聘用员工不怕脸皮厚，但一定要有挑剔的眼光。不一定要找条件最好的，而要找行为模式与能力最适合此项工作的人选。当今社会，招聘员工的招数五花八门，但无论如何，一张桌子、一部电话的时代已经过去了，领导要想招聘到本单位的合适人才，必须动一番脑子，想出一些新的点子和招数。
1.招聘也需新思维
长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表述和展示出来。随着与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，使得人们的一些观念也有了很大的转变。在人才招聘上也表现得很明显。作为领导，怎样判断应聘者是否有真功夫呢？
——高薪！敢于挑战者。
在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1.5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。
一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来，该公司可能提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”
正如公司负责人所说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些领跑时代的领导才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。我印证了互联网上的规则。即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们需要的是有才能和勇气的人。”
——笔迹！选人才的参考。
据有关专家介绍，笔迹分析技术通过对笔迹进行一些特定要素的分析，判断出书写者的性格、能力、思维方式、心理素质、工作作风、主要优缺点以及符合某一岗位的职业要求，为组织挑选出最适合的后备人选，或结合某些职业的要求，为人提供择业指导。这一技术已在国外广泛应用并具有很高的参考价值。
——训练！必过的一关。
一般来说，外资公司是十分注重第一印象的，很多外资公司都是如此。如果应聘者穿着随意，不穿西服或者穿西服不带领带，面试时小动作很多，无意识地在手里把玩主考官给的名片，搁在桌下的脚不经意的微微抖动，所有这一切将会失分很多。还有一些女性喜欢把头发染成黄色，可她们不知道这样子，自己的面试就“黄掉”了。
一家外资公司的人事主管出了这样的心理咨询题：你从小到现在从未闯过红灯吗？你小时候从未说过一次谎话吗？类似的非常简单的不需要思考的题目，偏偏在那些高智商的人才那里成了一个莫名其妙的陷阱。许多聪敏的人往往答：我从小到大一次未闯过红灯。我从小到现在没有说过一次谎话。这样的题目大约有100多道。如果用人单位的考官分析出其中水分很多，那么这位“人才”将会被告之：“敝公司目前暂时未能迎纳先生，容日后再议。”
也有一些公司的领导在招聘时更有新招，先请一位与应聘者专业对路的资深技术人员进行对话，此人可称为“点穴手”，他专门提一些专业上的难题来刁难应聘者，看其是否能够招架得住，这样可以掂出应聘者的技术分量。
然后再请一位初出茅庐的年轻人提出幼稚问题，此人可称为“幼稚提问者”。前者是测试应聘者的技术水准，后者是看应聘者待人接物的水平如何，看看应聘者的个性、人品、素质。有的面试者见提问的年轻人外语完全不如他，立马流露出不屑一顾的神情，有的当场反唇相讥，有的即兴发挥把主考官真的当成了傻瓜。
当今社会，招聘员工的招数五花八门，但无论如何，一张桌子、一部电话的时代已经过去了，领导要想招聘到本单位的合适人才，必须动一番脑子，想出一些新的点子。
2.如何选聘优秀员工
聘用员工不一定要找条件最好的，而要找行为模式与能力最适合担任此项工作的人选。一个经验不太丰富，但精力充沛、抱负远大的应征者或许比有经验者来得更好。作为单位领导，主要应关注以下几点：
（1）必要的技能。把某职位的工作内容与所需技术上和行为上的能力列出来。例如，你要找的秘书，可能要懂得电脑、文字编辑、电话应对，而且喜欢协助顾客。要找一个熟悉电脑和文字编辑的人并不难，至于电话礼仪，大多数人也是一教就会；但是要训练一个人合群，就不是那么容易了。
