团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
蚁球法则--抱团打天下的秘密
蚂蚁，它们虽弱小却靠着“团结一致，凝心聚力”而所向披靡，当它们一旦在遭遇自然灾害和外敌时，成千上万的蚂蚁就会自动抱成一个“巨球”，以此来躲避灾害、对抗外力，从而求得生存。它们身上散发出来的那种超常的“团队精神”在给我们深深震撼的同时，也给了管理者以深深的启迪，管理学上称之为“蚁球法则”。
“蚁球”是指洪水到来时，密密匝匝紧紧抱在一起的一窝蚂蚁，大的蚁球可有篮球大，小的也有足球大。当洪水到来时，蚁球随波漂流，期间不断有小团蚂蚁被浪头打开。但如果能够靠岸，蚂蚁便得救了，此时蚁球便一层一层散开，像打开的登陆透艇，蚁群迅速而秩序地一排排冲上江堤，胜利登陆。当然，岸边水中也会留下不小的一团蚁球，那是最底层英勇的牺牲者，他们再也爬不上来了。但它们的尸体仍会紧紧地团抱在一起。
同样令人震惊的场面也在南美洲的草原上上演：酷热的天气，山坡上的草丛突然起火。无数蚂蚁被熊熊大火烧得节节后退，火的包围圈越来越小，渐渐的蚂蚁似乎无路可走。就在这时，出人意料的事情发生了：蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑乎乎的大蚁球，蚁球滚动着冲向火海。尽管蚁球很快就被烧成了火球，在噼噼啪啪的响声中，一些在火球外围的蚂蚁被烧死了，但更多的蚂蚁绝处逢生。
管理学中一条重要的有效的法则--“蚁球”法则--即由此产生。
“蚁球”法则提示了成功的企业“抱团打天下”的秘密：个人的力量无论多么弱小，只要能够依靠凝聚力组建成一个团队，就可以发挥出神奇的力量。
当今，很多企业在招聘人才时，都会把“需有团队精神”作为一项最基本的要求，从这里不难看出团队协作对企业的重要性。
微软公司曾对外界传媒说过：“一座伟大的建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献，但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
当Windows2000从胎死腹中的危机中走出，终于成功后，微软公司决定为整个产品组成员拍摄一张合影，作为纪念。但是到了拍照那天他们才发现，只有把摄影机放在飞机上，才能完成这件事。因为Windows2000的产品小组成员整整有5 000人。
20世纪六七十年代，日本经济的飞速发展，在世界范围内造就了一个神话。为了解构这一经济奇迹，以美国为首的西方国家对许多日本企业进行了深入研究。他们发现，日本的员工对企业有一种极强的归属感，他们拥有无与伦比的“抱团打天下”的精神，这使他们工作勤奋认真，把全部精力都投入到了事业中去。在这一点上，欧美的员工就很难做到。欧美人习惯由少数拔尖分子来主导事务，凡事都由他一个人说了算。这使得整个欧美企业界形成了一股个人主义风气，消耗了组织内部能源，形不成1+1>2的团体竞争力。但在日本，所有的组织成员都极富协作精神，管理者也会充分发挥全体员工的智慧，从而产生强大的竞争力。
这一发现，使许多欧美企业也开始注意团队建设。到后来，团队建设之风更是席卷了全球。名列世界500强之中的许多企业，无一例外都十分重视培养优秀的团队。例如，丰田汽车公司一向强调以熟带生，以强扶弱的“互助运动”等等。好的团队，给企业带来成倍利润的增长，而且还能提升企业的竞争力。
西南航空公司，最初只是一个仅有三架飞机的地方性小公司，但是后来却发展成为美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近３万人。不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，还进一步向Delta与USAir挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，经营策略、营运成本几近透明的空中市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！最显而易见的是，西南航空在1994年时，以可载量座位哩程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为7.3美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15%～40%。
而且在追求低成本的同时，西南航空并没有以降低服务品质为代价--无论从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况，还是从托运行李遗失率的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
是什么力量支撑起西南航空公司这强劲的竞争优势呢？
答案就是团队精神。西南航空的团队精神，产生出了惊人的生产力：西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
特别值得一提的是，为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，都会一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2 500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1 000人次的水准。
然而更有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时，年薪却20万美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，西南为什么还能维持良好的服务品质，且仍吸引着世界各地的英才呢？
这又得从西南航空的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的团队。谁都不能否认，绝佳的工作环境，对于人才会有怎样的吸引力。
一位西南航空主管，曾经在EDS公司任过职。他说，在当初准备跳槽时，EDS曾竭力挽留他，还为此开出比他刚进公司时高出2.5倍的薪水条件。但他最后还是投向了西南航空，对此，他的解释很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
拥有一支优秀团队的企业，竞争力是超强的。团队精神能使企业将潜能发挥至极处，所以它对企业的作用是任何东西都取代不了的。正如西南航空公司的总裁赫伯·凯勒赫所说的那样：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”
20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯·瑞格曼将拔河比赛中的个人和团队表现进行了比较。他预计，3个人拔河的力量应该等于其中1个人的力量的3倍，8个人拔河的力量应该为1个人的8倍。但结果却显示，3个人的拔河的力量总和，仅仅是1个人的2.5倍，而8个人的力量居然还不到1个人的4倍。
后来又有许多研究人员做了类似的实验，都得出了同样的结果：团队人数的增加，带来的是团队中个体绩效的减少。“人多力量大”，只是意味着4个人团队的总产出，大于2个人团队的总产出，实际上个人产出是减少了。
团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应--团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5；但团队也可能会产生负的协同效应--员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢？原因在于社会惰化效应--员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。
