有高峰必有低谷，才能越高的人，缺点往往也越显著。越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累。”领导在考察用人才，要量以器使，用人当用长处明显、短处不严重的人。榨取其精华，摒弃其劣行，当是厚黑用人之上策。
1.什么样的人都敢用
领导要面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧领导必备的领导艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人的一些办法，你应该学学。
（1）对待刻薄易怒的人。古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式，但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位。这是一种不健康不文明的行为。发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。请看一个例子：
玛格丽特是一位衣着保守、年约45岁的中年妇女，她在一家银行当主管，工作一向给她带来满足和某种成就感。因为一件小事，刻薄尖酸的领导，终于找到了一次机会，对玛格丽特大发雷霆。面对尖酸的领导，玛格丽特首先做了一次深呼吸，保持镇定的情绪。她是这样做的：领导发脾气时双臂挥舞声嘶力竭，她却双手下垂不动声色；领导紧绷着的脸流露出嘲弄的神色，她却坦然自若，显示出大将风度；领导挥舞拳头时，她却稳如泰山；领导声嘶力竭漫骂不绝时，她却心平气和。无奈的领导终于悄悄地离开。
（2）对待猜忌多疑的人。遇事留神、猜忌多疑的人认为，自己随时都会被人攻击和伤害。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和爱挑刺的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。
对待疑心太重的人，领导要放手使用，给予充分的信任，使他打消不必要的顾虑，放下思想包袱，同时，创造一个良好的内部环境，使大家能够彼此信任，愉快地合作共事。
（3）对待悲观失望的人。悲观主义者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断。但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，领导不可轻视他们对你的神经的麻痹而松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）对待愤事嫉俗的人。这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤事嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法。你可以这样做：故意模仿愤事嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
（5）对待争强好胜的人。这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响妨碍他人有效的工作。
对待他们，不可以同样的咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资源的有效利用，另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
（6）对待奉承拍马的人。马屁精如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的小人，最后公司就会处于工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一定要杜绝奉承拍马的发生，加强自身修养，提高素质。
在用人过程中，领导一定要掌握各类人的不同特征，不要无任何理由地警惕别人、怀疑别人；分析问题多从坏的方面去考虑，设想各种可能出现的复杂情况。领导不要急于显露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除他们的疑心，为自己所用。
2.敢用强过自己的人
市场竞争的实质是人才竞争，公司要在竞争中取胜需要一大批领导胸怀宽阔，敢于和善于驾驭烈马，使一大批贤能者有机会展报负、献雄才。
优秀人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，必须克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一短，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，障碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费。人才也是凡人，有其长也有其短。
德鲁克在《有效的管理者》中有一段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找各方面都好的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人，其实世界上是没有完人的。
敢用强过自己的人，要容人之长。因为，容人之长，用比自己强的人，第一，是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”很有对我“取而代之”的危险。因此，容人之长需要有更大的“肚量”。某位领导家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
敢用强过自己的人，要容失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。英国物理学家开尔文晚年时说：“我坚持奋斗了55年，用一个词可以道出我艰辛工作的特点，那就是失败。”美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了几十个单位，从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小公司、金融业、服务业和传统手工业；从学校、军事单位到政府机关，发现最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”，甚至认为应奖励“合理错误”。世界最著名的高科技园区——硅谷，流行着一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待失败者正是硅谷成功的关键所在。