所以在你的招聘词和面谈中，你应该特别强调应征者最好具备训练有素的技能。这个人打字的速度也许不是最快，不过，如果他（她）的能力属应聘范围之内，而且敬业合群，这就是你要找的人了。
（2）招聘途径。如果你从公司内部选拔人才，虽然对那个人是种奖励，但是却可能埋下纷争的种子；尤其待补的如果是主管的位子，被你挑中的人将负责管理以前的同事，所造成的纷争可能会更严重。
假使你从外面招募，这个人虽然会为公司带来新的看法与冲击，但对公司的展望、政策、产品及各项程序并不了解，你必须要花费时间来加以训练。
如果招募工作是由人事部门负责，一定要让承办人员明了你的需求。该工作的职位说明书必须保持其正确性，并且要随时更新，另外也要与人事部门充分沟通筛选的标准。
另外一个招募的途径是通过朋友、同事的介绍。不要排除任何可能找到合适人才的途径，而且也要降低雇用后才发觉不适用的风险。
（3）准备面试。不要使用那些一看就知道是从面试大全这类书抄过来的题目。应征者如果稍微有点大脑，可能早就有标准答案等着你问了。例如：“谈谈你自己？”“你最大的缺点是什么？”等等。应征者要在没有任何事前准备的情况下回答问题。每一位应征者要接受相同问题的询问，以便比较。但是也不要过于拘泥，以免错失探索其他有趣话题的机会。
（4）规划面试方式。面试也是一种会议，应征者有权决定是否要和你合作。再提醒一次，你要找的是最合适的人，而不是在决定谁胜谁败。
（5）做好记录。每一个应聘者面试之后，花5分钟记录一下你对此应征者的感受。如此可避免事后追忆的失真。
（6）追踪反馈。向应征者的介绍人查证应征者的过去记录，并和参与面试甄选人员共同讨论，达成共识后，打电话给中选的应征者，通知其前来报到；至于落选者，或在面试之前即已遭淘汰的应征者，则寄一封语意诚恳的问候信，感谢他们应征本公司的工作。
应征者愈符合工作所需的条件，日后的问题就越少。因此，做一个合格的部门领导，就必须具有丰富的经验，以使具体的征聘操作活动圆满成功。
3.慧眼识人才
面试作为招聘过程中一个重要的组成部分，越来越受到人事管理部门的重视。
众所周知，招聘的核心部分是面谈，在面谈的过程中，发问者提问的方式、时间和语气都直接影响着面试的效果，面试提问的方式一般有三种，开放式、试探式和封闭式：
（1）开放式。它要求应试者尽可能多地表达个人的想法和见解。例如，“您认为什么样的工作环境最有利于您创造出好的成绩？”这一类型的问题有利于了解应试者的表达能力、逻辑思维能力、性格特点、个人思想见解等等。
（2）试探式。这种问题带有意图地去试探一种事实或应试者的态度，有时用于实现话题转换。例如，“您为什么要离开目前的工作？”
（3）封闭式。它只要求应试者回答“是”或“否”。例如，“如果需要的话，您愿意加班吗？”这一类型问题的回答简洁明了，主要针对该岗位一定“必要”或“不要”的方面得到应试者明确的回答。
下面是一个招聘实例。公司要招聘一名管理70名下属的中层主管，主考官就分配工作和管理下属两方面问题与甲、乙两位应聘者的问答比较。
提问：你给下属分配工作时，是以什么为依据？（开放式，对不同应试者提出同样的问题便于比较）
甲答：我了解他们的能力，我依据他们的能力给他们分配工作。
乙答：我将他们分成三组，各组分别负责某一部分的工作。
提问：员工分别单独工作，你如何知道他们的能力如何？（开放式，引入新问题）
甲答：我通过亲自检查工作来了解他们的能力和技术。
乙答：我让他们把工作全部记在工作日志上，我会随时抽查例行的工作，对于重要的工作，我便定时检查。
主考官问甲：这项检查岂不是太浪费时间？（试探式，进一步考察）
甲答：我是主管，这是我的工作和责任，所以不怕浪费时间。
提问：那么，你每天都会很忙吧？
甲答：我常常会工作得很晚才回家。
主考官问乙：你这样检查或抽查，效果如何呢？（试探式，引出其他问题，深入了解）
乙答：这种情况下，下属出错的可能性不大，而且我会有时间注意别的事情。
提问：注意别的什么？请举个例子好吗？（接着，了解个究竟）
乙答：例如，想一想经常出质量问题的原因是什么，是否需要改造，如何改造等等。
