领导用人之道，不能千篇一律、不知变通，要随环境而变、随对象而变，要根据各人的兴趣和气质，灵活使用，使下属能在各自的工作岗位上各尽其才。领导希望下属都是出类拔萃的人才，但有时在位的下属或许不如想像的那样出色。这时，领导就应多给下属一些机会，给他们以工作压力。做领导的一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框。
1.识时务者为俊杰
用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。每个领导都清楚地知道，自己就像一个旅行者，如果不能顺利地通过泥泞的沼泽和迷茫的丛林，终有一天会被“沼泽”和“丛林”吞噬。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为适应新的形势。罗斯福在他就任总统的前100天中，就从了解和熟悉华府的官僚制度人手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，上台前也都是因为经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的过程，积累了扮演新角色的经验，才能在总统任上得心应手地开展用人活动。
适应组织系统的变化，这是用人之道随环境变化的一个重要方面。一个组织系统也像一个有机体一样，具有生命周期，有它产生和消亡、成长和衰退的过程。随着岁月的流逝，组织系统的各因素、结构方式等也要随之发生变化，领导应根据这种组织系统的变化；在不同阶段采用不同的风格和方式。管理学家研究公司组织的成长阶段，指出公司管理者的用人作风一般应随不同的阶段作相应的变化：第一，公司创业阶段，领导用人应具有冒险精神和开拓能力；第二，公司发展阶段，领导用人应具有守业精神和行政管理能力；第三，公司成熟阶段，领导用人应主要有创新精神和变革能力。
还有的研究者进一步考虑到公司成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”，其主要内容包括：
一是建设型用人方式适用于公司开创成立阶段；
二是维系型用人方式适宜于公司稳定成长时期；
三是进攻型用人方式适宜于公司与外界出现冲突的时期；
四是防御型用人方式适合于公司的公共关系失调之时；
五是矫正型用人方式在用于公司形象受到损害时比较适当。
客观环境是领导用人的现实基础，它为用人者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给用人者构筑了许多限制条件。善于权变的用人者很重视环境条件，他们会根据具体的环境，灵活机动而又客观有效地使用人才。
2.考察人才的非智力因素
对人才的能质，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点，之所以要这样，是因为任何一个人的能力的实际发挥不仅仅取决于人才所具有的知识和技能，还与人才的许多非智力因素有着密切的关系。
同样，每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
第一，分配工作时要考虑下属的兴趣。大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”，因为当兴趣引向活动时可转化为动力；当人产生了某种兴趣后，他的注意力就会高度集中，工作热情也会变高，眼界开阔、思维活跃想像丰富、创造力增强。总之，兴趣将使人明确目标、坚定毅志、鼓足勇气、走向成功。因此，领导在用，除要考虑下属的专业是否对口外，也要适当考虑他的兴趣所向；同时，领导还需要了解下属的兴趣是否有所变化，因为人总是在变的，其兴趣也在发生变化，只是程度和速度有所差别而矣，比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程，后来搞了空气动力学，再后来又研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
第二，给下属分配工作要注意其气质类型。心理学将人的气质划分为四种，即胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质四种，不同的气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为适合；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和耐久性有较高要求的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎的工作岗位上。现实生活中的人大多是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
领导用人时，不能千篇一律，不知变通，而要根据各人的兴趣和气质，灵活使用，使下属能在各自的工作岗位上各尽其才，提高公司或公司的整体效率。
3.适度施压是法宝
领导总希望下属都是出类拔萃的人才，但有时在位的下属或许不如想像的那样出色。这时，领导就应多给下属一些机会，给他们以工作压力。常言道棍棒之下出孝子，同样，压力之下也会出人才。
家外贸公司目前正受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司的领导大胆起用销售科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生、两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如了，有些人甚至在谈判桌上的表现还超过了公关部的人员，公司的利益也得到维护。
可见，做领导的一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会端茶倒水和打字；人的潜力是巨大的，甚至是惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其威力是会让你目瞪口呆的。
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
因此，作为主管，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
（1）要施加压力，逼出人才。有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
