领导用人时，要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
1.先把关系理顺了
由于领导所处的立场、地位和观察问题的角度，和普通群众明显不同，因此，在具体运用扬其所长的原则时，领导通常应该着重考虑以下两个方面：
其一，下属的特长与领导的素质之间的搭配关系。领导往往会遇到以下四种情况：
叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近，两者呈现和谐的迭加关系。遇到这种情况，领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
互补关系。下属的特长，恰巧是领导的特短，两者呈现紧密联系，互补余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是领导求之不得的，领导理应将下属放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
相克关系。下属的特长，尽管与领导的特长相同或接近，但由于各种复杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、有我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中，其中相形见绌的一方，就会感到难以显示自己的人才价值，严重影响到他的人才效能的正常发挥。解决办法：①领导应该高姿态，积极主动地采取缓解措施。尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化；②倘若下属的特长确实强于领导，并且德才综合素质均佳，领导就应该以大局为重，主动让贤；③倘若领导的特长明显盖住下属，使下属很难发挥特长，领导就应该在适当的时候，经过征得本人的同意，将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。
平行关系。下属的特长，与领导的特长属于不同的领域，两者既不能叠加，又不能互补，就像两条互不相关的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况，领导只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
其二，下属的特长与群体素质的搭配关系。领导通常会面对以下三种情况：
相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁，受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要，对群体成员进行必要的调整，使其愿意接纳某个有特长的下属；或者照顾群体的意愿，维持现有的群体素质的稳定性，将有特长的下属调往别处。
相吸关系。下属的特长，正好是群体素质中所缺少的某一搭配素质，因而深受群体的欢迎，很快就被群体所吸收。看到这种情况，领导自然皆大欢喜，求之不得。领导用人，正是为了给下属都找到称心如意的婆家，使他们在那里展其所长。因此，这时领导惟一要做的，就是尽快促使这种联姻成功。
相融关系。由于群体素质不甚理想，形同一盘散沙，并且缺乏必要的活力，因而对有特长的下属，既不坚决排斥，又不热烈欢迎。倘若领导将下属调到群体中工作，该群体也能容纳下他；反之，离了他也行。面对这种毫无生气的相融关系，领导应该意识到，将有特长的下属放到这种惰性很强的群体中工作，对他的健康成长未必有益。
任何用人原则的制定和确立，都不是为了张贴在墙上供人观赏，也不是作为教条让人照搬照抄。用人原则的生命力，就在于结合实际，灵活运用，扬其所长原则也不例外。
2.要给下属露脸的机会
凡想成就事业的人都有一种对机会的渴求，有如沙海的行人渴望绿洲。他们时时都想把一旦出现的机会抓在手里，以求表现其积蓄以久的优势和长处，锤炼其孜孜以求的意志和能力。
机会是一种催化剂，能很好地调动人的潜力，激发人的情感、情绪、精力和意志；机会是一种显示剂，可以外化人的优势，呈现人的长处。在现实生活中，人们珍视机会，还因为机会并不很容易得到。却有幸运者，在生活的起步处就走在与自己志趣一致、特长相符的道路上；但有些人步履艰辛，到了不惑之年却还没有找到企盼已久的工作；更有人，而且不在少数，到了不能工作时都没有与自己的优势、长处结上缘分。
机会所以难得，跟机会自身具有随机性相关。受到经济发展水平的限制，也由于市场经济很不发达，造成人的社会生活的随机性，人们很少能自主地寻找机遇、选择工作。还有一个重要原因是人才具有他导性。任何组织都要有统一的组织分工、组织秩序、组织意志，否则组织就会瓦解，因此，组织中的任何人都必须服从它。但组织的领导却不能只用组织手段使用人、约束人，而要给人以活跃自身的机会，否则许多人才就会被窒息。这时，人才的成长权就握在领导手里，是否能把每个人指挥到适合他特点、特长的位置上，就成了每个人能否得到机会的关键。