对于最后一个问题，“如果工作需要，你愿意经常出差吗？”（封闭式，获得“是”或“否”的必要信息）甲乙两个应试者均回答“愿意”。
通过这种面对面的“问”“答”，招聘者就可以对应聘者有了一定的了解，为招聘工作的顺利完成打下了坚实的基础。
在面试过程中，对应试者提出不同的问题，获得必要的、足够的信息，利用这些信息，一方面把应试者与工作岗位的基本标准进行比较，另一方面对不同的应试者比较，从而作出理想的选择。
4.规避招聘风险
获取人才有多种途径，而市场招聘则是为大家所熟悉的，也是最为普遍的一种。如何招聘到公司真正所需要的人才，如何将“南郭先生”之类的角色拒之门外，这是每一个人事工作者都十分关心的问题。在人才招聘过程中，要注意避免以下几种风险：
（1）以貌取人。在人才招聘中，外表出众者容易给面试官留下较高的印象分，这在一定限度内无可厚非，但若过了度，便容易犯错误。因为有些人“聪明面孔笨肚肠”、“绣花枕头一包草”。招聘到的人中看不中用，就会给公司带来损失。
（2）偏重口才。人才招聘中，应聘者大致分为两大类，一类能说会道，善于包装自己；一类不善言辞，不懂自我推销。面试官往往被能说会道者的三寸不烂之舌所迷惑，其实，除非是在招推销员和演讲家，否则，过分偏好应聘者的口才，将是一种错误。
（3）健康问题。一些公司在录用应聘者之前，不要求对方进行必要的健康检查，轻信对方的自我介绍，当招聘到的人本身有严重的健康问题时，便无法胜任工作，给公司带来一定的损失。
（4）高分低能。一些公司在招聘应届毕业生时，把分数作为取舍的惟一标准，而忽略了能力的考察，应当在看重分数的同时，对应聘者进行全面素质的考核。
此外，招聘到的人专业不对口、道德有问题等等情况，同样也会给公司带来潜在的风险和经济损失。因此，在招聘过程中，必须注意防范可能存在的风险。
招聘不同岗位、不同层次的人才，需要采用不同形式和内容的口、笔试。为保证测试的有效性和可靠性，可以请从事这方面研究的咨询公司和大学专家学者参与面、笔试形式及内容的策划设计。在考察应聘者专业知识的同时，常常进行人才素质测评，即通过量表对人才品德、智力、技能、知识和经验做出评价。许多公司经营业绩的分析表明，管理人员与职员的素质，决定着一个公司经营的成败。一个管理者的素质如何，决定着他会采用什么样的管理方法，选择项目时的风险喜好。同样的项目，不同的人去经营，结果大不一样。因此，招聘人员时一定要把好素质关。
招聘对象一般分为两类，一类是富有工作经验的在职人员，另一类是应届毕业生。招聘在职人员，一般更注重考核应聘者是否掌握空缺岗位所需要的技术能力，是否能马上为我所用；而招聘应届毕业生时，一般需要一个较长的培养期，此时，更应注重人才的基本素质。
招聘人员还必须了解国家有关反就业歧视的各项规定，以避免不必要的诉讼事件，只有这样才能保证招聘的成功率。
招聘能否成功，很大程度上取决于岗位描述的准确性。在发布招聘信息前，如果缺乏岗位描述和任职资格要求，领导应该同用人部门一起对空缺职位做出精确的岗位描述，并从中规划应聘者应具备的起码条件。精确的岗位描述是招聘成功的重要保障。
5.为何导致招聘失败？
对不同招聘技术的准确性、成本性、竞争价值的研究中发现，在招聘中要注意以下几个常犯的错误：
错误一：依赖面试来评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献极小，仅仅能增加2%的准确性，但面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧偏好的重要原因。
错误二：用成功员工作为榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。
错误三：评价个性而不是职业技能。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已越来越被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有这些职业技能。
错误四：以自我为例子。有些销售管理人员，常常是从成功的推销员起步的，他们坚信自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。一些高级管理人员则从错误尝试中学到了不少经验，变得十分谨慎，他们依据客观和独立的评价来证实或拒绝自己的直觉。这种偏见将会干扰评价的客观性。