（2）要注意适度施压。人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能有落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
俗语说，蜀中无大将，廖化当先锋。要做一名成功的领导，一定要记住适度施压，这是培养人才、发现人才、建立大业的一大法宝。
4.量才录用，事尽其功
《西邻五子》的寓言故事说：西邻共有五5个儿子，西邻将五个儿子中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排占卦，将驼背的安排搓麻，将跛足的安排纺绳。结果，5个儿子都不愁吃穿了。西邻安排5个儿子对号入座、各适其职的做法，就是今天所说的能位相匹原则。
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。在相同的能质下，能量的大小才能够相比较。我们所说的能位相匹，就是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功。
在能质相同的情况下，能级与位的情况有三种：
一是能等于位。即人才的能级与岗位、职位相等，这种安排使用人才的方式稳妥可靠。不过完全相等的情况是极少见的。
二是能大于位。就是说人才的能力级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，余勇可佳，工作应该干得非常出色。但是现实生活中的事实却告诫我们，尽量不要出现这种情况，因为每个人都有实现自己价值的强烈愿望，能力大大超过职位、岗位的要求，因余力发挥不出来，不能充分显示自己的才华，积极性受挫，工作反而会做不好。
三是能小于位。即人才担任的工作超过了他的能量级别，如果人才的能量稍微小于工作职位的要求，对人才的成长有利，因为压力会变成鞭策前进的动力。多数人才的成功都是这种压力不断变动力的结果，但是如果能与位相差太大，超过了极限，那就不但会因为“担子”太重使身体“伤筋动骨”，而且还会给事业带来损害。
上述三种情况，对不同年龄的人来说作用是不一样的，一般来说，能等于位，适合于中年人，一方面中年人年富力强，堪当重任；另一方面，中年人处于比较稳定的状态，其能力的弹性相对减少。能大于位，适宜于老年人，老年人争胜好强之心日弱，且大多甘做人梯，其能力几乎没有弹性，日呈萎缩之势。能小于位，有利于培养青年人，青年人处于事业的起点，前途无量，正在长知识增才干，并且上进心强。
年龄与能力、位置的关系，主要是着眼于人的生理状况而言，但在现实生活中看，真正做到能力、职位相匹配并不容易，多数情况下是相对合理，而不合理的情况也随处可见。既然不可能完全做到能位相匹，就需要领导精于运筹，最大限度地发挥每个下属的潜力。
5.把短处变成长处
人各有短长，但短处与长处之间并没有绝对的界限，许多短处在特定的条件下多可以转化为长处。有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人的意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时又是个办事有条不紊，踏实仔细的人；有人不大合群，经常是我行我素，但他可能有许多独到的见解和创新，甚至于是硕果累累。
领导的高明之处，就在于能够做到短中见长，善用下属的短处。
现代公司中善于用人之短的领导也确实大有人在。有这样一位总经理，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这位总经理将这些别人眼里的消极因素和不利条件转变成了积极因素和有利条件，大家各得其所，各尽其职，皆大欢喜，公司的效益也大增。
常言道：金无足赤，人无完人。任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得人们称道，应该发扬广大，而从人的短处中发掘出来的长处，更值得领导重视，因为这些长处是为别人忽视而独为你发现和利用的，这在无形中就是增强了你，乃至整个公司的力量；而善用人之短处的领导，也必然是深通用人之道的高明之土，值得每一位用人者学习。
6.不要轻视“小人物。”
从古至今，有所作为的领导都深深体会到尊重“小人物”的重要。
《史记》中有记载说：魏公子无忌为人仁厚，又能礼贤下士，凡是士人，不论才能高低，都能谦虚地以礼相待，不因为自己高贵就怠慢士人。因此，纵横几千里地方的士人，都争相前往归附他，他招徕的食客有3000人。在这期间，各个诸侯国知道公子贤能，门客又多，轻易不敢侵犯魏国。
魏国有个隐士叫侯赢，70多岁了，家境贫苦，只好去做夷门的守门人。魏公子听说后，就前去问候，要赠送他丰厚的财物，侯赢不接受，公子就摆设酒席，大请宾客。客人坐定之后，公子带着礼物，空着车子左边的座位，亲自去夷门迎接侯先生。
侯先生整了整破旧的衣帽，登上了公子的车子，毫不谦让地坐在上首，想借此机会来观察公子。公子握着缰绳，更加恭敬。侯赢对公子说：“我有个朋友在街上屠宰坊里，希望委屈您的车马，让我去访问他。”公子驾着车子来到市场，侯赢下车去会见他的朋友，故意久久地与朋友谈话，暗中观察公子的表情。公子脸色更加温和。市场上的人都看着这个场面。这时候，魏国的将相、王族、宾客济济一堂，等候公子举怀祝酒，随从人员则在暗地里骂侯赢。
侯赢看到公子的脸色始终不变，才辞别朋友，登上了车子。等来到公子家里，公子领着侯赢坐在上首，并向他一一介绍宾客。客人们都吃惊不已。饮酒正酣时，公子起立，来到侯赢面前向他敬酒祝福。侯赢便对公子说：“我只是夷门的守门人，而公子却委屈车马，在大庭广众之下亲自去迎接我，本不应该去访问朋友，却委屈公子去了一趟。然而我侯赢要成就公子的美名，故意让公子的车马久久地停在市场上，去访问朋友，借此观察公子，公子却更加恭敬。市民大多把我看作小人物，而认为公子是有德行的人，能谦恭地对待士人啊！”此后，侯赢成了公子的上宾，并为公子的事业作出了贡献。
魏公子无忌之所以对许多人看不起的“小人物”如此屈尊拜访，就在于他认识到了“小人物”蕴藏的巨大潜能，自己可以借助这种力量去达到政治目的。
这个故事讲得虽然是古人的事，但对现在的领导也有借鉴意义。
作为领导，应了解下属，哪怕他是一位不起眼的“小人物”；要了解他不为人知的一面，了解他的闪光的一面，并敢于大胆起用他，使他潜在的能量得以释放，为己所用。
7.安抚那些想跳槽者
在每个公司中，难免会出现一些“身在曹营心在汉”的不安分雇员，由于在其他地方的预期收益与发展机会优于你的公司，他们往往会选择“人往高处走”的策略，舍你而去。这对于雇员来说，本是无可厚非的事情，本来嘛，有谁能不为自己的前途着想，有谁能心甘情愿地在一个与自己能力或兴趣不相符的地方呆一辈子的呢？但对于公司来说，这却是不公平的。
