当柯达决定集中精力主攻中国市场时，一口气在中国建立了18个办事处，同时启动了规模庞大的快速彩扩连锁店加盟计划。短短6年间，就在全国500个城市建立了5000余个快速彩扩店，使柯达产品的市场占有率由1993年的26％迅速提高到了53％。柯达在建立彩扩店时推出“9万9当老板”计划，柯达提供产品、技术、培训等零售管理的综合支持，包括规模庞大的广告宣传，又与中国工商银行上海分行签订了融资协议，加盟业主可以利用贷款来购买相关设备，投资者3年内收回投资。不到一年，柯达快速彩扩店新增近千家，吸收民间资金近亿元。通过该计划，柯达不仅成功地实现了“借鸡生蛋”，牢牢地把握住了市场，而且使那些中小投资者自觉不自觉地与柯达结成了“命运共同体”。
分析柯达在中国市场的迅速推进，对于我们转变对销售渠道的认识，如何对现有的经销商进行有效整合，如何在利用经销商现有优势的同时，加强自己的渠道及窗口建设，和现有经销商取得一种利益与势力上的平衡，发现并挖掘蕴藏其中的潜力和资源，使其实现增值，是非常有意义的。
毫无疑问，经销商的优势在渠道网络中起着重要的作用。特别是厂家进入竞争品牌地位已经确立的市场时，如果用直销方式或自己组建渠道，渠道成本将高得吓人，企业前期的投入比较大，企业在该产品经营初期将处于严重的亏本状态。但是，厂家利用销售商已经建立起来的营销网络，可以将产品迅速地铺向市场，成本也比较低。产品进入经销商的营销网络，厂家能很快收回货款，实现产品的价值，开始新的资金循环和生产过程。由于营销网络由一个个中间商组成，各节点由中间商自行管理，并且中间商管理层与销售一线之间的管理级数较少，能使管理更为有效，分担了厂商的管理成本。厂家和经销商建立了很好的关系后，可以和经销商一起垒起市场壁垒，抵制竞争品牌的进入，从而降低市场竞争成本；或者让新进入者为进入该市场付出重大的代价，以降低其竞争力；甚至可以让自己的经销商占有竞争品牌的经销权，却不做市场推广。
联想渠道战略的成功应归功于以下因素：信誉至上；考虑代理商利益；减少代理商风险；加强对代理商的支持等。简而言之，可以认为，联想成功的关键在于保持了良好的渠道合作。渠道合作的方式通常有：联合促销计划、联合库存管理计划、信息共享、培训、代理商区域保护等。与代理商发展伙伴营销关系的思路为：买卖双方作为合作者，共同致力于提高产品竞争力，提高品牌知名度，降低成本，相互参与对方的产品管理、存货、营销，共享信息利益，共担风险，与代理商保持一种长期和不断发展的合作伙伴关系，提高企业营销渠道竞争能力。
如何利用经销商的优势，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好经销商，使其总是保持良性的力量，别给自己的市场发展添乱子，永远都是广大上游厂商们一道越不过的难题。
厂商和经销商的合作关系可从以下几个方面展开：
第一，厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场。要使经销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。厂家要帮助经销商实现三个转变：观念转变——赢利能力是服务能力；行为转变——贴近最终用户，提高服务水平；角色转变——成为价值链中的重要一环。
第二，创造新的合作模式。在区域多家代理制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。如格力的具体做法是销售分公司改造成由集团控股、当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定、控制市场零售价格区域内串货问题。另一种模式是以双赢的策略强化、优化渠道，与经销商结成富有成效的伙伴关系，实现战略结盟。战略结盟将有效地实现渠道扁平化和获得终端优势的目的。如今有发展远见的企业都采取战略结盟的方式进行市场合作，通过与经销商联合借来一个全新的市场空间、一个高效的渠道以及部分用于企业持续发展的资金。众多国外品牌如雅芳、赫莲娜等采取特许加盟经营的方式与经销商联合，在贴近消费者方面做得相当突出。扁平化渠道带来的管理上的高效与成本节约，在终端的精耕细作，都为这些品牌带来了相当的业绩，其市场效应远胜于众多企业实行的三级代理制。