错误五：没有分析导致员工工作失败的真正原因。研究并指出导致员工们在工作中失败的因素，对于招聘同一岗位的新员工具有一定的指导意义。但奇怪的是，选择新员工的程序中却几乎从来没有这项内容。确认这些“失败因素”，然后将它融入到选拔程序中，将使选拔错误降低25%。
错误六：依赖于传统的“好人”标准。任何管理者都想雇用一个“好人”。但是这所谓的“好人”标准（好的外貌，热情，勤奋，主动等等）却并不是工作绩效的预测指标。一个简单的理由是职业技能已变得非常专业化，普通的技能对于预测工作绩效已没有太多的实际意义。
错误七：没有认真调查应聘者经历。大概有15%～20%的求职者都试图掩盖有关对应聘不利的信息，而有些特殊岗位的应聘者中这个比例可能高达33%。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。
导致招聘失败的原因很多，稳妥的做法是采取有效的手段对将要录用人员的一些具体情况进行调查和摸底。稳妥带来的保险总比大意引起的遗憾要好得多。
6.选聘能人三要素
随着国民教育程度的提高，高学历的毕业生越来越多，并成为各公司竟相争夺的对象。打开报纸可以发现，几乎90%的招聘广告都要求求职者具备本科以上学历，“研究生多多益善，本科生研究商量，专科生基本不要”成了不少用人单位异口同声的广告词。然而，仔细想一想，这种人才“高消费”的做法真是公司所需要的吗？往往有这样一些现象，一些公司招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始的造成了人力物力的很大浪费。
如何保证招聘的人员确实是所需要的真正人才呢？首先要考虑以下几个主要因素：
（1）重视学历，更注重能力。在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。有些公司在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
（2）心理素质不可忽视。现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个公司每一个员工造成强大的压力。公司是否能顶着压力前行，是否能在竟争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责？
在一些发达国家或地区，越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
（3）选有良好工作态度的人才。一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单的和工作绩效联系在一起，还必须考虑到公司环境的各种具体条件的影响，这是公司在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素。
在进行人员招聘时，领导对应聘者的工作态度、个人素质、道德修养等必须通盘考虑，优秀的人才必须先是全才，然后才是专才。选择合适的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
7.辩证看待跳槽
现代公司经常遇到这样的事：某些公司很需要的技术骨干或重要职位的员工等要跳槽到效益更好的单位，这些员工都是公司的精华，一旦流失公司损失很大。于是公司坚决不放，以各种手段卡住不让走，想走的员工也想尽一切办法，甚至闹得剑拔弩张水火不兼容的地步。
如何处理这种事呢？记得有一部电影描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，期待着男主人公的归来。结果，男主人公就真的回来了。我们在对待执意跳槽要走的员工时，是否应当给他（她）系一块黄手帕呢？
