.怎样进行量化评估
量化评估要遵循一定的原则。首先是方向性原则，这是指评估的活动要面向全体员工，促进员工的全面发展。其次是科学性原则，该原则是指构建评估方案，实施作业量化评估必须符合生产规律。如，在确定量化评估指标体系时，管理者要深入分析评估对象的本质特征，找出决定评估对象本质的主要因素及其内在联系，借鉴现代管理理论，提出切实可行的评估方法。
量化评估工作是一个新生事物，它的生命力所在就是必须得到全体员工的认同，使管理人员把这项工作认为是提高生产质量的中心工作。舆论是行动的先导，行动受到思想支配。要顺利实施量化评估工作，首先要解决人的思想认识问题，因而在实施量化评估之前，要引导管理人员学习有关文件，宣传量化评估工作的重要性，组织管理人员讨论实施方案，形成共识。要注意以下四点：
（1）采用绩效审核制度
首先要采用一种绩效审核制度，这种制度能指出哪里是本公司最大潜在利益之所在，哪些领域是需要做重大改进的地方。
（2）绩效标准和目标
在公司里，作为老板要给每个工作人员都设置绩效标准和目标。这些目标都是由可以测量的条款来确定的。重要的是，应使目标设置活动继绩效审核之后进行，并应使目标直接与其职务相结合。鼓励职工们参加制定绩效标准。
（3）提供数据
向每位职工提供基本数据，使他们能随时掌握工作的进程。这便使工作人员能及时了解自己的工作结果以及是否已经达到了目标。
（4）公布评价结果
把上级对绩效的评价告诉有关工作人员。行为应当尽快得到强化，而且用词应当具体而不应笼统。例如，“干得不错呀！”“你挺有想像力的，这点我很喜欢！”这些都是主管人员对职工进行的表扬和赞赏。一般不宜采用抑制性管理。
有了量化评估，可以促进个人目标的制定和完成。目标管理的基本方针是以全体职工为对象，以提高个人工作能力为中心，以取得个人目标成果为重点。所以，它能以提高个人工作能力的努力程度为依据。这在客观上必然要求每个职工在制定目标时，十分重视自己工作能力的提高，并在实现目标的过程中进一步努力提高自己的能力。强调个人工作成果和个人工作能力的原则，无形中激发了职工努力学习科学技术的积极性与热情，促进了职工个人工作能力的自我提高，从而普遍提高了职工队伍的政治和技术业务素质，劳动生产率和经济效益也随之大幅度提高。
个人目标也是职工个人的出发点和归宿。只有通过制定个人目标，职工个人工作才具有方向性、目的性。但职工的个人目标一定要以公司目标为前提，围绕着公司目标设计自己的个人目标，使自己的个人目标符合整个公司目标，使个人目标和公司目标具有一致性。
5.小心绩效评估时可能的偏差
绩效评估可以加强内部人员管理，但绩效评估最忌不公正、有偏心。主管应该避免以下几种偏误：
（1）以偏概全
主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。
（2）过宽偏误
如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而对大部分的部属做出高于实际表现的评估。
（3）过严偏误
与过宽偏误相反，有些主管对部属做出比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。
（4）趋中倾向
如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。
（5）印象偏误
如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做出评估。
（6）对比效果
如果绩效评估的标不是很清楚，或是采用相对比较评估法，当职工们都表现很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当职工表现得都很突出时，表现普通者就容易被评为很差。
如果发现有以上的偏误，公司应该尽力帮助相关主管，例如，对于有过严偏误的主管，可以帮助他建立自信心，或给予角色对换扮演的训练等。
6.要有准确的量化指标和目标
在传统的企业运作中，人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，人力资源部应是一个相当重要的部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色，因此，对人力资源部的考核也就成许多企业关注的话题。人力资源部的量化指标也就显得极为重要了。根据工作性质我们可以从以下几个方面去设计：
（1）员工满意率
员工满意是公司外部客户满意的基础。在人力资源部的专业化服务质量、工作系统设计的有效性、企业文化与组织氛围营造效果中，员工满意率是一个基本指标。企业可以借助于对员工满意度的调查来发现人力资源部工作中的问题。
（2）人均产值
人力资源部的人员配置与激励措施，是否支持了企业的高绩效与成长，人均产值可谓一个硬指标。这一指标也给人力资源部的工作目标提供了指向。
（3）资源支持
在企业发展过程中，人力资源管理起着重要的支持作用，人力资源管理是否为公司的核心业务流程提供了资源支持，其价值如何，也是一个重要的评价标准。
随着现代科学技术的进步和企业生产规模和经营范围的扩大，企业管理工作也相应地复杂起来，传统管理忽视了每个人必须“做什么”、“做多少”、“什么时候做”等关键问题，致使每个职工或部门看不清为企业做出的贡献，从而削弱了部门或个人工作与完成整个企业任务之间的有机联系。企业目标管理通过总目标的实现，就能把每个人的力量集中到完成整个企业任务的总目标上。形成一个从上到下的“力往一处用，劲朝一处使”的朝气蓬勃的生产经营局面，大大加强了部门和个人的工作与完成企业任务之间的联系，使得总目标的顺利实现有了可靠保证。