美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。因此，现代领导更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
3.不怕下属犯错误
任何部下都不可能没有缺点毛病，聪明的领导应辨证客观地看待这一点，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让部下扬长避短，迅速锻炼成长。可是，一些领导由于情面或其他原因，对于部属的缺点采取一些消极的做法，结果即耽误了部属成长进步，又损害了自己的威信。领导对于部下的缺点应注意“四忌四宜”。
（1）忌功过和泥，宜赏罚分明。一些部属工作上很能干，但缺点或毛病也不少。如有人说话太冲，不分场合地与领导争辩，有时让人下不来台；有的各方面都不错，就是爱占小便宜等等。对此，一些领导怕打击其积极性，更怕因其顶撞而失面子，对部属的缺点平时不说，而在评功评奖、提拔使用和确定福利待遇等关系部属切身利益的问题上搞将功补过、功过和泥，使其该得的得不到。这样一来，往往造成“干的不如看的，看的不如捣蛋的”的不正常现象。因此，对于部属的缺点或毛病，领导要做到功过分明、赏罚分明，不要碍于情面，奖励不要搞平均，及时让部属认识到自身的缺点和不足，指导和帮助部属提高工作能力。
（2）忌板脸怄气，宜直言其过。一些领导或与某些部下话不投机；或者因自身不正、怕人揭短，说话硬不起来；或是对一些问题自己拿不准，不是及时指出部属的缺点和毛病，而是和部属板脸怄气，让其自悟。殊不知这样一来，部属整天看着领导脸色，感到这也不是那也不是，无所适从，不但难以悟出自己到底错在那里，反而觉得领导同自己过不去。更严重的是，容易使那些善于察言观色、阿谀奉承、用造谣生事来迎合领导口味的人钻空子。
（3）忌迁就回避，宜防微杜渐。有的领导对有才干、政绩突出的部属的缺点毛病，一味地迁就回避，从不说一个不字，直到铸成大错时才不得不将其一棍子打死。因此，对于部属的成绩要出以公心来评价，而不是站在领导个人感情的角度来评价，对于有功之臣的缺点或毛病，也要及时就事论事地批评指正。
（4）忌印象终生，宜积极施教。有的领导常常抱怨部属不得力，只要有一次把事办砸了，就认为是“烂篱笆扶不起来”，不可救药。俗话说，强将手下无弱兵，然而，“强兵”并不是天赐的，而是“强将”手把手逐渐带出来的，领导手下的高素质部属，是在不断批评指导中锻练出来的，领导只有不当甩手掌柜，手把手教、跟踪指导和检查、及时纠正问题，才能让部属正确领会领导意图，提高办事能力。
有的领导对那些与自己关系一般或自己不喜欢的部属不负责任，当发现其工作、生活上的问题时，不是当面指出，而是持幸灾乐祸的态度，让其自己走霉运。殊不知在幸灾乐祸的同时，自己也失去了威信，甚至被部属瞧不起。领导一定要注意这些问题。
4.用人不要太苛刻
有这样一个故事，有人指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有无疵之人，宋朝戴复右写到“黄金无足色，白玉有微瑕。”既然如此，领导在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一反事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的，这种情况在现实生活中到处可见。如社交能力强的人，有时显得卑屈；过分善良的人，有时会上当受骗；自尊自重的人，有时会显得傲慢自大；意志坚定的人，有时会显得固执等。美国著名经济学家杜拉克对他熟悉的著名学者考察后的结论是：才干越高的人，其缺点也往往越著，有高峰必有低谷。还有一种社会现象，即越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累。”领导在考察人才时，碰到对“缺点”比较多的人认识难以一致时，要认真分析，看是什么原因引起的，是什么性质的问题，然后分清是非，不要轻易判定某某人不行。
量以器使，用人当用长处明显、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说“如果我知道他喜欢喝酒，我到应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这个事实说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。王安石主张“取其长不问其短”；曾国藩主张“不苛求乎全才，宜因量以器使”。杜拉克在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问他不能做什么，而是问他在哪些方面做得突出。在配备人员时，他们要用的是在某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都行的人。
由于人才成长的主客观环境的局限，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域某一方面的知识或技能，一旦离开了他们适应的领域，其优势、长处就会消失。所以用人时应该注意先弄清楚使用对象的特长，这种特长适用于哪些领域，然后找到最佳的位置。不要人为地要人才放弃特长而去适应工作。当然，用人看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的价值、危急了用人目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
5.让人才尽其所能
人尽其才、各得其所是会用人才、用好人才的基本出发点。
人尽其才的用人思想，是建筑在个人本位的文化思想基础之上，从社会微观上说，要凭个人的能力，这是基础。在这之上，给人以相等的机会，进行公平竞争，竞争的结果是打破均衡。这种方式以个人竞争为动力，促进公司的发展，同时拉开社会收入、社会地位的差距。