对公司来说，人才流动是好事，也是压力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长和发挥作用创造一个好的工作环境。工作重点要放在如何增加公司凝聚力上，而不是用种种行政措施不让人走。对于执意要走的员工在搞清他跳槽的动机后，要妥善处理好这一问题，如开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩，给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情。这样好聚好散是有战略眼光的做法，调离者感恩戴德，留下者看到公司爱才，处理问题实事求是，充满了温馨的人情味，而不是人走茶凉，这样无形中公司树立了良好的形象。
而对已经跳槽离去的员工，保持密切联系，关心他们近期的工作情况，尽力争取跳了槽的人才重新回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。
摩托罗拉公司利用其博大精深的公司文化，将吸引人才的重心上升到一个更高的境界。他们有个制度：如果员工离开公司后90天内重新回到公司，其工龄可在离开前的基础上连续计算。摩托罗拉认为，许多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是年轻人特有的正常心态。出去看一看，闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训。这些人才如能再回来，反倒会更踏实地工作。他们与跳槽离去的人才保持联系，反映了公司与员工之间的亲合力。许多跳槽离去的人才愿意重回公司，宁愿将已经得到的经济补偿金归还公司，更体现了公司对员工的吸引力。摩托罗拉公司坚持“尊重人才”的原则，既尊重员工离开公司的选择，认为人才跳槽后的一段经历对跳槽的人才而言是财富，其个人能力会得到进一步的增强，潜力会进一步扩大。同时，又为“离人”系块黄手帕，时刻保持联系，力争让人才重回公司。
摩托罗拉认为，人才有了跳槽的经历后，对公司而言更值得珍惜、拥有，更需要吸引他们回头。正是有了这种惜才理念，摩托罗拉公司引得许多好马来吃“回头草”，并且有些员工回归时还带来了许多人才，使得摩托罗拉公司门庭若市、人才济济。
8.把握面谈技巧
通常情况下，公司遇到人员流失时，总是急着招聘新人进来填补空缺，而往往忽略了追根溯源——他们为什么会离开？
要想了解员工离职的真正原因，在员工离职之前举行是很有必要的。如IBM等以关心员工而闻名的公司都有离职面谈的传统，员工要从公司离职，部门领导会与员工面谈，人力资源部门领导也会跟员工面谈，人力资源部每个年度的人事报告中专门有离职原因分析。公司主管必须在员工离职前举行面谈，以充分了解和掌握员工离职的原因，从面谈中进一步了解员工离职的理由，更重要的是据此发觉公司员工流动的真正原因。所以，离职面谈是一种很好的员工调查。
由于员工即将离开，心理上的防御行为较少，通过鼓励他多发表离职前对公司及其同事们的观感，进一步了解彼此的工作关系，探讨离职的真正原因。倘若是一位能干的得力属下，因与直接主管的意见相左而离职的话，不妨在离职后仍维持联系，当该因素消灭后，再回聘，以免为竞争对手所用。
对离职者来说，他可以在适当的引导下一吐心中的积郁，以更愉快的心情结束过去，走向未来。对整个社会的发展也大有益处。
很多员工都是怀着抱怨的心情而离职的，找出其中原因，借此消除彼此的误解，并可发现公司内部应变革的事项。诚心请教离职员工发表有关部门内部的弊病，离职员工以第三者的立场来发表真实的原因，能为公司主管提供客观的思考方向。
员工流动率高，对于中小公司来说，代价相当昂贵，妥善利用离职面谈，有助于人力资源的管理。要达到良好的效果，正确的面谈必须注意以下几点：
第一，直接领导不宜出面，要另找他人，或是领导的领导，或是另一部门的主管。因为，如果你自身有解决不了的问题，或干脆就是你本身的问题，试问离职者如何对你畅所欲言？你又怎么会把他的话再报告给领导或人力资源部呢？
第二，面谈的目的要清楚，你请离职者来是为了发现公司的不足之处并加以改善，而不是为了设法挽留他（很可能你已经挽留过了）。
第三，谈话者务必使离职者确信他的话不会留下任何身后的牵连，以便让他畅所欲言。
人之将走，其言也善。领导要询问离职者即将就任的新职位和工作环境等因素，以了解到底是什么因素吸引了他，并以此作为将来雇用新人时的参照标准，试探所任新职的工资水平，检视公司的工资结构，并试图维持良好关系，把离职员工当成将来提供竞争者信息的来源，至少也要把他当成一位未来的顾客。