给人机会，首先是给人显示优势、长处的机会。一个人刚刚开始工作，无论领导还是个人，对其优势、长处都可能处在朦胧状态，给一个或几个机会，让其尽快显示其特长，确定他的成长道路，对其一生都有重要意义。另外，一个人刚到一个新单位、新岗位，为了取得周围人们的认可，领导也应给他一个显示才干的机会，确认他的长处，稳定他的心理。其次，是给人成就事业的机会。在道路已经确定，特长已经发挥时，给其机会，不断用新的目标予以激励，一步一步的推进，一个台阶一个台阶地上，人才就会很快成长起来。这里，给人机会的方法很多。处理特殊事项；赋予一个具有挑战性的岗位；采用挂职、转岗等形式锻炼；送其参加某些会议、业务活动，进行调研等，给其输送大量新鲜信息；让其参加某些竞赛、竞争性活动等等。再次，要给人以平等竞争的机会。现在，我们有一些领导以为在按劳分配上作到报酬均等，就可以调动人们的积极性，实际上几乎所有有较好效益的公司情况都能证明，用拉开差距，用高收入的办法，只能满足人的初级的、低层次的物质需要，解决人们的不满情绪，却不能激发人的热情和创造精神。只有给人们以平等的成长、成就的机会，才会促使许许多多的人竞相进取。如果有意扶植其中的佼佼者，则会收到满园光彩、群星争灿的效果。
3.能者多劳，没有坏处
选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为自己服务，是现代社会发展的需要。从人才管理学角度看，领导至少可以获取以下好处：
（1）使领导变得更加完美无缺。选用能力非凡的下属，将使他们与领导之间发生有意的互补共振效应，产生思想互补、知识互补、能力互补、个性互补、见识互补……从而极大地提高和增强领导的实力，使本来并非十全十美的领导，无形之中变成了一个神通广大、无所不能的完人。
（2）极大地提高了领导威信。敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是最具有感召力和说服力的，它既表明领导的自信、豁达和强大，又说明领导具有爱才若命、求才若渴的美德，还说明在这样英明的领导的统帅下，事业必定兴旺发达，人才必定前程似锦。因此，领导只要放手提携了一个能力胜过了自己的人，在他周围，势必很快围起一群身怀绝技的人才，形成一个以领导为核心的人才团。
（3）廉价获取下属的忠心。千古以来，历代大大小小的统治者梦寐以求的，就是“臣民”对自己的忠心。为了达到这一目的，有的领导想方设法耍弄权术来笼络人心，还有的领导宁可起用唯唯诺诺的庸人，也不重用有真才识学的能人。然而，事与愿违，这些领导尽管付出高价，却并没有真正赢得人们对他的忠心。他们忘记了这样一条最起码的常识：在领导和被领导之间，只有通过健康的感情传递，才有可能获得下属对上级的尊重和信赖，在此基础上建立起来的感情纽带，才是最牢固的。对于下属来说，最能打动人心的，莫过于领导用实际行动（不是用“语言”）来表明对自己的信任和重用，尤其是当自己的能力明显胜过领导的时候，更是如此。因此，当领导果真做到了这一点时，尽管这种行为看起来是最“廉价的”，却能够一下子赢得下属对领导最宝贵的拥戴和忠诚！
（4）确保管理机器正常运转。在正常情况下，领导的整体综合素质总要优于被领导。在一个地区、一个单位，能力胜过领导的下属毕竟只占极少数。然而，正是这些为数不多的下属，在整个管理机器上，却占据着十分重要的位置，他们释放的能量，从事的工作，往往是普通人的几倍，乃至几十倍。因此，努力和这些下属搞好关系，就不仅仅是领导和少数人之间的个人小事，而是关系到这些“零件”能否发挥重要作用，整个管理机器能否保持正常运转的大事了。放手提携能力胜过自己的人来为领导服务，恰恰能起到充分挖掘这些“零件”的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥轴心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。
（5）巩固自己的领导地位。有的领导担心提携能人，会威胁自己的领导地位。其实，这种担心完全是多余的。应该看到：能力比自己更强的人，他们有的是技压群芳的真本事，他们不需要也不企望凭借溜须拍马等不正当手段来混饭吃。凭着真本事，他们不仅能出色作好各项难度很高的工作，而且在必要的时候，他们也完全能够运用合法的手段来和昏庸的领导作斗争。为此，要想巩固自己的领导地位，惟一的正确方法，就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。
在西方国家，许多大公司的创业者宁可将事业传给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。究其原因，显然也是出于上述考虑，即：为了进一步巩固自己的领导地位，以便确保自己一手创建的事业，在今后得到继续发展。
4.鞭打快牛也无妨
在日常的公司管理中，经常看到越是精明强干的员工越是受重用，领导越是给他压担子，把他推向工作第一线，出现了所谓“鞭打快牛”的现象。往往是员工对这项工作能否胜任都没有十足的把握，可实际做起来却干得非常好。其实员工本人不了解自己的潜能有多大，是领导开发了他身上蕴藏的潜能，使它完全释放出来。