第三，考虑经销商的利益，减少经销商的风险，保持对经销商稳定的供货。如在经销商数量的确定上，按照能够覆盖销售终端、不留空白、减少重复、避免经销商之间无益竞争、保证经销商的利益、维护公司产品地位和形象的原则，严格限制经销商数量，给经销商留出足够的利润空间。
第四，不断增加经销商的发展机会。联想不断把市场细化，推出商用和家用电脑后，又先后推出了笔记本电脑、服务器以及软件产品等等，使经销商能够扩大他的业务范围，获得新的市场机遇，根据自身的特点选取适宜的发展方向。
第五，加强对经销商的支持来配合销售渠道的发展，即进行深度营销。一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导。厂商可给经销商一个解决方案，帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。
在管理学中，有名的普惠之道有重要的一条理念，就是合作伙伴，在爱立信、摩托罗拉等技术类公司我们经常可以听到这类十分亲切的词语，它们会有专业的机构去研究合作伙伴的类型、发展、需求，来改善自身的策略，融合双方的理念。把经销商提到战略，甚至是企业文化的高度上来，把它们变成企业的第一客户，而不是简单的利益利用，这一点是很多企业无法做到的。市场是在不断完善的，经销商的素质也是在不断提高的，它们有能力与企业有共同的合作基础。协同作战首先是一个长期紧密的合作关系，是建立在平等、共同远景基础上的。
有效地利用现成的经销商资源，而不必自己再投入巨资，不失为一种明智之举。即使拥有自建渠道，产品到了当地还是要借助地方最优秀的销售渠道。敢于让出一部分利润，同时将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，是厂家无论发展壮大到何种程度都应做出的选择。这不仅符合市场对资源优化配置组合的规则，也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。厂家的工作重心则在于通过不断地完善渠道管理，完善渠道的信息收集功能和服务支持功能来不断地促进渠道的增值，发挥经销商的最大优势。
根据适宜条件选择销售类型
分销渠道类型决策是直接和间接渠道的选择。如前所述，直接分销渠道是指生产者不经中间商、利用自己的销售机构，直接将产品销售给消费者。间接分销渠道是经过中间商将产品销售给用户。介于二者之间，还有混合分销渠道。即直接、间接混合存在的渠道。由于各种渠道存在着各自的利弊，因此，它们的选择因根据其适宜的条件进行。
产品的技术复杂程度及其对服务的要求程度影响渠道的决策，一般来说，技术复杂程度越高或对售前、售后服务要求多的产品，其销售渠道要短，如各种机械设备、电子计算机等技术复杂的产品，最好由生产企业直接销售给最终用户，以免中转过多而影响用户对产品的了解，或对服务不周的不满。对于电视机、洗衣机一类耐用消费品，顾客也要求得到一定的售后修理服务，所以，生产企业最好只选择少数零售商担任产品的销售工作。顾客的集中程度对销售渠道选择有影响。如果顾客集中在某一地区，则可由企业自己派推销人员销售；如果顾客比较分散，就要用批发商或零售商进行销售。
另外，刚刚上市的新产品，顾客对它还不了解，因此需要用大量的钱做广告，或者组织一定的人员进行推销。在这种情况下，中间商是不愿意接受这种产品的销售工作的。所以，新产品大多由生产企业自己直接销售，或委托愿意销售这种产品的中间商销售，并无较多的选择销售渠道的余地。
还有，企业声誉、资金和自身推销力量也是选择直接渠道还是间接渠道的依据。企业声誉越大，资金越雄厚，越有条件自由选择各种销售渠道，有些甚至可以建立自己的销售系统，根本不需要利用任何中间商；反之，一些不出名和资金薄弱的中小企业，则必须依赖中间商提供各种销售服务。如果企业自身有足够的销售力量，或者有丰富的产品销售经验，就可以少用或不用中间商；反之，如果企业自身销售力量不足，或者缺乏产品销售的经验，那就要依靠批发商或零售商来推销产品。