9.擦亮一双慧眼
日本企业家土光敏夫说：“使公司成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就事业。”如何选拔和识别人才，世界500强公司的识才之术值得借鉴。
其一，千军易得，一将难求。此语在公司经营中所具有的真理性也是不容置疑的。它的核心在于说明选拔和招纳一个人才是相当不易的，一个公司家如果只通过自己的观察、了解去发现和作用人才，显然是不够的，精明的公司家都应该懂得以人才求人才的重要性。
其二，如何识人？仅仅靠他人的推荐显然是有一定的局限性。用人者识才、选才的方式有很多，其中面谈和面试现已成为一种流行的方法。面谈和面试，可以较为直观地考察出一个人的风度、气质、语言表达能力、知识水平以及应变能力等。当然要使这种考察结论更具客观性、准确性，关键还要看用人者是否有识才之能。
其三，通过考试来选拔人才，这种方法至少有以下几个明显的优点：第一，考试比较合理，分数面前人人平等，不像推荐那样必然带有推荐者的主观因素；第二，考试本身就是竞争，这有利于鼓励人们发扬积极进取的精神；第三，考试有利于杜绝人才发掘工作中的不正之风，有真才实学者不怕考，无知无识者一考必然现原形。走后门，搞关系在这里很难有市场，这样可以有利于更好地执行任人唯贤的原则。
公司考试选拔人才，还应有自己的特点。在考试过程中，不仅要测定应试者的知识水平和技术知识，而且应测定应试者的应变能力等一系列应该掌握的适应公司本身的相关技能。
其四，用招聘的方法来选拔人才，这也已经在公司界引起广泛的重视。但应强调的是，目前在人才招聘工作中，有一个值得注意的误区，即总是把眼睛盯在公司的外部，盯在社会上。认为“外来的和尚好念经”，而不相信公司内部会有什么能人，这实在是一种十分狭隘的观点。实际上，在一些公司内部，尤其是大公司内部，往往蕴藏着大批未被发现的潜在人才。通过招聘正是发现他们的好机会。同时可以杜绝和克服公司内部存在的巨大人才浪费现象。
其五，以绩效为标准，择优选拔是比较公平合理的人才选拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。这主要是因为“人”是比较复杂的，在考试中，有人可能因临场发挥不好而名落孙山；在招聘中，也会有一些华而不实者混进来，大智若愚者被排斥在外，工作绩效则是摆在台面上的，人人都看得见，各人也可用自己的工作绩效同他人比较，比不过者自然心悦诚服。因此，一般说来，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人是比较可靠的。
10.解雇是最后一招
如果你并没有妥善扮演好一个部门领导的角色，你的下属只期望被解雇，甚至还可能觉得是一种解脱。你和下属都应该清醒地认识到：被开除的人并非表现不好，他只是不适合从事这份工作罢了，而现在他有机会去找另一个大展身手的工作。
在决定解雇一个人之前，你应该在问题显现迹象时，就私下和部属谈谈，之后也应该和下属共同研究一些解决问题的办法，企图加以改善，并将整个过程留下书面记录，而且督导下属确实执行。若经过努力仍效果不佳，再企图挽留员工，对你自己、下属或公司，都没有什么好处。你只是浪费自己的时间在协助下属提高绩效，而下属也浪费时间在一个他并不适合的工作上；而其他下属在看到不称职的同事并未全力以赴，就会自忖如此不称职的员工尚可以在公司里混日子而不受处罚，为什么自己要如此努力，如此的结果只会是伤了大多数员工的心，浪费了公司的整体资源。
当然，既然决定要解雇一个员工，就要使解雇的伤害减到最小，有几个方法可供借鉴：
首先知道自己要说些什么。重点放在下属的工作绩效或行为上。举例要确实，避免使用像“不负责任”、“不可靠”等字眼。这些都带有价值判断的色彩。
其次面谈的时间要简短。设定时间，准时结束；谈话时间越长，你就愈有可能说出日后会后悔的话。