公司也许给了他们很优厚的待遇，也许为了培养他们投入了大量心血和财力。他们对这些都不管不顾，毅然离去，对公司和领导来说无疑是一种财力与人力上的极大损失；同时，这也是对领导自尊的伤害，因为这等于是说公司的领导不如其他单位的领导，所以才舍他面另择“明主”。
这些想跳槽的员工大多是“身怀绝技”的人，或是胸怀大志者，如果使用高压手段强行留住他们，就只会鸡飞蛋打；不但不利于问题的解决，而且还会结怨于他们，为自己的事业之路上增设一道障碍。对待他们你最好本着“攻心为上，善始善终”的原则。
当你在员工中发现有某种不安定情绪时，就必须果断出击，做好安抚人心的工作。你可以适当地向他们作一些承诺，这里的前提是先让他们吃个定心丸，继而为以后的攻心战赢得时间。
攻心要以理服人，以情感人。你可以摆出公司的发展前景与现时的短暂困境，你要强调未来的光辉前途，但却不可虚夸。
这里，你还要对跳槽者在公司组织中的地位和作用予以充分肯定，使他认识自己的价值，并增强他的责任感。当然，在这个攻心战中，你可以提及公司为他个人的发展所作出的巨大投资和你本人付出的心血，以唤起他的良知。这里的关键在于尺度的把握。因为提得过多，会使员工觉得你是在表功，是想让他报恩。
跳槽者走时总会带有一丝愧疚，这时你不妨对他说：“这里的门时刻为你敞开着，有空来坐坐。”这句话也许会使他热泪盈眶呢！
攻心战要靠你个人的智慧与处理问题的技巧。但对去心已定的员工来说你的努力也许会白费。在这个时候，你也要丢掉幻想，不要指望他会幡然悔悟，浪子回头。你要做的是善始善终，果断了结，使双方皆大欢喜。
8.没有最好，只有更好
用人者在其活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指用人者对使用对象与环境的感知和认识。领导首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后作出的思维判断。领导在察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时，关于自己行为的调整和改变。领导善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、临危不惧、沉着镇静的气度。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。聪明的领导，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。
按照权变方法论的用人方略，好的用人者应明白以下道理：
第一，兵无常势，水无常形。用人活动也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，权变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。
第二，适宜的方法就是最好的方法。权变行为把适宜作为行动基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍强调要寻求用人者与被用者、用人环境之间的一致性。
第三，趋利避害。权变把是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变内在本质所规定的。
第四，以谋略取胜。权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，缺一不可。
应当指出的是，权变的“变”也不是绝对的，它有不变的两面性。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样领导，他总是从自己的立场出发、从环境的变化出发来变的。“权变”“万变不离其宗”！
9.拉拢威慑，一箭双雕
中国古代有一个故事，说的是一位大将军率兵征讨外虏，得胜回朝后，君主并没有赏赐他很多金银财宝，只是交给他一只盒子。大将军原以为是非常珍贵的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给皇帝的奏章和信件。再一看内容，大将军明白了。原来大将军在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退兵，可是大将军并未从命，而是坚持到底，终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片般飞来。可是君王不为所动，将所有的这种奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他，令大将军深受感动。他明白：君王的信任，是比任何财宝都重要百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王，便是战国时期的魏文侯，那位大将军是魏国名将乐羊。
这样的事，在东汉初年又重演了一次。
冯异是刘秀手下一员战将，他英勇善战，品德高尚，对刘秀也是忠心耿耿。当刘秀转战河北时，屡遭困厄。在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱了困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，人称“大树将军”。
冯异长期转战河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宋嵩的使臣，前后4次上书，抵毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大安心，担心刘秀猜忌，于是再三上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了消除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异，这一招的确高明，既表明对冯异深信不疑，又暗示朝廷有戒备。冯异赶忙上书自陈忠心，刘秀这才回书道：将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？
说不疑，其实还是疑的。刘秀对告密信的处理，只是作出一种姿态，表示不疑罢了，而真正的目的，还是给大臣一个暗示：我已经注意你了，你要好自为之。既是拉拢，又是威慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
领导和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。一个有谋略的领导，常常能以巧妙的方法，显示自己用人不疑的气度，使得疑人不自疑，而会更加忠心地为自己效力。