正如松下幸之助所说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不当，一加一加就可能等于零，更可能是个负数。”
美国的迈克斯那公司，是一个相对较小的工业公司。公司在创建初期只有迈克和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，迈克又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个带妻子管理办公事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，迈克却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但迈克却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与客服部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。企业的利润当然也就大幅度滑坡。
迈克斯那公司的事例说明，简单地把优秀人才拼凑在一起，并不能组成优秀的团队。优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。
微软总裁比尔·盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”
将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出最大的效应，是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀，就是因为认识到了这一点，世界500强企业，始终都在追求建立一个高效的团队。
要建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应，可以通过以下的策略：
1、精选共同目标
为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。例如：台湾霖园集团把“人人都是‘小富翁’”作为团队的共同目标。
被誉为台湾金融界的“聚财神”的霖园总裁蔡万霖，从贩卖大米起家，1979年开创霖园集团，下辖国泰建设、三井工程等企业，经过20多年的不断发展壮大，现已有近20家分公司。据美国《财富》杂志报道，1990年时，蔡万霖个人资产就已达90亿美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
蔡万霖说：“我做大富翁没什么了不起，让每个跟我做事的人成为小富翁，这才是我的骄傲。”希望员工致富，使员工真切感受到工作给他带来的高回报，从而更爱、更珍惜自己的工作--这就是蔡万霖的激励之道。
后来，霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号，又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了霖园团队追求的新目标。
2、不断完善机制与制度
如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。
合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。
希尔顿，现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉，可谁又能想到，唐拉德·希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时，却只有仅仅5 000美元。希尔顿的发展壮大，离不开他们在经营旅馆公司过程中，始终坚持培育的“团队精神”，以及一套有效的制度和机制。
希尔顿培育员工的“团队精神”，是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工，旅馆的好名声全靠他们去创造并维持，所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业，从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象，成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制，使希尔顿成为旅馆业的象征。
3、加强沟通和协作
团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。
英特尔在1968年成立时，还是一个名副其实的小公司，但30年后，其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司，一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说，英特尔是硅谷半导体厂家中，最早、最持久注重沟通协作，开展团队建设的公司，这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。
英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才，英特尔从1982年2月开始，年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”，公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与，气氛非常融洽。另外，英特尔还成立了“多重文化整合会”，定期举办各类活动，对象从华人扩大至犹太人、日本人，促进公司不同文化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。
英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言：“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理，即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳，广纳众议。
4、以人为本、善用人才
人，是企业生存之本，只有拥有一批高素质的人才，企业才会有成功的保障。但是，只拥有人才还不够，还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥，就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”--美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司，其秘诀只有一个，即：善于培养人才，善于利用人才。
比尔·盖茨认为：“越是拥有大量聪明人的公司，越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以，他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织，相互协作是一切的基础，一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。