人的潜能包括体力潜能与智力潜能两大类型。例如人类平均寿命的提高，体育纪录的刷新，科研上的发明创造与信息量的传播，各类先进人物的开拓精神与献身精神。它是综合体，包括诸多要素。我们所指的开发潜能是说开发人的总和，包括人在生活中的各种表现。可以说，造物主对每一个人都赋予了才华，只要条件有利，即使他们不成为天才，也会成为各个领域里有所作为的创造者。
每个人身上都蕴藏着巨大的潜能，但并不是人人都了解这一点。一位学者有这样一段名言：…的确，不是每个人都知道，我们对周围世界感性的和理性的印象是怎样形成的，各种行为动机是怎样产生和相互交替的，心理发展过程又是怎样产生的。我们中有谁测量过自己视觉的速度，注意力的范围，反应的时间，记忆力的好坏，联想的强弱，感情的稳定程度等等。而舍此就不能真实地反映一个人的心理行为，就不能客观地评价一个人的潜能。
那么，人类（包括你自己）的潜能到底有多大呢？我们不妨先看看下面这些事实：
远古时代，文字尚未发明以前，人们采用结绳的方法记事。随着人类智慧的开发，文明的进步，近代出现了一些科学家和发明家。如爱迪生于1877年发明了留声机，1883年发现了热电子发射现象，被称为“爱迪生效应”。著名的物理学家爱因斯坦，20世纪初在一些新发现的基础上，于1905年创立了狭义相对论，并在此基础上，1916年推广为广义相对论。还提出了光的量子概念，并用量子理论解释了光电效应、辐射过程和固体的比热。爱因斯坦的理论，特别是相对论，揭示了空间——时间的辩证关系，加深了人们对物质和运动的认识，无论在科学上，还是在哲学上，都具有重要意义。
今天，人类已进入电子信息时代，不仅登上了月球，并对太空进行探索。将来还会在太阳系以外的其他星系遨游。这些由低级向高级发展的过程，正是人类不断开发潜能的硕果。这正说明了人的潜能是取之不尽用之不竭的。这里我们引用加拿大病理学家塞利在他的《从幻想到发展》一书中的一句话：“人的大脑皮层所包涵思维的能量，可与原子核包含的物理能量相当。”以此来提醒管理者，想尽一切办法来开发员工的潜能，当然，“鞭打快牛”也可算做一招。
5.硬着头皮也得干
善于独立工作的人，可能就不愿意去管别人。有一个典型的例子，一个非常优秀的销售人员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售领导去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户，很少人愿意写工作报告，如此等等。
做领导者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。为了一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是他们去适应你，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
公司里许多现象的发生都出在这个问题上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推委、拖拉，要么敷衍了事，无论那一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，领导们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了它们对什么样的事情会去积极的处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果做领导者作为上级和旁观者认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰。懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，领导们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
“不愿意做”绝对不是不做的理由，说出这种理由者应该被列在被开除之列，反过来，领导们也必须明白，如果在某个位置的人对他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
领导要告诫下属：“硬着头皮、咬着牙，把你从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比你做好你擅长的事情有大得多的收获，不信你试试。”
6.根据目标选用特长
用人就要用其特长。公司很多业务是比较特殊的，目标是特定的，因此要注意目标与特长的关系。下属的特长与目标管理之间的吻合程度，领导一般会遇到以下三种情况：