公司目标是公司整个行动的出发点和归宿，确定公司目标是计划首要的、核心的内容。
公司目标要具有层次性，公司目标从上到下可分为多个等级层次。在这个多层次的目标体系中，最上层是公司的总体目标，最下层是公司中各个成员的个人目标。下层目标是由上层目标派生出来的，是实现上层目标的前提和保证。越是上层的目标就越是模糊和不可控，越是底层的目标就越具体而可控。
公司目标体现了公司的整体发展战略，公司的整体发展战略决定了公司发展的基本方向和基本政策。具体的公司目标对公司战略的落实很重要，因此，应与公司战略保持一致。
在制定公司目标时，一定要注意目标的具体性、可检验性。对公司目标的阐述要防止空洞化、抽象化。而要尽可能使之具体化、定量化，这既便于计划执行人员比较准确地理解和把握自己所承担的公司目标，又可准确地进行考核并有效地控制目标的实现。
公司制定的目标一定要有挑战性和可及性。富有挑战性的目标是激励公司职工的动力，公司目标的设立应使职工在“跳起来摘桃子”时必须能够“摘”到，否则职工在“跳起来”后仍摘不到桃子就会失去信心和信念，打击了职工的积极性。所以公司目标必须有挑战性和可及性。只有这样才能使职工通过努力可以实现目标。
公司的目标还要主次分明，在不同时期、不同条件下，公司目标的重点是不同的。要根据实际情况、社会环境，充分利用公司的资源，最大限度地实现公司目标。
7.从数字开始
在制定具体指标时，需要考虑具体的战略要求，诸如加强质量，多开发市场以分散风险，顾客对企业道德的要求等。操作性指标与绩效衡量紧密相关，后者是检验效益和进度的标准。在实现短期操作性指标上的成功，也就是资源管理上的成功，会使战略目标和大胆的指标顺利完成。制定短期指标要求计划周密。
战略思考有助于确定企业的宗旨、目标和总的发展方向。它是企业经营管理的基本纲领和方针。战略规定了企业的宗旨、经营理念和主要业务范围，对每一个业务范围又规定了一些大胆的、具有挑战的指标。有些指标落实到文件上，有些则只是记在大主管的头脑里，然而无论以何种形式，所有的企业都应该制定计划，对短期指标和任务达成共识。
良好的计划过程应该是：
第一，所有指标必须置于企业宗旨范围之内。
第二，确定可衡量的、能明确显示完成的指标。
第三，将每一个指标分成若干个小指标和任务，包括完成指标所需要的时间表。
第四，分析每一个指标可能遇到的阻力及这些阻力可能阻止任务的完成或延误时间而造成问题。
第五，寻找预防或排除这些阻力的方法。
第六，定期检查进度，对每项业务活动的成功给予评价。
人们常说，不能衡量就是无法管理。但是究竟要衡量什么呢？这部分取决于企业制定的目标和战略指标，一旦确定了战略方向，就要制定长期目标，诸如推出新产品，开展多种经营，扩大经营地区，进行市场渗透等。这些目标还要细分成短期可实现指标。因此，制定目标比执行指标要困难得多，制定目标为检查绩效、衡量进度提供了依据。有些大企业用相对量来表示自己的指标，如，每个员工的销售量，每个员工的创利额，股权收益率，净利润等。采用什么样的数据应根据不同的部门而定。像银行这样的资本密集型企业用每个员工创利额作为衡量指标时效果更好，但是按股权收益率衡量就不好，因为服务性企业股权少，股权收益率很好，但是员工创利额较差。
在管人的过程中，要注意把个人目标与公司的目标结合起来。单个人的能力是很有限的，可以说离开了他人的支持和帮助，任何人都难以生存。所以，人只有结成一定的群体，才能生存和发展。
公司目标和个人目标一定要和谐，方能达到实现目标的愿望。和谐的目标具有以下特点：
第一，有协作的意愿。任何一个公司都是由若干个各有不同需求的职工组成的协作系统。每位职工作为公司里的成员之一，必须按照协作系统的规范要求来从事活动。协作系统自身的性质决定了系统成员必须为实现系统的目标而相互协作，必须为系统目标的实现而做出个人的贡献并牺牲一定的个人利益。个人产生协作的意愿是有条件的，当个人认为通过自己的努力和牺牲，能使公司目标得以实现，从而会有利于个人目标的实现时，个人才愿意为公司目标的实现而付出个人的努力，做出个人牺牲。
第二，共同的目标。共同的目标是协作意愿的前提。若没有共同的目标，协作意愿是不可能发展起来的，如果没有共同的目标，职工就不知道自己应做怎样的努力，他们也不知道协作的结果将使自己得到哪些满足。于是就不能从职工中诱导出协作意愿来。公司目标中包含了个人目标，只有公司的目标实现了之后个人目标才有可能得以实现。如果公司的目标没有实现，根本就谈不上什么个人目标了。
第三，有效的信息沟通。个人协作意愿和公司的共同目标只有通过信息沟通，才能联系和统一起来。如果没有公司内部的信息沟通，职工就无法统一和协调起来为实现公司目标而采取合理的行动。所以说公司内部的信息沟通是实现公司目标的基础。
第四，让全体职工富裕起来。作为公司老板，如果体察不到职工们都想富裕的心愿，公司就不会发展和兴旺。新中国建立初始时，人们曾一度为活命，为一家人的口粮而拼命劳作。如今那样的时代已经过去了，现代人图的是愉快而富足的生活。顺应时代的需要，应该把工作变成一项有意义的活动，让人们通过愉快的活动来完成工作。小公司的一个优势就是不必拘泥于条框，可以选择适应自身条件的方法。但是，千万不可忽视的一条就是要有让全体职工都富起来的思想，否则公司的经营就会很困难。