各得其所的用人思想，建筑在集体本位的文化思想基础之上，从社会微观层次上说，社会给每个人均等的机会充分就业，就业后是隐性竞争，强调尊重员工的个性和特点，是共和共荣的团体主义。在分配上也有较强的平均主义色彩。这种方式以集团内集合、集团间竞争为动力，推动公司发展，力求满足每个人的个体利益，淡化社会收入、社会地位的差别。
人尽其才和各得其所，是一个问题的两个方面。由利益均等向机会均等转变，建立起公平竞争的公司环境，是其主要特点。在此基础上适当打破机会均等，为少部分有能力的人提供更为优越的社会条件和待遇，以建立起社会的个人利益导向，求取竞争带来的社会效益，是这种用人方法的最终目的。
领导用人，要在对少数人重点的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又适才适所的社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出，有给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇，以奉献精神和共荣共辱的集体利益凝聚公司力量。这样，就把个人利益和集体主义结合起来了，就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。结合点是多数与少数关系的处理，操作的重点在竞争机制和公平分配。
细想一下，把下属一个个过一遍，你一定会发现，确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处，没有他们的这些长处，单位的工作简直无法想像。可是也有一个又一个有也行、没有也行的人。没他们，我们可能已习以为常，以为他们自己并不争气。但作为领导，你想过他们的长处吗？他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处倒露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那领导就应该想到，问题是否出在自己身上，是否没有把他们的长处用起来呢。
日本富士通公司实施一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总领导”为广告标题，在公司内公开征集新事业计划方案。经审核可行的，公司出资90%，提案者出资10%，成立新公司，且由提案人任领导。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是这样成立的。与此类似，三菱商社有一种“转职挑战”制度，先公布缺职，12月到翌年约1月接受申请，2～3月审定，4月上任。凡想调换部门的员工可直接向人事部领导申请。这种方法对公司的发展，起到了很好的推动作用。
6.别让“能人”翘尾巴
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导若处理不当，轻则给人落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤，单位工作不能有声有色的开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角、但又不太好招呼的人。一般有两种：
一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不恳轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
一是爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔，其实这正是他们的可贵之处；二是经常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感；三是靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。
一般来说，这些人认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附。还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
另一种人则属才气不大，傲气十足。这种人大多属性格使然。比如有的人过于冷僻、固执、刚愎自负，因而不能正确估价自己。这种性格如得不到匡正，长期下去与人与己与事业都不利，在任何一个单位都难以与上级和同事处好关系，使得一些领导颇感到无计可施。
领导对待“恃才傲物”的下属，要注意把握两点：
（1）善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自负”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
（2）心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己的成功。”有这样一个案例：有个部门负责人工作很有主见，在主管城市发展、街道建设中，不是领导怎么说就怎么说，敢于坚持自己的主见，有时甚至和领导争得面红耳赤，因而被某些人认为“恃才傲物”被早早打入另册。后来那座城市在城建中吃了不少苦，耽误了发展大计，懊悔不迭。这个教训值得汲取。
作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
7.不必畏惧难缠的人
领导常常遇到这样的难题：一些性格古怪的下属，不听话，爱抬杠，整日价牢骚满腹，很是难缠，而往往是这些人，工作却没的说，甚至一个顶仨。领导该如何应付呢？
千样饭养千样人。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼，而草率下难缠的结论，冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色，从而更加证实你的想法，即所谓的“循环证定”。还有的下属爱抬杠，实际上是因其能力没被利用，也就是马斯洛所说的“能力要求被利用，只有发挥出来，才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作，并不管他们是否与自己合得来。切不轻易产生成见，否则，难以人尽其才。