再次行动要果决。要清楚、坚定地表达你的意思，以免产生任何误会或不实的希望。但是还要顾及下属的感受。即使下属知道他一定被开除，但是能力遭到否定的羞辱感，还是令人难过的。要设身处地为下属着想，让下属觉得，你是在帮助他，给他一个重新开始的机会。即使被开除的伤痛永远存在，但当下属日后在其他领域有所发展后，他仍会感谢此时你所作的一切。询问下属是否希望用辞职的方式保住面子，及该用何种方式告知他的同事，这也是领导应该考虑到的。
一个人之所以被解雇，须具备两个条件：不论再受多少训练，他也没有能力做好这份工作；或是不论接受多少劝导，他也不愿意再从事这份工作。招聘人员不容易，解雇一个员工也须慎重。
11.公平才有说服力
公平体现在公司工作的各个方面，如招聘时的公平、绩效考核时的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等。
招聘时的公平也就是就业公平。对于工作申请人，公司应当提供相同的有关要招聘人员的客观的信息，应当尽量做到招聘工作人员的客观性，不以自己的主观好恶或某种利益关系为前提来决定聘请的结果；最后还应当保证及时把招聘信息公布给工作申请人，做到招聘工作透明化。
晋升机会的公平是如果同时有多个员工有潜力有资格获得提升，公司应当根据客观的工作分析，以及公司所得到的客观的绩效考核结果，来排出一个先后顺序，按此顺序进行提升安排决策。
辞退是领导一般不会轻易下的决定，但是如果经过了慎重的考虑后得出必须辞退某员工时，这时也要做到公平。要做到不是因为某些私人利益为由而辞退员工，应当给员工解释失误原因的机会，应当为员工的行为做出公正的解释。
离职时的公平是指如果员工不愿继续留在公司中，公司经挽留无效时，应当选择让员工离开，而不恶意困住他不放；而且在员工离开公司、移交其个人简历时，在书面上给予员工公正的评论，不恶意中伤而采取报复行为。
领导在用人的标准上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏，要“一碗水”端平，创造一个公平的竞争环境。
12.人多未必是好事
美国一位公司管理专家彼得·卓克这样说过：“两个人挖一条沟需要两天，如果4个人一起挖，需要几天？就算术而言，正确的答案当然是一天。以管理的观点来说，答案就不同了，也可能是4天。”他说得很有道理，人多未必能提高效率。我们的不少公司、机关人浮于事，严重超编，可效率却像蜗牛，不就是一个明证吗？
人多未必是好事，可是许多领导却喜欢搞“韩信将兵，多多益善”，凡是一项工作打不开局面，就要抽调兵强将加以补充。他们的思维定式是加强就等于加人，搞成人海战术。其实，事情往往适得其反，因为，通常情况下是人多好办事，但是人多了也会产生许多矛盾，如果调节不好，容易出现相互掣肘、互相扯皮的现象，不仅于工作起不到帮助促进作用，反而会产生小团体、小圈子，严重影响员工之间的团结，影响工作的正常进行。
美国的“经营之神”乔治·布坎南在《用人法则》一书中介绍过一个案例：某公司总经理、副总经理和助理领导都是工作认真负责极有才能的经营者，可公司却连年亏损，母公司考虑再三，将副总经理调到另外一个公司。结果，总经理和助理配合得天衣无缝，公司面貌焕然一新；副总经理经营的公司也是业绩辉煌。而有些的公司遇到这种问题时往往会再增加一位领导以平衡他们之间的关系，结果是越调节越乱，一个小小的公司唱起了“三国演义”。
加人减人的依据是人员配置是否科学、合理，而不是人员配置越多越好。如果是机器设备，当然是1加1等于2，但是人员的配置却不是那么简单，1加1可能等于10，也可能等于0。因为人都是有思想、有性格的，如果配置不当，反而使相互间的力量互相抵消，人多反而碍事。安排人员要考虑他们的“兼容性”。人员配置合理，员工的积极性就高，潜能就可以大量释放出来，效率自然就会提高；人员配置不合理，员工的积极性激励不起来，效率当然不会提高。什么是合理的配置呢？从素质方面来讲，一个团队中最好是“左中右”“好中差”俱全，这样优秀者决策、引导，其余人跟随其后。如果团队中个个是精英俊秀，独立思考能力强，恐怕会打成一锅粥呢！
领导在选聘人员时，一定要改变传统的思维方式。凡是遇到需加强某项工作时，首先要分析一下，确属人手少再加人，如果属于人员配置不当，而造成员工的积极性发挥不出来，就要找出原因，进行适当的调整或采取有效的激励措施，摒弃那种只知一味调兵遣将的做法，不要形成“三个和尚没水吃”的局面。