（1）完全吻合。这是最理想的一种组合状况。当下属具备的特长，能够满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导势必能够在本地区、本单位为他找到最能扬其所长的合适岗位。倘若一时竟然找不到这样的合适岗位，那就意味着：并非这个下属是“多余的人”，而是现有的机构设置不甚合理。这时候，领导就应该根据目标管理的需要，立即果断的为这个下属增设相应的新机构。惟有这样，整个管理机器才能更和谐的运转，下属的一技之长才能更好的为实现管理目标服务。
（2）部分吻合。这是比较常见的一种组合状况。在任何地区和单位，最急需、最受欢迎的下属毕竟只占少数，大多数人都属于“能干点事，走了也无妨”一类。当下属具备的特长，只能部分满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导在考虑对他的使用时，就只能部分利用他的特长，同时“兼用”他的特短了。这样用人，对于被使用对象来说，无疑是做出了一些个人牺牲，对于拥有人才资源发掘权的领导来说，同样也付出了不可小估的群体代价。针对这种情况，精明的领导就必须善于掌握适当的“度”，使这种人才浪费控制在可以忍受的限度内。当本地区、本单位的目标管理对人才特长的需要，已经造成对人才特长的可利用部分明显等于或不小于不利用部分时，领导就应该忍痛割爱，立即停止对这个下属的勉强使用，及时将他交流到更能发挥其特长的地区和单位去。倘若每个领导都能做到这一点，并且在全国范围内建立起这样一个有利于人才合理流动的调节机制，那么，我国现有的人才资源，必将得到进一步挖掘。当然，作为人才个体来说，也应该理解领导的苦心，愉快的服从组织上的调配，自愿到更能发挥自己特长的岗位去工作。
（3）难以吻合。不管下属有多大的本事，身怀多高的绝技，只要他不能满足目标管理的需要，这个下属在本地区、本单位就是一个“多余的人”。倘若领导出于好心，碍于情面，硬要为这个下属增设一个相应的机构，那么，这个增设的机构，也是一个“多余的机构”。在这样的环境中工作，可想而知，下属是很难展其所长的。
面对这种情况，领导只有一个解决办法：尽快将这个“多余的”下属，交流到最能够发挥其特长的地方去。要知道，在甲单位是多余的人，到了乙单位，也许就成了最受欢迎的人。促成此类好事，何乐而不为呢？
在现实生活中，扬其所长原则的贯彻实施，还会遇到许多意想不到的复杂情况。面对这些复杂的人和事，作为一个有胆识、有谋略的领导，必须坚持以下两条：①根据目标管理的需要选用下属的特长；②根据下属特长的发挥状况寻找最合适的岗位。只要做到这两条，就能以不变应万变，始终牢牢掌握用人的主动权，导演出一幕幕精彩生动的活剧来。而通过这一幕幕活剧的上演，广大观众也能看出“导演”自己的风格、修养、水平和个性，这才是令人钦佩的用人艺术。
7.培养“鲇鱼”式人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海。且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后，大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价钱，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子，在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在鱼舱里不停地游撞，迫使沙丁鱼也纷纷不停地游动四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中，沙丁鱼延长了寿命。就这样，活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，日本的一些公司专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力，结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，原来相当平静、沉闷的组织，充满了生机和活力。后来管理上以这种做法，即有意识的在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲，创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点：
冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以，也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
冒险性：这种好奇的愿望，与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力即创造力。
独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。有时会把领导或他人的好心帮助看作是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