这两种销售渠道除了前面分类研究中所列出的标志方面的区别之外，在销售成本上也有不同的运动规律。一般说，自营销售由于要自设销售机构设备场所、人员，因此固定开支较高，但由于可节省一些环节和费用，其成本增长幅度不大，代理销售则反之。
利用代理商，开始时费用较低，但总费用增长较快。使用自己的推销员，开始时费用较高，但增长不大。到一定销售量时，两种销售方式的开支相等，这个成本交叉点对应的商品销售量叫成本重合点或等成本点。代理销售与自营销售这种成本的不同运动规律，对开发企业进行销售方式决策有方法技术上的实用价值。
例如，究竟选择哪一种销售渠道销售，企业的经济效益最佳，可用这一原理分析比较。例如营口洗衣机厂的洗衣机要销往大连，它既可以在大连开设一个门市部，专门销售本企业的洗衣机，也可以在大连找几个特约经销商，由它们把洗衣机销售给最终消费者。
假如在大连开设一个门市部，每月可销售全自动洗衣机200台，这种洗衣机的生产成本每台800元，由营口运往大连的运费每台50元，总成本为850元，在大连的零售价每台1100元，每台盈利250元，每月盈利50000元。如果这个门市部的每月房租30000元，工作人员的工资和其他费用10000元，则每月盈利10000元。假如在大连找三家特约经销商，它们在大连每月可销售全自动洗衣机300台，每台的售价910元（包括运费），每台盈利60元，每月盈利18000元。
经过这种比较，就可以看到，选择在大连找三个特约经销商的效益最佳，故可以选择这种间接销售渠道。
激励渠中间商
中间商是商品流通中积极的中介者，是商品分销渠道的主体。它一般由批发商和零售商组成，并通过各自的职能及环节实现商品从生产领域向消费领域的转移。
1.批发商
（1）批发商的涵义及作用
批发商是为了转售或供货给其它商业组织或个人进行交易的中间商。批发商处于商品流通的起点或中间环节，其销售对象不是最终消费者；当商业交易职能结束时商品仍处于流通领域。批发商的主要任务是把生产企业所制造的商品销售给零售商或其它商业组织，并按照生产布局、各地区经济发展水平，在合理组织商品流通和调配中，把生产者和消费者联系起来，加强国民经济各部门、各地区、各企业之间的联系，参与并协调商品有计划的流转。
批发商的主要作用是，①组织货源。在市场调查和市场预测的基础上，根据零售企业或其它商业组织的要求，合理进货，开源备销。②储备商品。搞好物质资储备，随时随地满足制造商和零售商的生产经营需要，保证产需衔接。③商品分类。对不同厂商、不同地区及不同商品按一定标准进行分类、编组、调配、提高销售效率和工作质量。④检查质量。按商品质量标准进行严格检查，防止腐烂变质和伪劣商品流入市场，维护消费者利益。⑤提供信息。汇总市场信息并及时反馈给制造商和零售商，为他们当好“编外”参谋。
（2）批发商类型
批发商在发达国家一般包括四类：①按经营商品种类的多少可分为综合批发商和专业批发商②按地域可分为地方批发商、区域批发商。其中，地方批发商地域范围狭窄，而区域批发商则地域范围较大。③按服务内容可分为综合服务批发商和专业服务批发商。综合服务批发商凭借其雄厚的实力在流通领域为生产者、经营者提供各种服务；专业服务批发商是指提供某种服务的批发商，它包括：承运批发商，即根据零售商的订单，从制造商取货直接送给购买者，它只设营业所不设仓库，不存货物。现货自运批发商，即批发商品价格较低，以现金交易，由顾客自行运输。④按批发商是否拥有商品所有权，可分为经销批发商和代理批发商。经销批发商对其批发经营的商品拥有所有权，代理批发商对其批发经营的商品不拥有所有权。它包括：厂家代理商，即为一家或几家制造商推销商品，其基本职能是为制造商推销商品服务，从中取得经济收益。购货代理商，即为购货单位代购、代收、代验、代储、代运商品，其基本职能是为零售商或购货单位购买商品服务，从中取得佣金。委托代理商，即按制造商（或零售商）的委托条件销售（或购买）商品，从中取得经济报酬。