公司的整体利益，是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静，心胸开阔，搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益，还是纯属个人义气之争。其实，许多建设性的提案，提出的策略并不高明，往往是逆耳、犯颜的，但在公司利益与个人意气的天平上，孰重孰轻，却是一目了然的。人生了两只耳朵，一张嘴，是要人多听善纳。可以说，许多下属之所以难缠，是因为领导不注意他们的感受，不听听他们的想法，人都有倾诉的需要。培根说的好：“当你遇到挫折，而感到愤懑忧郁时，向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”优秀的领导，应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导，其实心里一样希望领导重视他们，走进他们。一个人照镜子，投之一笑，报之以笑。领导应真诚地与他们交朋友，及时帮他们排忧解难。一些大公司将管理者的雕像放在公司内，供不满的员工发泄。此做法虽不可借鉴，但这种思想对上下级之间的沟通，是必须重视的。
能自嘲，勇于承担责任的领导是自信的。五指有长短，领导不一定都得比下属强，同样会犯错。那些业有所长的难缠者固然看不起平庸的上级，然而，一个能力极强的上级只会一味地指责下属，喜欢推委责任，同样会遭到难缠者的蔑视。
一个巴掌拍不响。一些下属之所以难缠，不单是下属的原因。领导应力求建立起一个以观念共鸣、情感沟通为契机的互动模式。以下方法不妨试一试：
（1）幽默法。随时幽它一默，是消除对立情绪的良方，屡试不爽。比方说，有下属对你的意见不以为然，趁他未及开口，来一句：“这建议也许你认为不好，你的脸色可以证明。”
（2）冷处理法。冲突有激化趋势时，操之过急反而不好。为此，一方面可尽量温和地侧面引导，避开正面交锋，必要时还可适当让步，另一方面不妨请权威人士出面。
（3）赞扬法。人都有希望受肯定的一面，一句赞语往往效果奇佳。领导不要吝于赞扬，但赞扬必须出于真心，有所根据且有度，虚伪、言过其实的赞扬特别容易使难缠者更反感。
一个公司，所谓难缠者多了，不见得一定不好。正是：内部文火烘，外部借火炬，可以燎原矣。
8.施之以恩，怀之以柔
公司的业绩如何，往往取决于下属能力和积极性发挥的程度，因而领导都希望自己的下属能力强。但在现实中，许多领导痛感下属工作不力，如何改变这一状况呢？你应软硬兼施。
常言到：人无完人。如果下属犯了什么错误，工作出现失误，作为领导，要慎重处理以免伤害他们的自尊，令其感到尴尬不安。出现了这种情况，最好是私下与他们谈话，对他们表现好的一面加以赞扬，指出他们目前需要改进的地方，并帮助他们找出改进的办法。领导这样做，下属往往会感激领导不在公开场合伤自己的面子，激发感恩报德、将功补过的心理，由不力变得力。
有些下属工作不力主要缘与领导不注意与他们沟通思想，不重用也不重视他们，以至灰心丧气，经常与领导顶牛。如果你注意营造一个“你是个优秀人才，我尊敬你，我尽力帮助你”的氛围，让下属明白你重视他的工作，重视他的存在，下属就容易受到激励，尽力完成领导所交办的任务。用重视之心对待下属须注意两个问题：一是注意在单位同事面前赞扬不得力的下属的长处；二是注意在自己领导面前说明，正是这些下属的通力合作才使工作得以完成，这样做下属以后工作会更加卖命。
有一些下属自认为工作不得力，自身素质不高，又与领导相处不和睦，似乎在某领导手下永远没有出头之日，就自暴自弃。于是，领导有言他不行，有禁他不止，虽然没有正面冲突，但时常在暗地里与领导较劲，在工作中时常知道自己错了，或者明知这样做有不良后果，却抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也把我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些下属沟通思想，用一颗真诚的心去感化他们，让他们全身心地投入工作。
对工作不力的下属施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的办法，但不是万能的。对他们的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后。领导应还有硬的一手，具体就是，建立竞争机制，有明确的岗位目标，严格考核，及时兑现奖惩，以制度的刚性矫正工作不力的惰性。
9.尊重下属的人格
自尊之心，人皆有之。即使是有这样那样缺点，以致犯过错误的下属，也同样有自尊心，有时甚至比其他人更渴望得到别人的理解和尊重。作为领导，应该充分考虑下属的这些需要，不要过于求全，要尊重你的下属。
对人格的尊重往往表现为运用权利时的慎重与理智。经验证明，当一个人的理性因素占上风时，就能够尊重事实，善用逻辑推理，较好地得出客观结论。当其情绪因素占上风时，就会失去理智，无视事实，看问题会产生较大的偏见。因此在与下属的交往中，领导要保持冷静、理智。下属就会感到你真诚可信，相反，如果你总是摆出一副居高临下的态度，即使你有理，也不会使人心悦诚服，甚至会产生逆反心理。工作中，对下属的意见要尽量采纳，下属的意见瑜瑕参半时，要充分肯定其正确的部分；下属的意见只有非常明显的错误时，才予以否定，但也要心平气和地说明道理。
下属都有自己明确的权限，在这个范围内尽职尽则地完成工作，本人也会感到快慰。因此，领导在给下属布置工作时要责任清楚，权限要明确，不要随意干预或替代，既严格要求又充分信任，才能发挥他们的主动性和创造性。在某种意义上讲，尊重下属主要表现为爱护下属的积极性和创造精神。这种爱护首先表现为为下属创造一个良好的工作环境和外部条件，使他们的聪明才智得以充分发挥。积极性和创造性的发挥与客观环境关系极大。有的领导喜欢自己的下属是传统保守型的人，认为思想活跃、对就新生事物敏感的人不安分守己，是本公司的不稳定因素。这样，势必挫伤以致扼杀下属的创造精神。
尊重，还表现为尊重他人的劳动。一件工作、一项任务完成以后，领导要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。
特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心、支持和理解。在你不求全的思想指导下，尊重下属，给他们以精神上的鼓励，会收到意想不到的效果。