灵活性。他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力。在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中，具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我、并容纳自我，热情而不失幽默感。
自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以，思想活跃，行动积极，努力实现自己的创造活动。
领导需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，要了解这类人物的特点，在组织中甄别出、并重视用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。
8.让下属顺势成长
在美国，有一位树根雕刻家，善于利用树根的天然形状，顺势雕刻成栩栩如生的人和动物。这门独特的艺术，给研究人才成败的专家予以有益的启示，人才也与树根一样，千姿百态。不论是选拔人才的伯乐，还是人才本身，都应具有树根雕刻家的眼光，善于根据人才的特点，顺势成材。
关于顺势成材，严格的说，当指人才本身；对于伯乐，应称之谓顺势育才。在人才通向成功的征途上，顺势育才往往与顺势成材相辅而行。
著名田径运动员朱建华，原是一个苍白而瘦削的的孩子。他虽具备了跳高运动员的素质——腿又细又长，却不喜欢运动。可以设想，若无教练的发现、培育，任其自然发展，今日之朱建华，很可能是位文弱的书生。
顺势育才的典型有一个共同的特点：在伯乐发现之前，对已具有的成材之势，自己竟无觉察。显然，在这种情况下，若无伯乐的顺势育才，所谓的顺势成材也就无从谈起。退一步说，即使本人有所觉察而顺势成材，若无名师的培育，难免多走歪路，甚至难以达到可以达到的水平。人才的成功，虽主要在于人才的自我努力，一般表现为顺势成材，但顺势育才往往以前提或条件的方式为其辅佐，具有特殊的重要意义。顺势育才作为培育人才的一种方法，可简称为顺势法。
那么，如何运用此法而顺势育才呢？有些人将运动员视为体育界的特例，甚至归结为某些人的得天独厚，望势兴叹。若有这些看法，就会在无形之中束缚自己识势的眼力。其实，各个领域都有可塑之才，只是表现的形态不尽相同罢了。以科技界为例，居里夫人的非凡的好奇心、达尔文的精细的观察力，皆是先天禀赋与后天锤炼的综合效应，尤以后者为重。有了这样的认识，就能增强识势的眼力，敏锐地发现那些具有其成才之势的潜在人才。
然而，正在成长中的人才，毕竟有别于任人雕刻的树根，具有自我雕刻的意识和能力。对这个根本性的区别有较深的认识，才有可能真正领悟顺势之奥妙，有效地运用此法而育才。“羊腿骨”等成才之势，在未被本人认识之时，是静态的，任其自然，还会自我蜕化、消失；当本人认识之后，则呈动态，化为顺势成材的动力，并在成才的实践中逐步给予发展、提高。
顺势，当顺动态之势。善用顺势法育才的领导，一旦发现某人所具有的成才之势，应尽快让本人意识到自己的所长。也就是说，潜人才所具有的成才之势，由育才者的敏锐发现转化为被育者的自我意识。与此相应，两者的有机结合，方能实现这个转化。
9.让长处变得更长
公司效率越高越好，谁也不否认这一点，要达到这一点，就要使工作能够对应下属的特长，因此要扬其所长。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导做出抉择。现在用人之道则讲究给使用对象提供更多的自我抉择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和特短。当下属的自我认识和领导对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外在因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候，其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短作出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。在某种意义上说。敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导比平庸的领导显得技高一筹的一个重要方面。
扬其所长，体现了领导对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成材，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成材。只要领导在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
当下属尚未意识到自己具备某一特长，但周围的人群都已经公认他具备这一特长时，领导有责任及时提醒下属，并及时采取措施，由领导出面“强迫”他发挥自己的特长，用他的所长去完成特殊的任务。
